【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 三、靈活管理分析 行為準(zhǔn)則 向部屬指明部門的方向、目標(biāo)，以及期待的態(tài)度與行為 如果部屬不了解部門的方向與目標(biāo)，或別人所期待的事物，就無(wú)法主動(dòng)地采取行動(dòng)。為了期望部屬積極的行動(dòng)與協(xié)助，就必須讓部屬明白，并謀求管理的方向、目標(biāo)的共有化。 2. 讓部屬主動(dòng)地發(fā)揮能力，以提拔人才 每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發(fā)揮出自己的能力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，無(wú)法發(fā)揮能力的話就算不上是人才。管理者在感嘆人才不足之前，應(yīng)該先重新評(píng)估人才化的程度。 3. 除了提高部門的活力，有效率地進(jìn)成目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)心部屬，讓部屬有充實(shí)感，讓部屬得以成長(zhǎng)。 管理者在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與對(duì)部屬的關(guān)心這兩件事上應(yīng)取得均衡，而活性化就是實(shí)現(xiàn)這種觀點(diǎn)的手段。也就是目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)與部屬的充實(shí)感、成長(zhǎng)連在一起研究。 4. 尊重部屬的自主性，讓部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng) 管理者希望部屬在工作上能具備他本身就是主角的意義，而能自己思考、采取行動(dòng)，但有時(shí)也感吧部屬等待指示的傾向太強(qiáng)了。其原因很多，但身為管理者應(yīng)該反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬主動(dòng)思考、行動(dòng)。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識(shí)。 5. 了解部屬，讓部屬處于容易發(fā)揮能力的狀態(tài)中 由于主動(dòng)地采取行動(dòng)、發(fā)揮能力，部屬才能獲得充實(shí)感并得以成長(zhǎng)。而靈活運(yùn)用部屬其前提就是徹底了解部屬，由于不是每個(gè)人都一樣，因此要個(gè)別地考察。即使自認(rèn)為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有遺漏之處?是否發(fā)掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時(shí)多半都有許多限制，而管理者是否在容易發(fā)揮能力的工作流程、小組的編制、程序的安排等方面下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。 6. 利用日常的接觸鞭策部屬 管理者平日都會(huì)與部屬們接觸。所以管理者應(yīng)利用這種機(jī)會(huì)，提出問(wèn)題讓部屬思考，并給予鞭策、鼓勵(lì)，以及必要的援助與指導(dǎo)。 讓部屬有個(gè)目標(biāo)，并援助、指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 人類是本著目標(biāo)而行動(dòng)的動(dòng)物。有了目標(biāo)就會(huì)有生氣，會(huì)注意能力的發(fā)揮。這么一來(lái)就能激發(fā)個(gè)人的自主性與主動(dòng)性。因此，管理者應(yīng)致力于使部屬保持著一個(gè)目標(biāo)。  8. 了解部屬的要求及期待，并謀求共同實(shí)現(xiàn)的可能。 管理者如對(duì)部屬的要求及期待太遲鈍的話，將會(huì)引起部屬的不滿，而部屬也會(huì)因此喪失工作的意愿。為了防止這種情形的發(fā)生，應(yīng)積極地收集并了解部屬的要求及期待，而且務(wù)求有所反應(yīng)。引外，也要部屬檢討如何實(shí)現(xiàn)要求及期待，讓部屬也共同的研究、思考。 9. 提高小組的向心力，以發(fā)揮小組的力量 要促進(jìn)管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時(shí)還要顧及小組(集團(tuán))的活性化小組的活性化可以讓小組充分發(fā)揮力量，因此必須培養(yǎng)近來(lái)日漸消失的向心力，并且積極地提出意見(jiàn)，以及重估整理方式。 10.管理者應(yīng)注重本身的活性化 管理者本身若沒(méi)有活力，部屬也難顯出活力。而且只會(huì)注意到部屬許許多多的問(wèn)題點(diǎn)卻很容易把自己的問(wèn)題給擱置了。因此管理者必須重新檢討這一點(diǎn)，并研究自我活性化的方法。 □ 活性管理態(tài)度診斷 1. 活性管理態(tài)度診斷目的 (1)要部屬認(rèn)識(shí)、了解現(xiàn)狀。 (2)了解部屬的要求與工作士氣的實(shí)際情況。 2. 活性管理態(tài)度診斷說(shuō)明 在促進(jìn)部屬活性化的同時(shí)，必須事先列舉檢討應(yīng)該考慮的事項(xiàng)。尤其要檢討活性化中的基本事項(xiàng)。  (1)靈活運(yùn)用提高公司活力的方針。 公司以提升活力作為經(jīng)管課題時(shí)，應(yīng)將方針解釋給部屬了解，并取得共通的理解。如此一來(lái)，部門在提高活力時(shí)，可以讓員工認(rèn)識(shí)并理解全公司的問(wèn)題。 加深部屬對(duì)職責(zé)的認(rèn)識(shí)。 管理者往往以為部屬相當(dāng)了解職責(zé)的問(wèn)題，然 而事實(shí)上仍有不充分的地方。所以在以促進(jìn)活性化為前提時(shí)，必須加深部屬對(duì)職責(zé)與工作的 認(rèn)識(shí)。例如：①管理者應(yīng)該把干部、相關(guān)人員，以及其他部門對(duì)自己部門所做的評(píng)價(jià)與本身 的意見(jiàn)轉(zhuǎn)告給部屬。②讓部屬了解干部、相關(guān)人員、上司、其他部門對(duì)自己的部門有何期望 與要求。③肯定自己部門的特征。因?yàn)橐话闳藢?duì)于職責(zé)中的缺點(diǎn)都會(huì)加以指責(zé)或抱怨，但卻 不知道職責(zé)的特征(優(yōu)點(diǎn))。(3)徹底了解部屬?；蛟S管理者都自認(rèn)為相當(dāng)了解部屬。但是 管理者知道為什么要了解部屬嗎?而且該了解哪些事呢?所以如果有心要了解部屬，就必須列 出該了解的事項(xiàng)，以及確認(rèn)程度(把它記錄下來(lái)，可作為管理者管理部屬的重要資料)。在該 掌握事物中，對(duì)活性化特別重要的事，除了每位部屬的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、特征及公司內(nèi)外 的教育訓(xùn)練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。這些項(xiàng)目還可以通過(guò)日常的 觀察，或從事特別的經(jīng)驗(yàn)來(lái)掌握具體的資料，并收集這方面的信息而加以認(rèn)識(shí)、理解。 □ 活性管理方法診斷 1. 活性管理方法診斷目的 (1)本著堅(jiān)定的決心，積極努力地增強(qiáng)內(nèi)部活力。 (2)表明對(duì)部屬的期待，并與部屬共同計(jì)劃執(zhí)行。 　 2．活性管理方法診斷說(shuō)明 當(dāng)今，“活性化”已成為流行的話題。然而事實(shí)上，這只是文字的流行，真正的活性卻一籌莫展。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應(yīng)留意避免導(dǎo)致這種局勢(shì)的產(chǎn)生。此在促進(jìn)活性化時(shí)，應(yīng)清楚了解哪些才是重要的事項(xiàng)。 (1)提高活力，應(yīng)本著積極努力的態(tài)度。直到上級(jí)指示要活性化，才有所作為的想法只是敷衍局面而已。以這種態(tài)度來(lái)推行活性化，必然得不到什么成果。為了避免這種現(xiàn)象，理者應(yīng)深思推行活性化的必要性與方法(診斷1) (2)研究找尋活性化目標(biāo)的方式。尋找活性化目標(biāo)的方向有：①公司或上司的期待，②職責(zé)的實(shí)況與問(wèn)題點(diǎn)，③部屬的要求或期待等(診斷3)。 (3)讓部屬主動(dòng)參與?；钚曰揪褪且繉僦鲃?dòng)地去推動(dòng)，因此部屬在這項(xiàng)工作中扮演主角的角色。所以必須讓部屬主動(dòng)參與，并非強(qiáng)迫要他們接受，而且也要讓部屬認(rèn)為自己是重要人物(診斷6)。 (4)擬定執(zhí)行計(jì)劃。擬定計(jì)劃是理所當(dāng)然的工作，但如果計(jì)劃不夠堅(jiān)定的話，執(zhí)行上就會(huì)出問(wèn)題(診斷4)。 (5)找出構(gòu)成活性化障礙的原因。找出導(dǎo)致出現(xiàn)障礙的原因并非為了探討辦不到的理由而是為了實(shí)現(xiàn)職責(zé)的活性化，必須找出成為障礙的事物或原因(診斷8)。 (6)安定部門。部屬若對(duì)公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無(wú)法推行活性化所以必須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)。 □ 活性啟發(fā)管理診斷 1. 活性啟發(fā)管理診斷目的 有效地運(yùn)用部屬的能力，并想辦法讓部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng)。 　 活性啟發(fā)管理診斷說(shuō)明  (1)重新思考管理者的任務(wù)。在研究活性化的方法時(shí)要尊重部屬的自主性，有效地利用部屬的能力，讓部屬主動(dòng)地思考與行動(dòng)，讓部屬輕易地發(fā)揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實(shí)感等等，這些都是有利于部屬進(jìn)步的舉動(dòng)。雖然很難一一列舉出來(lái)，但這些卻是管理者平該深思、實(shí)行的工作。但若問(wèn)及部屬是否充分地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評(píng)估了，所以不妨重新從基本上來(lái)研究。這時(shí)，不可將部屬全部歸納在一起，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的個(gè)性、態(tài)度、能力而采取適當(dāng)?shù)姆椒ā＊?(2)讓部屬理解所負(fù)責(zé)的工作，并具備主角意識(shí)。部屬是否真正了解自己所負(fù)責(zé)的工作，如果不明了的話，就無(wú)法關(guān)心工作，也無(wú)法產(chǎn)生主角意識(shí)。因此，就必須讓部屬認(rèn)識(shí)工作的重要性，或是與部屬一同認(rèn)識(shí)工作。如此一來(lái)，不但能理解工作內(nèi)容，也能主動(dòng)地思考。此外，讓部屬關(guān)心自己所負(fù)責(zé)的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷6)，這些都可以讓部屬具備主角意識(shí)，主動(dòng)思考和行動(dòng)。 (3)尊重部屬的自主性。人往往都有被重視的意識(shí)，如果自己的自主性被肯定的話，就會(huì)主動(dòng)地去思考與行動(dòng)。所謂尊重自主性，其實(shí)就是要每個(gè)人都能履行目標(biāo)—計(jì)劃—實(shí)施—評(píng)價(jià)這一連貫的工作流程。以此為基本，再依本人的態(tài)度、能力及工作的不同，采取適當(dāng)?shù)姆椒?診斷5)。另外，尊重自主性的方法還有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自我思考等。自由適量并非毫無(wú)限制，而是在指示工作時(shí)，擬定目標(biāo)、計(jì)劃時(shí)，解決問(wèn)題時(shí)，就要有具體的局限(診斷6) □ 活性管理準(zhǔn)備診斷 1. 活性管理準(zhǔn)備診斷目的推動(dòng)部屬?gòu)氖禄钚曰耐瑫r(shí)，也要做準(zhǔn)備的措施。 　 (1)發(fā)掘、利用部屬的潛在能力。培養(yǎng)人材時(shí)并非只注意個(gè)人的外在能力，還應(yīng)發(fā)掘其潛在能力。人都想充分發(fā)揮自己的能力，所以只要達(dá)到這種目的，他就會(huì)有充實(shí)感。因此管理者必須想辦法有效運(yùn)用部屬。其方法有：①工作適合部屬個(gè)人的能力(“策動(dòng)部屬”診斷7)。委托一件可以發(fā)揮能力的工作是最適合不過(guò)的事，但若有某些限制而無(wú)法如愿時(shí)就該重新編排工作，拓展工作的范圍，將幾件工作集中分派給多數(shù)人負(fù)責(zé)，以替換小組內(nèi)的工作。②給部屬發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)(診斷4)。例如任務(wù)的承辦、特別的課題、工作的分派、問(wèn)題解決等。③多能力化(“策動(dòng)部屬”診斷7)。④籌劃工作的處理方式(診斷4，“策動(dòng)部屬”診斷6)。此外，給予自由適量的權(quán)限及自主管理等也可以讓部屬發(fā)揮能力。 (2)排除障礙以便發(fā)揮能力。能力一旦受到利用，部屬就能主動(dòng)地發(fā)揮出來(lái)；相反地，若受到阻礙，本身的能力就無(wú)法發(fā)揮，而且會(huì)出現(xiàn)不滿的情緒，甚至喪失意愿。為了避免障礙的發(fā)生，就該擬定計(jì)劃使工作的流程順暢，向部屬解說(shuō)工作的計(jì)劃(進(jìn)度)；并取得部屬的理解，做好事前準(zhǔn)備工作，提出必要的情報(bào)，給予援助等(診斷7—9)。  (3)避免部屬無(wú)謂地工作。不讓部屬?gòu)氖潞翢o(wú)價(jià)值和益處的工作。若是以這個(gè)觀點(diǎn)交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(診斷5)。 (4)公平地給予評(píng)價(jià)與肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必須對(duì)部屬給予公平且可以接受的評(píng)價(jià)與肯定。其中的方法很多，例如升遷、獎(jiǎng)賞、升格等。此外， 不只是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。 小組化活性管理診斷  平日要打好基礎(chǔ)，這樣小組(集團(tuán))才能發(fā)揮高水準(zhǔn)的能力。 　 要促進(jìn)小組的活性化、達(dá)成目標(biāo)，平日就該做好基礎(chǔ)的工作。如果忽略了這一點(diǎn)，即使有再好的方法，也只是空忙一場(chǎng)而已。所以平日就要奠定職責(zé)管理的基礎(chǔ)，小組的活性化也同樣要這么做。小組活性化的目的在于生動(dòng)地集結(jié)成員的力量(能力、經(jīng)驗(yàn)、智慧)，并使之發(fā)揮到最高點(diǎn)，因此為了便于推動(dòng)小組的活性化，平日就要留意部屬的行為。 (1)對(duì)杰出小組的定義或合作事實(shí)能取得共認(rèn)。人都有社會(huì)性的欲望，都想歸屬于杰的小組中。而且一旦被歸屬在杰出的小組中，就能有高度的歸屬感，會(huì)與成員共同合作，為小組貢獻(xiàn)所學(xué)。因此，小組的人員應(yīng)對(duì)“杰出小組”有共同的理解，而且對(duì)合作的事宜也要有相同的看法與準(zhǔn)備。 (2)不吝惜彼此提供信息或意見(jiàn)。要調(diào)動(dòng)群體的力量，群體中的成員就應(yīng)積極地提出意見(jiàn)，并力求加以匯集。因此全體成員應(yīng)毫無(wú)顧慮、毫不吝惜地提出意見(jiàn)，而且要相互重視所提出的意見(jiàn)。 (3)平日就該理解相互的工作內(nèi)容。別人的工作跟自己無(wú)關(guān)，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是無(wú)法團(tuán)結(jié)小組力量的。小組活性化的推行無(wú)法順利進(jìn)行，大多是成員有這種想法。 (4)彼此建議，相互肯定。要讓小組活性化，不只要求成員間要和諧，最重要的是要彼此鼓勵(lì)。因此應(yīng)彼此肯定對(duì)方，給予正面的幫助，不相互妨礙，真心相待。而平日就應(yīng)注重待人接物的態(tài)度。 活性啟發(fā)能力診斷一 1. 診斷目的 不可抑制個(gè)人能力的發(fā)揮，要善加利用，并且推動(dòng)、指導(dǎo)、幫部屬提高小組的力量。 　  促進(jìn)小組的活性化，首先要制定目標(biāo)，在方法上下功夫。(1)想辦法讓大家提出意見(jiàn)只是口頭上呼吁大家提出意見(jiàn)并不會(huì)有多大的成效，應(yīng)該還要有具體的行動(dòng)。例如可以利用反問(wèn)的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會(huì)之前就事先要求提出意見(jiàn)等，促使部屬具體地提出意見(jiàn)。 (2)研究合作的方式，并切實(shí)實(shí)行。為了不使合作空洞化，就該決定方式，并實(shí)行。合作總是容易成為一句口號(hào)，或毫無(wú)結(jié)果的自我滿足。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一句口號(hào)。 (3)研究人員的編制。在編制小組中若是兩人共同工作時(shí)，應(yīng)考慮個(gè)人的能力、特征性格、經(jīng)驗(yàn)、體力等，以編制成一組實(shí)力最強(qiáng)的小組。這種環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系配合得好的話，就能充分地發(fā)揮能力，形成一股龐大的力量。 (4)為促進(jìn)小組的活性化，應(yīng)設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)。讓部屬研究行動(dòng)的目標(biāo)，及適切的實(shí)施方法。例如“經(jīng)常詢問(wèn)別人，并采納別人的意見(jiàn)”之行動(dòng)目標(biāo)，有助于小組活性化。 (5)支援小組活動(dòng)。小組活動(dòng)很可能會(huì)極放任，或極端地不活躍。所以必須想個(gè)適合小組的援助對(duì)策，并促使小組能主動(dòng)且活躍地從事小組活動(dòng)。 (6)促進(jìn)與其他小組的合作。與其他小組合作時(shí)，我方必須提出合作的主意。有關(guān)這一點(diǎn)，小組的成員應(yīng)該要理解，而且也要研究如何積極地與其他小組合作。 □ 活性啟發(fā)能力診斷二 1. 診斷目的  (1)不要把中高年齡者當(dāng)作累贅，應(yīng)了解他們，與他們?nèi)诤显谝黄稹＊?(2)考慮起用中高年齡者，以謀求適職化、善用人力為準(zhǔn)則。 　 近年來(lái)，員工確實(shí)有急速趨于高齡化的趨勢(shì)。因此在勞動(dòng)人口中，高齡者所占的比例相當(dāng)高，而今日在人手不足的情況下，就很難雇用年輕人。這么一來(lái)，就必須靈活運(yùn)用高齡者這也是高齡者所期望的。就目前而言，創(chuàng)造一個(gè)具有活力的高齡化社會(huì)，是各個(gè)單位所不可缺少的課題。因此管理者不能把高齡者視為累贅，或敬而遠(yuǎn)之，應(yīng)積極地考慮如何使之活性化。除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、制度外，還應(yīng)注意下列事項(xiàng)。 (1)了解高齡者的態(tài)度及能力。由于長(zhǎng)時(shí)間在自己的手下工作，所以就認(rèn)為很了解自己部屬的能力，或拘泥于高齡者的成見(jiàn)，那么在發(fā)揮潛在能力的工作方面就做得不夠充分。要促進(jìn)高齡者活性化，就必須征詢、了解高齡者的想法，以及他們對(duì)工作或職責(zé)的意見(jiàn)。 (2)對(duì)高齡者不可一概而論，應(yīng)個(gè)別去考量。人隨著年齡的增長(zhǎng)，在能力、體力、機(jī)能等方面都會(huì)有差異，所以應(yīng)掌握每個(gè)人不同之處，研究相應(yīng)的辦法。這就必須以前述的了解高齡者為前提。除此以外，最好也能加深體力與機(jī)能方面的理解