【正文】 機(jī)關(guān)。凡此，有所側(cè)重，才能有所成就。為此，就要堅(jiān)持動機(jī)與效果相統(tǒng)一。因?yàn)闄?quán)力不是獨(dú)立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。□ 合理的授權(quán)：實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也有層次性。這樣，哈佛經(jīng)理才能一身變眾身，一腦變多腦，使哈佛經(jīng)理的智慧和能力放大。 □ 合理的授權(quán)：滿足下級的自我歸屬感合理的分權(quán)，有利于調(diào)動下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，培養(yǎng)人才，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。 □ 合理的授權(quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。下面我們用一個案例來分析授予部下實(shí)權(quán)的重要性。卡爾松插嘴說：太好了，說下去。39。五、授權(quán)的類型授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。口頭授權(quán)多屬臨時性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。這種授權(quán)的使用期也較長，相對穩(wěn)定。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進(jìn)行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級對間接下級所進(jìn)行的授權(quán)。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報(bào)，往往是拖著走路，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。下面用一個案例來說明它。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。要選好授權(quán)者，必須對準(zhǔn)備接受授權(quán)的個人做細(xì)致的分析和了解：(1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗(yàn)?他最擅長承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)?(2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績效如何?(3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力?(4)哪項(xiàng)工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣?現(xiàn)在生活中，具有下面特點(diǎn)的個人，往往是受權(quán)的理想人選。這種人善于獨(dú)立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復(fù)雜棘手的問題；善于提供有價值的獨(dú)特見解。這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，以顯示對領(lǐng)導(dǎo)的尊重。當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。(3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級承擔(dān)。成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢?(1)成功的哈佛經(jīng)理對下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。總的說來，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。 □ 要因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)授權(quán)時，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。決策，簡言之就是作出決定。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請示正職領(lǐng)導(dǎo)而不請示，擅自決定問題的現(xiàn)象。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。包攬下面的工作是越權(quán)；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的?！?有害于工作的正常秩序生產(chǎn)經(jīng)營和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動人的積極性。對下越權(quán)，使下屬有職無權(quán)，下屬就會產(chǎn)生上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權(quán)、說了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。十一、防止越權(quán)的方法與藝術(shù)下屬的越權(quán)有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無意地、不自覺地越權(quán)；二是由于對上級領(lǐng)導(dǎo)有成見，或?yàn)榱孙@示個人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)卦綑?quán)；三是在非常情況下的越權(quán)。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無職無權(quán)、有職有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)無責(zé)、無職無責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止越權(quán)現(xiàn)象。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去越權(quán)。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進(jìn)行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績。這種不信任，主要是對其工作的認(rèn)真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對別人的弱點(diǎn)過于指責(zé)和苛求。 有的領(lǐng)導(dǎo)者對上或?qū)ο略綑?quán)，是自以為和下屬或上級哈佛經(jīng)理的關(guān)切密切，甚至友誼深厚。 □ 提高權(quán)力的自控能力哈佛經(jīng)理防止和克服自己越權(quán)，唯一的實(shí)際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學(xué)生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)。這可以克服工作的隨意性，防止越權(quán)。這樣按客觀實(shí)際認(rèn)識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈恢?，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。行使?quán)力的人要提高權(quán)力的自控能力。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點(diǎn)淺一點(diǎn)，容易理解和諒解。沒有缺點(diǎn)弱點(diǎn)的人是沒有的。首先要做到疑人不用，用人不疑。這時，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正，亡羊補(bǔ)牢，力爭把損失減少到最低限度。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實(shí)事求是所感動，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么，克服什么。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會助長下屬先斬后奏、干了再說的越權(quán)行為。這是分級領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。 □ 明確職責(zé)范圍權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來的。越權(quán)危害實(shí)在甚多。如果越權(quán)行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動去想、去干。如果哈佛經(jīng)理對下級越權(quán)，對工作橫加干預(yù)，或有意無意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。不同單位有不同的大事。總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是越權(quán)的表現(xiàn)。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。基層決策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。這是履行法定職務(wù)時所必須的權(quán)力。但具體說來，對于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢環(huán)境和不同的授權(quán)對象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。因?yàn)槎嘁粋€人的智慧就多一分力量，何況上級領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。(4)向上司的上司稟報(bào)請示，或向多個上司請示，即多頭請示。 □ 要防止授權(quán)失衡、失控所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級逐漸翅膀硬了，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。(2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方