【正文】 ，就做不到這些了。哈佛經(jīng)理的越權(quán)，實際上也是一種侵權(quán)現(xiàn)象。對下越權(quán)，使下屬有職無權(quán)，下屬就會產(chǎn)生上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權(quán)、說了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。如果是下級對上級越權(quán)，也會有目無領(lǐng)導(dǎo)、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結(jié)的因素。越權(quán)危害實在甚多。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎越權(quán)，因為這樣他一不操心費力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛奉承的庸才，才歡迎越權(quán)，因為這樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理越權(quán)，就是說，越權(quán)就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團結(jié)的。 □ 有害于本職工作的完成有意無意地習(xí)慣于越權(quán)的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時，人的時間和精力是有限的，用于越權(quán)方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本職工作的完成。十一、防止越權(quán)的方法與藝術(shù)下屬的越權(quán)有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地越權(quán)；二是由于對上級領(lǐng)導(dǎo)有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)卦綑?quán)；三是在非常情況下的越權(quán)。哈佛經(jīng)理要根據(jù)不同的越權(quán)情況，采取不同的防止下屬越權(quán)的方法與藝術(shù)。 □ 明確職責(zé)范圍權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來的。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個重要原則。有職無權(quán)，是被人越權(quán)；有權(quán)無職，是侵越了別人的權(quán)力。越權(quán)是有權(quán)無責(zé)，被越權(quán)是有責(zé)無權(quán)。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無職無權(quán)、有職有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)無責(zé)、無職無責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止越權(quán)現(xiàn)象。這就必須明確職責(zé)范圍。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負責(zé)處理。防止出現(xiàn)有些問題、臨時發(fā)生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。上下級的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責(zé)范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負其責(zé)。 □ 進行一級管理一級的教育除了對下屬明確職、權(quán)、責(zé)的范圍外，還要對下屬進行分級領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。分級領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。這是分級領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。下屬根據(jù)這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。對下屬的越權(quán)，尤其是對有意的越權(quán)，應(yīng)提高到目無組織、目無領(lǐng)導(dǎo)，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現(xiàn)的高度來認識。這樣，下屬對自己的越權(quán)才會引起警覺。 □ 為下屬排憂解難上級領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現(xiàn)的越權(quán)現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬先斬后奏、干了再說的越權(quán)行為。十二、糾正下屬越權(quán)的方法與藝術(shù)一經(jīng)發(fā)生下屬越權(quán)現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法加以糾正。 □ 先表揚后批評對下屬越權(quán)，要作具體分析，不能簡單地批評和指責(zé)。有的下級越權(quán)，是做了應(yīng)由上級主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。這是和他有較強的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點相聯(lián)系的。這和工作不負責(zé)任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種越權(quán)的精神反倒顯得是可貴的。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去越權(quán)。對于那種出自正當(dāng)動機而越權(quán)的下級，應(yīng)該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，指出越權(quán)的危害，以越權(quán)的具體事實幫助其分析研究，指出不越權(quán)而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實事求是所感動，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚什么，克服什么。 □ 維持現(xiàn)狀，下不為例哈佛經(jīng)理對下屬越權(quán)產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。有時，下屬越權(quán)決定或處理的問題，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬越權(quán)行為與哈佛經(jīng)理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無損大局。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績。□ 因勢利導(dǎo)，糾正錯誤有時下級越權(quán)，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經(jīng)或正在產(chǎn)生負效應(yīng)。這時，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補救、糾正，亡羊補牢，力爭把損失減少到最低限度。并教育下屬吸取教訓(xùn)，認清越權(quán)的危害。十三、防止和克服自己越權(quán)的方法與藝術(shù)各級領(lǐng)導(dǎo)都能對自己的實際權(quán)力進行約束和控制，防止和糾正自己越權(quán)，是避免越權(quán)現(xiàn)象的根本。對這個問題，哈佛經(jīng)理應(yīng)該提高認識，采取措施。 □ 與越權(quán)有關(guān)的問題哈佛經(jīng)理除了認識越權(quán)的危害以外，要認清與越權(quán)有關(guān)的幾個問題。哈佛經(jīng)理對下屬越權(quán)，和對下屬不信任、不放心、不放手有關(guān)。這種不信任，主要是對其工作的認真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過。這個問題必須解決。首先要做到疑人不用，用人不疑。對沒有考察了解清楚的干部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽干，在做的過程中不斷增長才干。如果通過實踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導(dǎo)，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛，也不能卸套不用，自己去干。哈佛經(jīng)理對下或?qū)ι显綑?quán)，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。一個哈佛經(jīng)理，必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對別人的弱點過于指責(zé)和苛求。要尊重別人的缺點弱點。沒有缺點弱點的人是沒有的。如果人的每個弱點都受到別人的指責(zé)和苛求，尤其受到哈佛經(jīng)理的嫌棄，那么，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。一個好的哈佛經(jīng)理，能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當(dāng)明顯但無關(guān)宏旨的缺點不要計較?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。其實，自恃高明，并不一定高明，越權(quán)本身就是一種不高明的做法。 有的領(lǐng)導(dǎo)者對上或?qū)ο略綑?quán)，是自以為和下屬或上級哈佛經(jīng)理的關(guān)切密切，甚至友誼深厚。關(guān)系密切，友誼深厚，是處理好上下級關(guān)系的感情基礎(chǔ)。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發(fā)生角色變異，相互越權(quán)，上級當(dāng)下級的家，下級主上級的事。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應(yīng)，工作不會有高效率。再說，你也只能與個別哈佛經(jīng)理關(guān)系密切，因此而越權(quán)，更會引起其他領(lǐng)導(dǎo)人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。因此，關(guān)系密切，也要各負專責(zé)，照章理政。 □ 提高權(quán)力的自控能力哈佛經(jīng)理防止和克服自己越權(quán)，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。權(quán)力本身就是有效的控制。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自控能力。封建權(quán)力欲意識，在一些哈佛經(jīng)理那里時有表現(xiàn)。他們認為權(quán)力到手，便可主宰一切，有了權(quán)力，就有了權(quán)威、權(quán)勢，就可為所欲為，獨來獨往。于是把人、財、物等各種權(quán)力集于個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這種想法必須克服。每個人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學(xué)生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)。任何哈佛經(jīng)理，上朝理政是領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈恢?，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。任何哈佛?jīng)理的權(quán)力，都是上下有限，左右有度的，有個范圍，不是沒邊沒沿。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。有的哈佛經(jīng)理，為了防止和克服自己越權(quán)，對自己提出克服四過(對人對事要求過嚴、過高、過細、過急)；堅持四少(對微觀工作少聽、少問、少說、少做)；做到四不(對人對事不急、不躁、不氣、不惱)；運用四法(座談法、溝通法、談心法、閑聊法)。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好領(lǐng)導(dǎo)工作。除此之外，哈佛經(jīng)理還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。這可以克服工作的隨意性，防止越權(quán)。27 / 27