【正文】 分析每月訪問客戶中，哪些是新客戶，哪些是既有客戶，訪問活動應以。對客戶的訪問頻率分析一般以大客戶為主，但如果對某客戶的訪問頻率出奇地高，應詳細查明原因。 （３）訪問頻率分析。由于訪問次數(shù)有期限度，訪問頻率也有上限，所以，對每月訪問客戶家數(shù)應加以固定。訪問家數(shù)則表示市場管理能力的數(shù)值。確定標準訪問次數(shù)是相當困難的。一般可用訪問次數(shù)和訪問家數(shù)表示。通常包括訪問準備時間、移動時間、面談時間、等待時間、無謂時間，其中以生產性的面談時間為最重要。這是營銷績效審計所不可忽視的項目。如折扣損失、折讓損失、樣品和備品的無償贈送、傭金等費用。 審查銷售費用的重點，一般放在變動銷售費用方面，特別是銷售條件費用的變動狀況。因為固定銷售費用在某一期間內金額相對穩(wěn)定，但比率會隨銷售收入的增減而升降。固定銷售費用，包括人事費用、交際費用和壞帳損失等；變動銷售費用則包括傭金、運費、銷售促進費用等。如果各費用項目增減率大于銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為高；如果各費用項目增減率小于銷售收入增減率，說明當期的銷售費用率較前期為低。如果各費用項目增減率大于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為高；如果各費用項目增減率小于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為低。 銷售費用組成比率分析，是了解各費用項目金額占整個銷售費用的比重后，針對重點費用項目進行分析檢查。  □ 銷售費用績效審查 銷售費用績效的審查內容應該包括三項：銷售費用增減比率、銷售費用組成比率、銷售費用率高低的評核分析。此項比率以在１００％以上為好，表明公司產品受訂率高，市場占有率相應有所提高。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公司： 新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100% 既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，并同時確保當年度既有客戶的銷售收入。 ５．客戶評核分析 銷售收入可分為新客戶和既有客戶兩項。市場占有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。通過當年銷售動態(tài)同上年市場動向對應比較，可評核市場營銷狀況。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應該確實了解其構成內容，以求出實質成長率。 ３．成長評核分析 即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。 銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。各海外子公司主要任務在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。具體內容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是： 銷售差異＝當期銷售收入＝前期銷售收入 ＝當期售價（Ｐ）當期銷售量（Ｑ）－前期售價（Ｐ′）前期銷售量（Ｑ′） ＝售價差異＋數(shù)量差異 ＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′ ２．利益評核分析 利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析。在審查中要注意，公司是否做到：合作者雙方利用各自的優(yōu)勢，相輔相成，合作生產，共同銷售。另外，以品牌并列的合作經營方式，也是建立自有品牌的一種有效起點。 ４．合作經營戰(zhàn)略 合作經營是一種對合作者雙方都有利的一種經營方式。因此，以單一產品和系列產品兩者并進，這是一個有前途的經營方式。 ２．系列經營戰(zhàn)略 系統(tǒng)經營就是在專業(yè)經營的領域中接連擴展，增加銷售金額。此外，還要熟悉市場狀態(tài)、市場價格、消費需求、競爭對手等情況。但是，這種做法僅對含較高的可控固定成本的產品比較適宜，而對固定成本較 低的產品則難度較大。一般可以采取 兩種方式：一是在退出的過程中盡可能收回一部分資金；二是通過清理或停止經營及早退出 市場。 在審計過程值得注意的是，不管公司采取什么類型的轉變戰(zhàn)略，在接近破產的情況下，公司 要充分利用現(xiàn)有的資源，大力支持那些會在短期內產生收益的經營活動。公司在決定采取這種戰(zhàn)略時，應考慮兩個問題： (1)公司還能在長期內獲利嗎？如果能，那末在長期內繼續(xù)經營的價值是否大于清理的價值。如果公司這樣去做有困難，那么，就要考慮是否打算清理業(yè)務，準備退出市場。這種戰(zhàn)略的具體實施應考慮到公司銷售額與行業(yè)領先公司銷售額的比例關系。采取這種戰(zhàn)略一般在產品／市場發(fā)展成熟階段或開始衰退階段。公司執(zhí)行這種戰(zhàn)略應做好兩件事：第一件事是為了更好地適應市場需求，公司應當重新調整、合理分配現(xiàn)有資源；第二件事是要密切監(jiān)視公司外部環(huán)境的變化，從而及時提出公司進一步發(fā)展的行動方案。因此，便追求最大的獲利能力，以便取得最大的利潤。采取此種戰(zhàn)略多半在產品／市場發(fā)展的成熟階段。因此，為了實現(xiàn)增長戰(zhàn)略，一般應注意： (１)公司必須取得與市場發(fā)展相適應的資源，以及融通資金、擴大銷售渠道，從而保持當前的競爭位置； (２)在市場增長變得緩慢而競爭更加激烈的時候，公司為了有效地競爭，需采取強有力的競爭手段，力圖促進市場增長。采取這種戰(zhàn)略一般是在產品／市場發(fā)展的成長階段。 上述四條所起的指導作用有多大，最后取決于公司本身獨特的創(chuàng)造性。 （３）公司應針對市場的不同需要隨機應變，確定競爭的重點，從而建立本公司的優(yōu)勢。行業(yè)內各個公司為了增加自己的市場份額，不斷地增加投資，導致原有的競爭位置發(fā)生變化。產品和市場都在發(fā)展，公司要增加市場份額，必須投入大量資金。采取這種營銷戰(zhàn)略，通常是發(fā)生在產品／市場發(fā)展的開發(fā)階段。對不同的營銷戰(zhàn)略類型，應采取不同的審計方法。相反，公司雖然處于衰退行業(yè)，但由于營銷績效卓越，結果不僅能生存，而且會有良好的經濟效益。由于公司的類型不同，產品的批量也不同，所以可分別或綜合運用產品壽命周期曲線等分析方法來判斷，而判斷的重點是產品／市場的發(fā)展階段，而不是行業(yè)和吸引力。一般可分四個步驟進行檢查： （１）評價當前公司的市場位置，即在競爭中的位置； （２）分析公司面臨的外部環(huán)境，即主要的機會和威脅； （３）分析公司主要資源的技術； （４）找出存在的差距。通過這些評價，明確公司在營方面能干些什么。 （３）內部物質條件評價。 公司職工的素質在很大程度上決定著公司興衰。通過與競爭對手的產品比較，評價本公司產品質量、技術、功能、價格、服務等方面的優(yōu)缺點，以確定產品趕超目標；對照用戶的要求，評價產品滿足用戶要求的程度，明確產品改進方向；評價產品對公司利潤的貢獻，多品種生產要弄清每個品種對公司利潤貢獻的大小和對公司總利潤的影響程度；評價產品的前途和風險，即產品的市場需求有沒有發(fā)展前途，產品在激烈的市場競爭中有沒有生存能力，預測各種不利因素對公司會帶來什么風險。 市場機會分析 （１）弄清市場有些什么需求，他們愿意付出多大代價？ （２）弄清能為公司在近中期獲得最低限度的利潤是多少？遠期能給公司發(fā)展提供什么市場機會？ （３）弄清本公司產品和相鄰產品的關系，會給產品銷售造成多大影響？ ３．競爭者有關情況 （１）競爭對手的生產規(guī)模、地理位置、營銷戰(zhàn)略以及領導班子的素質和決策風格； （２）競爭對手的產品組合，包括產品線的構成、產品的技術水平、功能、質量、成本、包裝、價格、工藝以及生產效率等等； （３）競爭對手的市場地位，包括目標市場、銷售量及期增長率、市場占有率、市場覆蓋以及發(fā)展新產品、新技術、新工藝的力量； （４）競爭對手的銷售系統(tǒng)，包括銷售組織、人員構成、流通渠道的構成、銷售網點的分布、各個流通環(huán)節(jié)的差別，以及各代理商的態(tài)度、銷售服務項目、服務網點分布等； （５）競爭對手的促銷活動，包括銷售策略、推銷方式以及廣告宣傳等； （6）競爭對手的財務狀況，包括其產品成本和價格組成、公司資金來源和占用情況、公司主要經濟指標完成情況以及信貸能力和其他籌資能力； （7）競爭對手的技術素質和管理素質； （8）競爭對手的自然資源狀況、能源供應狀況、原料供應渠道以及原料價格變動的承受能力； （9）潛在競爭對手的有關情況。這是制定營銷戰(zhàn)略的基礎。及時找到問題癥結，將有助于改進銷售，提高效益。 (４)執(zhí)行的定期性。 (３)分析的獨立性。營銷審計包括一系列有秩序的審核項目。只有全面的營銷審計，才能更有效地將公司營銷弊端的蓋子全部揭開。營銷審計涉及公司全部營銷活動。 關于營銷計劃審計，主要是檢查計劃目標是否實現(xiàn)，抓住銷售分析、市場份額分析、銷售費用率分析、財務分析、顧客態(tài)度分析等進行審核；關于營銷戰(zhàn)略審計，主要是檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面尋求最佳機會；關于營銷效率審計，主要是抓住銷售隊伍、廣告、促銷、分銷以及儲運等環(huán)節(jié)進行審核；關于盈利率審計，主要是檢查公司哪些地方賺錢、哪些地方虧損。即：銷售網點的市場覆蓋面；分銷商、經銷商、制造商代表、經紀人和代理人的作用；公司分銷渠道的布局改進方案；存貨控制辦法、倉庫位置、運輸方式的效果。分析每一次促銷活動的成本及其對整體營銷工作的影響。 如以每種媒體和媒介工具觸及一千人次為標準，其廣告成本為多少；每媒介工具能引起人們注意、聯(lián)想和欣喜的人在大眾中所占的比重；顧客對廣告內容和方法的意見；廣告宣傳前后，顧客對產品的態(tài)度如何。即：每次推銷訪問平均所需時間、平均收入、平均成本、費用水平以及訂貨單數(shù)量；每次推銷發(fā)展多少新客戶，喪失多少老客戶；銷售隊伍成本占總成本的百分比。 (3)檢查各營銷實體所推行的直接成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比較利弊，評價成本控制的效果。 □ 營銷盈利水平審查 (1)分析不同產品、市場、地區(qū)、分銷渠道和公司下屬的營銷實體盈利率，對若干細分市場是進入、擴大、收縮還是放棄，其短期和長期的利潤將達到什么水平。 (５)查公司對顧客購買行為的變化。 (４)查資金運用狀況。 (３)查營銷費用率。通過與競爭者作比較，找到上升或下降原因。通過銷售差異分析和微觀銷售分析（即分別從產品、銷售地區(qū)、貿易渠道等方面分析），找出未完成預定銷售額的原因。 □ 營銷制度審查 (1)檢查營銷信息系統(tǒng)的有效性，即它能否及時、正確地提供有關顧客、分銷、經銷商、競爭者、供應商以及社會各界人士，對公司產品市場發(fā)展的動脈信息； (2)檢查公司是否有效地利用信息系統(tǒng)所提供的調查報告，以及運用何種方法進行市場預測和銷售預測，其效果如何； (3)檢查營銷計劃系統(tǒng)的有效性，看營銷年度計劃中的銷售、市場份額、營銷費用、資金運用和顧客購買行業(yè)分析等方面的執(zhí)行結果，特別是檢查銷售預測和市場潛量估計的正確程度；檢查銷售定額的制定是否體現(xiàn)出既積極又可靠，通過努力可以達到預期水平； (4)檢查營銷控制系統(tǒng)的有效性，公司采取什么措施去收集、組織、篩選新產品的創(chuàng)意構思；公司對新產品設計投資是否作過調查研究和商業(yè)分析；新產品試銷試用后的市場反饋。 □ 營銷戰(zhàn)略審查 (1)檢查公司經營是否以市場為導向； (2)檢查營銷目標是否明確，與公司的競爭地位、資源狀況和市場機會是否相適應 ，在指導營銷計劃執(zhí)行和實績評估上起到什么作用； (3)檢查公司營銷戰(zhàn)略能否明確地指導營銷目標的實現(xiàn)，是否與公司產品壽命周期所處的階段相適應，與競爭者營銷戰(zhàn)略相比有何特點； (4)檢查公司目標細分市場的確定根據(jù)哪些準則，這些細分市場是在什么樣的情況下選擇出來的，公司為細分市場制定的市場地位和營銷組織所采取的行動收到哪些效果等。營銷審計的主要內容是：  □ 營銷環(huán)境審查  (１）查人口發(fā)展變化，給公司造就市場機會還是形成銷售威脅，為適應其變化，公司采取哪些行動；分析居民收入、儲蓄比例、市場價格以及銀行信貸的變化，給公司帶來的影響及其相應措施； (２）查公司所需的自然資源、能源成本、環(huán)保措施、產品技術、加工技術的改進以及公司在技術領域內所占地位； (３）查政府的政策、法律，對公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術的影響，尤其在防治污染、解決就業(yè)、安全生產、廣告宣傳、價格控制等方面，及當?shù)卣心男┮?guī)定影響公司的營銷； (４）查客戶（顧客）對公司產品侍何種態(tài)度，他們的生活方式和價值觀念對公司營銷帶來什么影響。國際營銷審查就以國際營銷的主要內容為其審查對象。營銷審查，是對企業(yè)營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和各項營銷活動作出全面、系統(tǒng)、獨立和定期的檢查。只有這樣，被許可商和分銷才感到自己也是國際公司“家族”中的一員，從而使公司達到“控制”的目的。因此，最好的“控制”是通過建立穩(wěn)定的關系促進被許可商和分銷商努力經營，以便讓他們也能從公司的目標中獲得收益。國際公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的雙邊協(xié)定，但是法律的約束力充其量只能保證最低程度的履約。此外，它們還可以從母公司那里獲得如下一些實際好處： (1)公司總部進行生產投入（從提供原材料到產成品）； (2)為子公司產品提供出口營銷網絡； (3)財政援助； (4)提供生產技術和工藝； (5)提供營銷技巧； (6)公司總部的管理開發(fā)方案對子公司具有促銷意義。對于那些經營績效平平而又無大過失的子公司則可以通過各種鼓勵和直接資助的辦法改善其局面。的確，那些經營績效極差而又獨斷專行的子公司實在沒有存在的必要。 ５．互相依存和共同利益 控制可以具有空頭和兌現(xiàn)兩方面特點，也就是說，公司可以使用積極鼓勵的刺激手段，也可以對子公司采取消極的控制策略。當?shù)毓芾聿块T往往只考慮本市場的短期效益，因此久而久之會損害公司的長遠和總體利益。這是鼓舞子公司士氣的妙招，因為當?shù)毓芾聿块T喜歡自主其事。 以利潤中心的辦法控制子公司經營具有許多優(yōu)點。如果子公司在國外直接代表母公司經營，那么總部就可將大多數(shù)控制任務加于其上。 ４．作為利潤中心的子公司 盡量減輕公司總部控制負擔的一個辦法是使各子公司以利潤中心的態(tài)勢在國外經營。更進一步來說，如果國外子公司實際上實行財務獨立核算，那么總部很難通過預算對它們進行控制。