【文章內容簡介】 現出來的征兆可能包括：超長時間工作的新經理不愿意接受新的任務，其下屬往往無所事事，新經理傾向于代表下屬說話、而不是鼓勵下屬們與高層經理直接溝通。要幫助這些年輕的新經理進行有效的授權，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區(qū)別；二是高層經理和組織看重的領導者素質有哪些；三是培養(yǎng)有才華、有前途的員工對于任何公司都非常重要。你還要讓新經理們明白，除了實現一些量化的目標外，他們還會因為一些比較難量化的成績獲得獎勵。對于新經理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經理們從一開始就有了這樣的理解。在讓新經理明白了自己的角色變化后，你就可以開始著手指導他們怎么做了。毫無疑問的是，你應該以身作則，為他們樹立榜樣。你有責任先對手下的新經理授權，盡你所能，幫助他們克服由于懷疑自己對組織的價值而產生的不安全感。然后，你就可以協(xié)助他們尋找機會授權給下屬，吸引下屬對工作的投入。我輔導過的一位年輕經理，曾有過急需找時間培訓和指導新員工的經歷。他所在的公司當時剛剛收購，他必須面對新的行業(yè)規(guī)則和政策，還必須解決頻繁的員工流動問題。他手下職位最高的下屬是一位原來在收購方工作的女性職員——這位女士因為家事請了長假，很快就要回公司上班了。新經理很肯定地認為自己不能向她尋求任何幫助，因為她畢竟一直是在兼職工作，而且還要負責公司最大的客戶。更麻煩的是，新經理懷疑她對自己的升職非常不滿。當我們在評估他所面臨的情形時，這位新經理領悟到，這位高級下屬目前最關心的是如何讓自己重新成為團隊的重要一員。在意識到這一點后，他馬上讓這位下屬承擔起了一些重要的監(jiān)督性的職責，同時相應減輕了她在客戶方面的負擔。當然，這位下屬非常樂意接受這樣的安排。事實上，當她結束休假回到公司時，為將與新老板一起共同建設他們的團隊而感到興奮。當這些新任經理抱怨堆積如山的工作時，一定要抓住這樣的機會和他討論一下授權問題。你可以先鼓勵他嘗試風險較小的行動，根據下屬明顯的個人優(yōu)勢進行授權。例如，讓具有出色組織能力的助理負責新產品投放市場的后勤工作，要比讓一個不熟悉這類細節(jié)安排的明星銷售員去做這項工作的風險小得多。最初的成功可以幫助新經理建立信心，使他愿意逐漸冒更大的風險去進一步利用每個下屬的能力。應該向新經理反復強調的是，授權不等于完全放手不管。在授權的同時，他們需要把一個復雜的項目分解成幾個便于管理的部分，明確定義出每個部分的階段目標，這樣可以使有效的后續(xù)管理更加容易。在項目啟動前做出定期會議的安排也很重要，這樣可以確保經理及時了解項目的進程，也可以讓團隊成員有一種責任感。 進行戰(zhàn)略性思考 新經理大都能熟練掌握一種訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務顯得比全局性的行動更重要。那些從組織內部提拔起來的經理尤其如此。因為作為剛剛從一線升上來的員工，他們習慣不斷處理緊急問題。的確，這些不久以前不是掌握著大量專業(yè)技術的獨立工作者，面對急需幫助的客戶和下屬，他們會本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人，要遠比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且，還有什么比老板親自跳進戰(zhàn)壕打一場勝仗更能鼓舞士氣的呢？一個領導如果在緊急情況時身先士卒，當然體現了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那么緊急？新經理的“新員工”有沒有被授權去處理一些復雜的問題？而且，如果新經理老是忙于滅火，有誰來對整個部門進行戰(zhàn)略性的思考？如果你是一名高層經理，腦子里忽然間跳出了這些問題，那就說明你手下的新經理還沒有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個角色。我最近輔導的一位年輕經理，已經非常習慣于對不斷發(fā)生的問題做出反應，以致于不愿花任何時間在我們所說的戰(zhàn)略性行動上。當我追問他原因時，他說他覺得自己的一項重要職責就是等危機的發(fā)生。“我雖然規(guī)劃出了時間，而如果發(fā)生緊急情況的時候我的表現讓他失望那怎么辦？”他問道。當我指出如果出現了真正的危機，他完全可以推遲戰(zhàn)略進程時，他似乎松了一口氣。但他仍然認為專門花時間思考業(yè)務規(guī)劃是一種自我放任－－即使公司已經要求他領導的團隊在下個會計年度大幅提高生產效率，他卻沒有為這一現實問題做任何準備。面對這種情況，高層管理者應該向新經理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項必備的技能：對于初次擔任管理者的人而言，可能只有10%的工作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經理們必須證明自己可以進行戰(zhàn)略性的思考和行動。作為高層管理者你可以通過定期的會議幫助下屬經理注意對全局的關注，你不能任由他們只評價一下最近的業(yè)務情況就繼續(xù)行動下去，而應該針對這些結果提出一些探索性的問題。例如：“市場中有什么樣的趨勢可能在未來兩個季度中影響你？告訴我，你的競爭對手會對這個趨勢采取什么對策？”還有，不要因為他們對下屬進行了出色的培訓而感到滿足，你要繼續(xù)追問：“為了使明年的生產效率提高25%，我們的員工需要增加什么樣的技能？”如果你對經理們的回答不滿意，要讓他們知道你希望他們采取的思考方式是－－不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰(zhàn)略性的思考過程。新經理通常關注具體的行動，而不是關注目標。這是因為行動能夠很快完成（例如，開會來討論如何改進銷售人員展示產品的技巧），而實現目標一般要花更多的時間（例如，讓銷售人員的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過要求新經理們寫下書面的目標，清楚地區(qū)分目標和支持目標，清楚地區(qū)分目標和支持目標的行動，來幫助他們進行戰(zhàn)略性的思考。這種堅持設定目標的原則可以讓新經理（以及一些稍有經驗的經理）有條理地制定戰(zhàn)略行動計劃。比如一些像員工發(fā)展這樣難以衡量的軟性目標就非常關鍵，把它們寫下來并制訂明確的行動方案，可以使它們具體化。這樣當目標實現的時候，會讓新經理產生一種成就感，并且讓其被獎勵的可能性更大。有了明確目標的經理不會整天老是想著去思考戰(zhàn)術的問題。同樣重要的是，這個流程可能幫助高層管理者確保下屬經理正在考慮正確的問題，并且正在有效地調度他的團隊。 給予積極的反饋 避免對抗是人類的天性，大多數人在不得不糾正別人的行為時都會覺得尷尬，新經理們也不例外。他們通常會避免與下屬一起處理重要的事情。我們經?？梢钥吹竭@樣的情景：一個員工為完成績效目標而苦苦掙扎，或者在會議中表現不當，而經理這個時候卻袖手旁觀，期盼情況會奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后，會對經理沒有采取任何行動感到失望。事實上，這位經理自己的挫折感也會越來越深，因為他不愿意相信下屬不理解他的用意。于是，一個簡單的績效問題演變成了信任度問題。當經理最后解決了問題時，他會將這個問題變得個人化－－在與下屬討論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結果發(fā)現下屬為了避免被指責都急著為自己辯護。大部分缺乏經驗的經理都會拖延很久才與員工談論他們的績效問題。高層管理者要做的是去創(chuàng)造一種環(huán)境，使下屬感到建設性的反饋不是一種批評，而是授權的源泉。要做到這一點，你首先要對下屬們現在的職業(yè)發(fā)展問題進行反饋。你可以簡單地讓他們講述在出現問題之前自己有哪些弱點，例如，在一位新經理獲得了良好的績效評估之后，你可以對他說：“從各方面看，你都將會有一個光明的前途，所以我們必須討論一下那些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我們應該怎么解決這些問題，才能讓你為將來的機會做好準備？”通過這些談話，你可能會驚訝地發(fā)現，那些表現出色的經理對他們自己的職業(yè)發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將這些問題擺上臺面，否則他們就不可能采取什么積極的行動。比較常見的情況是，你下屬的經理給員工的反饋很可能是負面的，這讓他們很難說出口。這時問題的關鍵就是，要在這些經理身上培養(yǎng)起幫助員工達成目標的意愿。這樣的話，即使是大家都不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。我的一位客戶手下有一位表現非常好的高級職員，但這位下屬不愿幫助別人在部門里是出了名的，而且她還總是抱怨自己沒有提升的機會。我的客戶不想直接告訴這位下屬她的態(tài)度非常糟糕，但他并沒有因此而逃避問題，而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對這位下屬個人職業(yè)目標的了解進行了一次重要的談話?！拔抑滥慵庇谧呱瞎芾韻徫唬聦嵣衔业哪繕酥痪褪菐椭阍缛债斏辖浝?。但要做到這一點，我就得首先對你說實話。你要知道，管理的很大一部分職能就是培養(yǎng)下屬中的工作能力。但是到目前為止，你并沒有表現出你喜歡這樣做。既然如此，我們又該如何一起為此而努力呢？”這位經理說這番話的時候既沒有內疚也沒有警告－－他只不過表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達的信息是明確清晰的。事實上，以上的交談方式是我和這位客戶在進行過一次頭腦風暴后想出來的。頭腦風暴經常能幫助新經理發(fā)現，棘手的個人化問題往往可以被分解成直截了當的工作問題。對于這位不愿幫助別人的高級員工，我們實際上并不需要討論她的態(tài)度，而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態(tài)度容易得多。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。的確，高層管理者應該把自己如何進行復雜交流的技巧拿出來與下屬分享。我曾經培訓過一位經理，只要下屬對她的判斷提出質疑，她都會自我辯護。其實不用我告訴她，她也知道這種行為會損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反應。在我的幫助下，她訓練自己在遇到這種情況時迅速、真誠地提出一個事先準備好的問題，比如：“你能再解釋一下你的意思嗎？”這種反應方式給了她緩沖的時間，使她能整理思路進行有效的互動，而不是只替自己辯護。這個技巧其實很簡單，但因為“當局者迷”的原因，她自己想不到要這么做。授權、戰(zhàn)略性的思考、溝通－－也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的問題上摔了跟頭。而且，由于這些法則都是最基本的，新任經理往往被老板們想當然地認為他們肯定掌握了這些法則。但實際是有相當多的人都無法成功地讓自己擁有這些技能。也許，我在整篇文章中一直給你一種錯覺－－只有新任經理在因為沒有掌握這些技能而吃苦頭，但是事實上，各個級別的經理都會犯這樣的錯誤。所以，如果一個組織能為新經理提供支持，幫助他們運用這些管理的基本法則，他就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。第三篇 授權管理篇之《誰背上了猴子》為什么經理們忙得不可開交，而下屬卻無所事事？這里我們將探究一下管理時間(management time)的內涵，因為這涉及經理們與他們的上司，同級人員以及下屬之間的互動關系。具體地說，我們將討論三種管理時間：受上司支配的時間(bossimposedtime)——用于完成上司下達的工作任務。對于這些工作，經理們不能掉以輕心，否則會立即受到直接處罰。受組織支配的時間(systemimposedtime)，用于滿足同級人員提出的積極支持的要求，若置若聞，也會招致懲罰，盡管懲罰并不總是直接的或迅速的。由個人支配的時間(selfimposedtime)，用于完成經理們自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份時間會被下屬占用，稱為受下屬支配的時間(subordinateimposedtime)。剩余時間屬于經理自已，稱為自已支配的時間(discretionarytime)。由個人支配的時間不會導致受罰，因為上司或組織壓根不知道經理最初的打算做些什么，所以就無法對沒有完成什么予以懲罰。為了滿足各方要求，經理需要控制好工作的時間安排和內容。即然完不成上司和組織交代的任務就要受罰，經理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面，經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，增加由個人支配的時間中的自由支配時間，然后利用所增加的時間更好地處理上司和組織布置的任務。然而，大多數經理沒有意識到，他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此，我們將利用背上的猴子(monkeyontheback)這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產生的，以及上司應當如何應對。猴子在誰的背上？讓我們想象一下：一位經理正走在大廳里，這時注意到他的一們下屬瓊斯(Jones)迎面走來。當兩人相遇時，瓊斯向經理問好：“早上好。順便說一下，我們遇到了一個問題。你知道…………”當瓊斯繼續(xù)往下說時，經理發(fā)現此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點：其一，他知道需要參與解決問題；其二，他對情況還不夠了解，無法如下屬所愿當場拍板。最后，這位經理不得不說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，我會給你答復的?！彪S后，兩人分手了。讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前，“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在經理的背上。當猴子從下屬背上跳到上司的背上時，受下屬支配的時間就開始了，一直到該經理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時候，經理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說，他允許瓊斯把他變成她的下屬，去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事——經理從自己的下屬那里接過了責任，并向下屬承諾報告工作進展。這位下屬為確保經理不會忘記這件事，此后將會把頭探進經理的辦公室，喜滋滋地問道：“事情進行得怎么樣了？”(這叫監(jiān)督)或者，讓我們設想另外一個場景。在會談結束時，這位經理對另一位下屬約翰遜(Johnson)說：“好。把這個問題的備忘錄給我送來。”讓我們分析一下這個情景。猴子此刻還呆在下屬的背上，因為下一步行動要由他采取，但猴子已經準備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并把他放入發(fā)文籃(outbasket)。此后不久，那位經理從自己的收文籃(inbasket)拿到備忘錄，并開始閱讀?，F在該誰行動了？是這位經理。如果不趕快行動，他就會從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄(這是另一種形式的監(jiān)督)。這位經理拖延的時間越長，那位下屬就將越感到沮喪(他將會無所事事)，而這位經理就越感到愧疚(被下屬支配的時間將大量增加)。想象一下同第三位下屬史密斯(Smith)見面的情景。這位經理要求史密斯起草一份公關計劃書，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時經理對她說：“需要幫助的話，盡管告訴我。”現在，我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到，在計劃書得到批準之前，她不可能“告訴”經理自己需要哪