【正文】 需設(shè)置的檢查點(diǎn)（checkinpoints）以及應(yīng)該怎樣安排自己的時(shí)間。首先，經(jīng)理人要通過(guò)提出下面的問(wèn)題來(lái)確定自己想要得到的結(jié)果：“在未來(lái)1年半到2年的時(shí)間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力于取得何種結(jié)果？時(shí)限有多長(zhǎng)？”然后，他要考慮行動(dòng)會(huì)受到的約束：“這條行動(dòng)路線是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價(jià)值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動(dòng)就會(huì)有效。但如果違反這些約束條件，行動(dòng)就必定是錯(cuò)誤的，會(huì)無(wú)果而終。行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對(duì)它進(jìn)行修改，因?yàn)槊恳淮涡袆?dòng)，無(wú)論是成功還是失敗，都會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。商業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)狀況的變化，特別是企業(yè)內(nèi)部人員的變化，也會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)——所有這些變化都要求對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂。制訂書(shū)面計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它需要一定的靈活性。此外，行動(dòng)計(jì)劃還必須創(chuàng)建一個(gè)對(duì)照期望來(lái)檢驗(yàn)結(jié)果的體系。高效經(jīng)理人通常會(huì)在行動(dòng)計(jì)劃中設(shè)置兩個(gè)檢查點(diǎn)：第一個(gè)安排在計(jì)劃時(shí)段的中間點(diǎn)，比如1年半的計(jì)劃會(huì)在第9個(gè)月設(shè)一個(gè)檢查點(diǎn)；另一個(gè)則安排在計(jì)劃時(shí)段的終點(diǎn)和制訂下一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃之前。最后，行動(dòng)計(jì)劃必須成為經(jīng)理人時(shí)間管理的基礎(chǔ)。時(shí)間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無(wú)論組織屬于何種類(lèi)型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)、還是非營(yíng)利組織，它們從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是時(shí)間的消耗者。除非行動(dòng)計(jì)劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時(shí)間，否則這個(gè)計(jì)劃就不會(huì)有任何用處。據(jù)說(shuō)，拿破侖曾說(shuō)過(guò)沒(méi)有哪場(chǎng)勝仗是按計(jì)劃取得的。然而，他還是會(huì)為每一場(chǎng)戰(zhàn)役制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多。如果沒(méi)有行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)理人就會(huì)成為事件的俘虜。隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置檢查點(diǎn)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無(wú)從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項(xiàng)。行動(dòng)把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的時(shí)候，經(jīng)理人必須特別注意決策、溝通、機(jī)會(huì)（而非問(wèn)題）和會(huì)議等事項(xiàng)。下面，我們對(duì)其進(jìn)行逐一討論。承擔(dān)決策責(zé)任在下述內(nèi)容沒(méi)有確定之前，決策就不算達(dá)成：?誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；?最后期限；?哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)）這個(gè)決策；?必須把決策通報(bào)給哪些人，即使決策對(duì)他們并無(wú)直接影響。大量的組織決策碰到了麻煩，就是因?yàn)闆](méi)有解決這些基本的事項(xiàng)。例如，30年前，我的一個(gè)客戶在快速成長(zhǎng)的日本市場(chǎng)上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業(yè)，但一直沒(méi)有明確由誰(shuí)來(lái)告訴采購(gòu)人員這個(gè)合作伙伴的產(chǎn)品規(guī)格用的是公制而不是英制——從來(lái)沒(méi)有人傳遞過(guò)這個(gè)信息。定期（也就是按事先確定的時(shí)間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當(dāng)，也會(huì)得到及時(shí)糾正，防止造成真正的損失。反思的內(nèi)容，包括從行動(dòng)結(jié)果到?jīng)Q策背后的假設(shè)等所有事項(xiàng)。關(guān)于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關(guān)鍵而又最難制定的。對(duì)于這些決策，這種審查尤為重要。對(duì)人事決策的研究表明：這些決策當(dāng)中真正成功的只有三分之一；另有三分之一結(jié)果平平——既不算完全成功，也不算徹底失??；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這一點(diǎn)，所以他們會(huì)檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策作出的6到9個(gè)月之后）。如果發(fā)現(xiàn)決策沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果，他們并不會(huì)武斷地下結(jié)論說(shuō)是當(dāng)事者沒(méi)有履行結(jié)果；相反，他們會(huì)認(rèn)為是自己犯了錯(cuò)誤。在管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)里，經(jīng)理人能認(rèn)識(shí)到，誰(shuí)要是不能勝任新的崗位——尤其是在升職之后，過(guò)錯(cuò)也許并不在這些人身上。同時(shí)，經(jīng)理人出于對(duì)公司、對(duì)同事應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也決不會(huì)讓無(wú)所作為的員工占據(jù)著重要的崗位?？?jī)效不理想也許不是員工自己的錯(cuò)，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應(yīng)該讓他們有機(jī)會(huì)回到原有級(jí)別和工資水平的某個(gè)崗位上去。不過(guò)，當(dāng)事人很少做出這種選擇，這些人通常會(huì)自愿離職，至少在美國(guó)公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在，對(duì)公司的作用是很大的，因?yàn)檫@可以鼓勵(lì)人們離開(kāi)安穩(wěn)、舒適的崗位，去接受有一定風(fēng)險(xiǎn)的新職務(wù)。而公司的績(jī)效，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。系統(tǒng)化的決策評(píng)估，還是一個(gè)強(qiáng)大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對(duì)照自己的期望來(lái)看決策的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識(shí)欠缺或者信息不足，可以認(rèn)清自身存在的偏見(jiàn)，還常?？梢灶I(lǐng)悟到?jīng)Q策之所以沒(méi)有產(chǎn)生成果，是因?yàn)樗麄儧](méi)有為這個(gè)工作配備合適的人選。把最優(yōu)秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項(xiàng)極其重要而艱巨的工作?？墒窃S多經(jīng)理人都輕視了這項(xiàng)工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人已經(jīng)忙得不可開(kāi)交了。系統(tǒng)化的決策評(píng)估還可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的經(jīng)理人不會(huì)自己去做決策或者采取行動(dòng)，而是授權(quán)給別人去做。這樣的領(lǐng)域?qū)θ魏稳藖?lái)說(shuō)都是存在的，世界上沒(méi)有全能的天才經(jīng)理人。大部分有關(guān)決策的討論，都假設(shè)只有高級(jí)經(jīng)理人才會(huì)進(jìn)行決策，或者只有高級(jí)經(jīng)理人的決策才重要。這是一種危險(xiǎn)而錯(cuò)誤的看法。事實(shí)上，從專(zhuān)業(yè)人員和一線主管開(kāi)始，組織內(nèi)的每個(gè)層級(jí)都會(huì)有決策。在知識(shí)型組織里，那些顯然屬于較低層級(jí)的決策是極其重要的。知識(shí)型員工對(duì)他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)會(huì)計(jì)）會(huì)比其他人了解更多，因此他們的決策可能會(huì)影響到整個(gè)公司。無(wú)論是在哪個(gè)層級(jí)，良好的決策能力都是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能。所以，在知識(shí)型組織里，必須把這項(xiàng)技能公開(kāi)傳授給所有的員工。承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來(lái)說(shuō)，這意味著他們會(huì)與同事——包括上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)——分享自己的計(jì)劃，并且征詢這些人的意見(jiàn)。同時(shí)，他們會(huì)讓每一個(gè)人都知道，為了完成任務(wù)，自己會(huì)需要哪些信息。從下級(jí)到上級(jí)的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對(duì)同級(jí)和上級(jí)的信息需求給予同等的重視。切斯特?巴納德（ChesterBarnard）1938年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)理人的職能》（TheFunctionsoftheExecutive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權(quán)或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動(dòng)看成僅僅是信息專(zhuān)家（例如會(huì)計(jì)人員）的事情。結(jié)果是，他們得到了大量自己并不需要也無(wú)法使用的數(shù)據(jù)，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個(gè)問(wèn)題最好的辦法，就是每個(gè)經(jīng)理人都明確自己所需要的信息，然后主動(dòng)索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。專(zhuān)注于機(jī)會(huì) 優(yōu)秀的經(jīng)理人專(zhuān)注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。當(dāng)然，問(wèn)題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問(wèn)題不管多么有必要，都不會(huì)創(chuàng)造成果，充其量只會(huì)防止遭受損失而已。只有利用好機(jī)會(huì)，才能產(chǎn)生成果。因此，對(duì)高效經(jīng)理人而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會(huì)而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們?cè)鯓硬拍馨堰@些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？”具體地說(shuō)，經(jīng)理人可從下面7種情境中搜尋機(jī)會(huì)：?本企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失??；?市場(chǎng)、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀(jì)的造紙業(yè)只關(guān)注每棵樹(shù)中可以制成木紙漿的那10%，完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機(jī)會(huì)，把它們都當(dāng)成了廢料）；?流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；?行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；?人口統(tǒng)計(jì)學(xué)動(dòng)向；?思維模式、價(jià)值觀、感知、情緒或者意義的變化；?新知識(shí)或者新技術(shù)。高效經(jīng)理人還要確保問(wèn)題不會(huì)凌駕于機(jī)會(huì)之上。在大部分公司里，每個(gè)管理報(bào)告的首頁(yè)列出的都是些主要問(wèn)題。事實(shí)上，把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)的做法更明智。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在機(jī)會(huì)沒(méi)有得到分析和妥善處理之前，管理層會(huì)議上不必先討論如何去解決問(wèn)題。對(duì)機(jī)會(huì)的專(zhuān)注還涉及另一個(gè)重要方面——人員配備。高效經(jīng)理人把最優(yōu)秀的員工用在把握機(jī)會(huì)，而不是解決問(wèn)題上。圍繞機(jī)會(huì)配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個(gè)成員每隔6個(gè)月編制兩份清單，一份列出整個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)，另一份列出整個(gè)企業(yè)內(nèi)績(jī)效最為突出的人員。然后對(duì)每個(gè)成員列出的所有清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優(yōu)秀的人員與最佳的機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配。順便說(shuō)一下，日本的大企業(yè)或者政府部門(mén)把這種匹配當(dāng)作人力資源的一個(gè)主要任務(wù)，這種做法也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢(shì)之一。提高會(huì)議成效在二戰(zhàn)期間和此后的若干年內(nèi)，美國(guó)最搶眼、最強(qiáng)有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區(qū)的紅衣主教——弗朗西斯?斯佩爾曼（FrancisCardinalSpellman），他曾歷任數(shù)屆美國(guó)總統(tǒng)的顧問(wèn)。斯佩爾曼上任時(shí)，紐約教區(qū)一貧如洗，大家也了無(wú)生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時(shí)候，紐約教區(qū)已成為美國(guó)天主教會(huì)教區(qū)中的楷模。斯佩爾曼常說(shuō)，除了睡覺(jué)之外，他每天只有兩段各25分鐘的獨(dú)處時(shí)間：早上起床之后在他的私人祈禱室里做彌撒時(shí)，以及晚上睡覺(jué)前做晚禱時(shí)。其余時(shí)間他都是在開(kāi)會(huì)，接待一個(gè)又一個(gè)的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會(huì)結(jié)束。高級(jí)經(jīng)理人受到的束縛，不會(huì)像天主教重要教區(qū)的大主教那么多。但對(duì)經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級(jí)別比較低的經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人員，每個(gè)工作日都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起，也就是說(shuō)在參加某種形式的“會(huì)議”——唯一例外的是少數(shù)高級(jí)研究人員。即使談話對(duì)象只有一個(gè)人，也算是開(kāi)會(huì)。所以，要取得高效能，確保會(huì)議談的都是工作，而不是與工作無(wú)關(guān)的閑話。召開(kāi)高效會(huì)議的關(guān)鍵，是先確定會(huì)議屬于哪一類(lèi)型，因?yàn)椴煌?lèi)型的會(huì)議要求不同形式的準(zhǔn)備工作，取得的結(jié)果也會(huì)不同：聲明、公告或者新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)議。要使這種會(huì)議富有成效，所有成員都必須事先準(zhǔn)備好草稿。會(huì)議結(jié)束時(shí)，必須有一個(gè)事先指定的成員承擔(dān)發(fā)布最終文本的責(zé)任。宣布事項(xiàng)的會(huì)議——如宣布一項(xiàng)組織變革。會(huì)議議題應(yīng)當(dāng)僅限于宣布的事項(xiàng)以及對(duì)此展開(kāi)的討論。聽(tīng)取單個(gè)成員報(bào)告的會(huì)議。除了報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)。聽(tīng)取多個(gè)或者所有成員報(bào)告的會(huì)議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對(duì)方的報(bào)告內(nèi)容。另外一種做法是在每個(gè)報(bào)告后安排一個(gè)簡(jiǎn)單的討論，所有成員都可以提問(wèn)。如果采取這種形式，應(yīng)該適當(dāng)提前將報(bào)告分發(fā)給所有與會(huì)者。召開(kāi)這種會(huì)議時(shí)，每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該限制在預(yù)定的時(shí)間之內(nèi)，比如15分鐘。向會(huì)議的召集者匯報(bào)的會(huì)議。召集會(huì)議的這位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真傾聽(tīng)并且提出問(wèn)題，然后做出總結(jié)，而不要自己又來(lái)演講一番。僅僅是讓與會(huì)者同經(jīng)理人見(jiàn)面的會(huì)議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會(huì)和晚餐就屬于這種類(lèi)型。這種會(huì)議是居高位者必然要遭的罪，無(wú)法讓它們變得有建設(shè)性。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，只要不讓它們侵占自己的工作時(shí)間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因?yàn)樗堰@些會(huì)議限制在早餐和晚餐時(shí)間，保證了工作時(shí)間免受打擾。提高會(huì)議成效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先確定哪種類(lèi)型的會(huì)議是恰當(dāng)?shù)?，確定之后就務(wù)必遵循相應(yīng)的形式。另外，會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會(huì)又提出其他問(wèn)題供討論，而是在做完總結(jié)陳詞之后就宣布休會(huì)。良好的跟進(jìn)措施（followup）也與會(huì)議本身同樣重要。艾爾弗雷德?斯?。ˋlfredSloan）是我所了解的最高效的企業(yè)經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，帶領(lǐng)通用汽車(chē)（GeneralMotors）從20世紀(jì)20年代一路走到50年代。斯隆每周6個(gè)工作日的大部分時(shí)間花在會(huì)議上——每周3天用于召開(kāi)委員會(huì)正式會(huì)議，其成員是固定的；另外3天用于召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，參與者是通用汽車(chē)的某位或者若干位經(jīng)理人。在正式會(huì)議開(kāi)始時(shí)，斯隆會(huì)宣布會(huì)議的目的，然后就一直傾聽(tīng)。他從不做筆記，除了問(wèn)清費(fèi)解之處外，他也很少說(shuō)話。會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，他會(huì)做一個(gè)總結(jié)并且感謝與會(huì)者，然后就離開(kāi)會(huì)議室。會(huì)后，他立即給與會(huì)者寫(xiě)一份簡(jiǎn)短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡(jiǎn)要總結(jié)會(huì)上的討論及其結(jié)論，并且清楚地說(shuō)明會(huì)上決定的所有工作任務(wù)（包括就該主題再次召開(kāi)會(huì)議或者研究某個(gè)事項(xiàng)）。同時(shí)，他還會(huì)明確指出任務(wù)的最后期限，以及由哪個(gè)經(jīng)理人來(lái)負(fù)責(zé)。參加會(huì)議的所有人員都會(huì)收到這份備忘錄。就是通過(guò)這些每一個(gè)都堪稱(chēng)微型杰作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效經(jīng)理人。高效經(jīng)理人知道，任何會(huì)議都是要么富有成效，要么浪費(fèi)時(shí)間，二者必居其一。以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話最后一個(gè)做法是：不要以“我”來(lái)思考或者說(shuō)話，而要以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來(lái)分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，他們必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。這聽(tīng)起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但是務(wù)必嚴(yán)格遵守。我們上面已經(jīng)討論了高效經(jīng)理人的八個(gè)做法，現(xiàn)在我再加上最后一個(gè)錦上添花的做法。這個(gè)做法非常重要，以至于我要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽(tīng)，后發(fā)言。在性格、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、價(jià)值觀和信念等方面，高效經(jīng)理人是千差萬(wàn)別的。但是，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們會(huì)完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足的。提高成效是一門(mén)學(xué)科，就像其他所有學(xué)科一樣，是能夠?qū)W會(huì)，而必須學(xué)會(huì)的。第五篇 激勵(lì)員工篇之《員工激勵(lì)的“四力模型”》如何讓員工做出最好的成績(jī)，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點(diǎn)，這是管理者面臨的最棘手的長(zhǎng)久挑戰(zhàn)?？墒牵降资裁礀|西能夠激勵(lì)我們？幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人們一直試圖破解這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多德（Aristotle）、亞當(dāng)斯密（AdamSmith）、西格蒙德弗洛伊德（SigmundFreud）、亞伯拉罕馬斯洛（AbrahamMaslow）等，都曾努力理解人類(lèi)行為的種種微妙特征，給了人們?cè)S多啟發(fā)。但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識(shí)。他們提出的理論確實(shí)有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車(chē)的運(yùn)動(dòng)（啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向），可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒(méi)法懂得汽車(chē)的工作原理的。幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟?lèi)的大腦有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類(lèi)行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類(lèi)進(jìn)化的結(jié)果。保羅勞倫斯（）和尼廷諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動(dòng)力：人性如何塑造選擇》（Driven：HowHumanNatureShapesO