【文章內(nèi)容簡介】 表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)行分析。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 ，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。  ２．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。營銷管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。為了有助于評(píng)估和控制營銷活動(dòng)，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營銷費(fèi)用預(yù)算的工作。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往很快就過時(shí)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計(jì)”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。 營銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會(huì)，找出問題所在，提出改善營工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是覆蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的所有方面。營銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問題時(shí)才采取的行動(dòng)。營銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營卓有成效的企業(yè)增加效益。 □ 國際營銷的控制策略 公司進(jìn)行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。從這一意義上說，控制的本質(zhì)就是管理。其基本過程包括以下三個(gè)步驟： (１)建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn)； (２)衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； (３)糾正對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的偏離現(xiàn)象。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。的確，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到控制過程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級(jí)、分工以及管理部門控制的聯(lián)系渠道。更進(jìn)一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營管理。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國２７家消費(fèi)品跨國公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國際營銷行動(dòng)。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國際營銷管理部門的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內(nèi)營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經(jīng)營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姟惫赐ā４送?，?cái)政和貨幣環(huán)境不同也是問題產(chǎn)生的原因，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價(jià)格 、利潤匯回和營銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對(duì)公司國內(nèi)管理部門抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當(dāng)公司國內(nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令影響國外子公司的經(jīng)營時(shí)，常常遭到抵觸。因此，在國際經(jīng)營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 從控制的角度來看，我們認(rèn)為公司總部管理部門的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾?。國際營銷經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān)主要的控制任務(wù)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國際經(jīng)營中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營一體化的優(yōu)勢。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們?cè)谇拔囊延羞^許多論述，這里不作重復(fù)。有關(guān)方面曾對(duì)國際營銷一體化控制手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)； (２)國際產(chǎn)品管理部門； (３)營銷委員會(huì)； (４)國際營銷會(huì)議； (５)特別工作組； (６)營銷支助性服務(wù)； (７)內(nèi)部營銷出版物； (８)營銷人事輪換。 □ 建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 １．營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 國際公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是，總體發(fā)展和利潤目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動(dòng)都在總部的控制之列?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實(shí)績也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。 績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營銷活動(dòng)的具體評(píng)估措施。比方說，如何評(píng)體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧櫍缓髢稉Q成硬通匯回母公司。 ２．建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國外營銷進(jìn)行控制。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能根?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。 然而問題并非如此簡單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。 制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的基本設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這些關(guān)于營銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進(jìn)行訪問，或者召集各級(jí)管理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。 在擇定適于各別市場的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國內(nèi)、國外經(jīng)營以及各子公司之間的經(jīng)營進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場情況并被各子公司接受。  □ 評(píng)估營銷績效 一旦管理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I銷績效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門首先必須能監(jiān)測當(dāng)前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個(gè)人力量監(jiān)測和評(píng)估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋電話會(huì)議，可以使身處不同國家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。 當(dāng)公司擁有許多海外子公司時(shí)，應(yīng)該要求各子公司按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜于使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅(jiān)持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。 １．匯報(bào) 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營中出現(xiàn)也差錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。 同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報(bào)。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。 從公司總部方面來看，國際匯報(bào)中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間和貯存成本。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動(dòng)。因此，為了提高管理部門對(duì)國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會(huì)迎刃而解。 子公司也有可能出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問題。子公司管理部門常常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)問題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)現(xiàn)自己匯報(bào)的信息得到采用時(shí)，其怨恨情緒明顯減少。 ２．召開會(huì)議 與書面匯報(bào)恰成對(duì)比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門會(huì)議。通過召開這類會(huì)議，公司總部和子公司之間可以展開十分細(xì)致的信息交流。不過，召開會(huì)議也有局限性，其主要缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)間長和會(huì)務(wù)成本高。克服這些缺點(diǎn)的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營活動(dòng)發(fā)揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會(huì)議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報(bào)以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。例如，ＨＰ公司定期召開電信會(huì)議。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。屆時(shí)公司總部的１２名經(jīng)理聚集于美國的某間房子里，當(dāng)?shù)兀姑芾砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺(tái)５２英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營問題交換信息和進(jìn)行討論。 □ 跨國營銷控制體系 為了達(dá)到公司目標(biāo)，管理部門必須隨時(shí)糾正各子公司營銷行為對(duì)于既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離現(xiàn)象，換句話說，管理部門必須“控制”經(jīng)營。而控制過程的最高形式就是對(duì)子公司營銷行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。在國際商業(yè)中，控制常因距離遠(yuǎn)和通訊不便而十分困難?？墒?，如果要想將各別市場經(jīng)營納入到國際一體化經(jīng)營中去，那么保持控制又十分必要。跨國公司必須慎重其事地建立控制體系，該體系必須能使不同的國別性市場感到滿意。 １．規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實(shí)際上不然。目標(biāo)常在規(guī)劃過程中確立，但是更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)所必須承擔(dān)的責(zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經(jīng)營績效對(duì)既定計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)偏離較大，那么控制手段就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急計(jì)劃。有人將統(tǒng)一的國際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。他們?cè)诮忉屍鋬r(jià)值時(shí)說：“每個(gè)人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的‘圣經(jīng)’。它是我們行動(dòng)的基石。它有助于教育我們的人，使他們更能適應(yīng)競爭形勢”。