【正文】 的需要開展一體化的營銷活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地區(qū)上。它同產(chǎn)品管理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才?。?但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)策略。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。 如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對(duì)于利潤(rùn)的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。推銷部門有１個(gè)負(fù)責(zé)全國的經(jīng)理，４個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個(gè)地區(qū)經(jīng)理和１９２０個(gè)推銷員。首先，由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡(jiǎn)單。營銷副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各營銷職能專家之間的關(guān)系?，F(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對(duì)待營銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作“都是為顧客服務(wù)”，“營銷”不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷企業(yè)。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營銷部門的基礎(chǔ)，即由營銷副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。  盡管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。于是，營銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營銷部門負(fù)責(zé)人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營銷成為平行的職能部門。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)立一位營銷主管負(fù)責(zé)。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。推銷部門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，管理推銷人員，并兼管若干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣傳工作。一般說來，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門開始發(fā)展的。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，大體上經(jīng)歷了五個(gè)顯著的階段。 在上述諸因素的影響下，西方企業(yè)營銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過程。但這樣的組織形式并不是從來就有的。營銷戰(zhàn)略能否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。 □ 營銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系 為了有效地實(shí)施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風(fēng)格這五大要素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。 企業(yè)文化和管理風(fēng)格一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。這兩種對(duì)立的管理風(fēng)格各有利弊。有些管理者的管理風(fēng)格屬于“專權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。所以，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念，這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強(qiáng)化和傳播的。 儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有計(jì)劃進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。 □ 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 此外，領(lǐng)導(dǎo)班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 （３）精兵簡(jiǎn)政。 （２）組織的分權(quán)化管理。這些特點(diǎn)是： （１）高度的非正式溝通。ＨＰｅｔｅｒｓ）及小羅伯特彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動(dòng)。也就是說，組織機(jī)構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相適應(yīng)。 □ 建立組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中有決定性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。這個(gè)方案應(yīng)該明確營銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。 三、營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程 在營銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，聯(lián)結(jié)營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績(jī)的是營銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容：①制定行動(dòng)方案；②建立組織機(jī)構(gòu)；③設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；④開發(fā)人力資源；⑤建設(shè)企業(yè)文化和管理風(fēng)格。這些人員還必須樹立共同的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，即“企業(yè)文化”。事實(shí)上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。 成功的企業(yè)首先必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、計(jì)劃、控制與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。 Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的七個(gè)要素之一。只有這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實(shí)施才有保障。 實(shí)踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的具體的實(shí)施方案。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。 因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，克服這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。對(duì)美國大公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，這種情況非常普遍。但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營銷人員通常是根據(jù)他們短期的工作績(jī)效，如銷售量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計(jì)劃體制的弊病，將公司總部的計(jì)劃人員從５８人削減到３３人。因?yàn)闋I銷人員比計(jì)劃人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的計(jì)劃管理過程，會(huì)更有利于營銷戰(zhàn)略的實(shí)施。 （４）脫離實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)致計(jì)劃人員和營銷管理人員互相對(duì)立和互不信任。 （２）專業(yè)計(jì)劃人員往往不了解計(jì)劃實(shí)施中的具體問題，所以計(jì)劃脫離實(shí)際。營銷失敗的原因可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有問題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實(shí)施。 一項(xiàng)研究表明，９０％被調(diào)查的計(jì)劃人員認(rèn)為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之所以沒有成功，是因?yàn)闆]有得到有效的實(shí)施。分析營銷環(huán)境、制定營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃是解決企業(yè)營銷活動(dòng)應(yīng)該“做什么”和“為什么要這樣做”的問題；而營銷工作的實(shí)施則是要解決“由誰去做”、“在什么地方做”、“在什么時(shí)候做”和“怎樣做”的問題。43 / 43哈佛經(jīng)理的營銷管理 營銷工作的實(shí)施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃變?yōu)榫唧w營銷方案的過程。也就是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源（人力、財(cái)力、物力）投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。 營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過程。管理人員常常難以診斷營銷戰(zhàn)略和策略實(shí)施中的問題。 一、營銷工作實(shí)施中的問題及其原因 企業(yè)在實(shí)施營銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會(huì)出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績(jī)？ □ 計(jì)劃脫離實(shí)際 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計(jì)劃通常是由上層的專業(yè)計(jì)劃人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實(shí)施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專業(yè)計(jì)劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使計(jì)劃過于籠統(tǒng)和流于形式。 （３）專業(yè)計(jì)劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷管理人員在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆斫庑枰麄內(nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)計(jì)劃人員為營銷人員制定計(jì)劃，正確的做法應(yīng)該是讓計(jì)劃人員協(xié)助營銷人員自己制定計(jì)劃。因此，許多公司削減了龐大的集中計(jì)劃部門的人員。 □ 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營活動(dòng)。因此，營銷人員常常選擇短期行為。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 □ 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。 □ 缺乏具體明確的實(shí)施方案 有些戰(zhàn)略計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)橛?jì)劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，編制詳細(xì)周密的項(xiàng)目時(shí)間表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。 二、麥金斯的“７Ｓ框架” 據(jù)著名的美國管理咨詢組織麥金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ amp。在麥金斯的“７Ｓ框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。麥金斯公司的研究人員認(rèn)為，近年來美國企業(yè)落后的基本原因在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)管理”思想方法，導(dǎo)致一般管理界過分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技能的普通員工和具有適當(dāng)管理才能和作用的經(jīng)理人員。 此外，這七個(gè)要素（７Ｓ）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相適應(yīng)，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營管理的成功。 □ 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營銷戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。另外，還應(yīng)包含具體的時(shí)間表，定出行動(dòng)的確切時(shí)間。 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機(jī)構(gòu)。  組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。 美國學(xué)者托馬斯Ｊ沃特曼（ＲｏｂｅｒｔＷａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他們合作寫成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一書中，研究總結(jié)了美國４３家出色企業(yè)成功的共同經(jīng)驗(yàn)，指出了有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。出色企業(yè)本身就是一個(gè)巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵(lì)員工進(jìn)行各種非正式的溝通與交流。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還可成立如專題工作組和項(xiàng)目中心等臨時(shí)性組織。大部分成功的美國公司不采用復(fù)雜的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，而采用簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)。例如，美國一家具有５０億美元的大公司，分成１５０個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提高。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起的“粘合劑”的作用。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。另一種管理風(fēng)格稱為“參與型”，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的工作，鼓勵(lì)下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)境。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。 。 四、營銷組織 企業(yè)的營銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營銷計(jì)劃，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營一體化的核心。企業(yè)營銷部門的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟(jì)體制； （２）企業(yè)的營銷管理哲學(xué)即經(jīng)營指導(dǎo)思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。 □ 營銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著經(jīng)營思想的發(fā)展，長(zhǎng)期演變而成的。  ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。在這個(gè)階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。  ３０年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。  隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來作為輔助性工作的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營銷職能的重要性日益增強(qiáng)。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長(zhǎng)期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。  一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)。 □ 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營銷職能專家營銷