【正文】 、相關(guān)人員建立良好的合作關(guān)系，應相互確認并做出必要的意見溝通。 2. 溝通行為診斷說明 不僅在自己部門內(nèi)要做到意見的溝通，也必須與相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員積極地溝通意見。一般的管理者都只著眼于自己的部門，因此很少與其他部門、相關(guān)人員進行意見的溝通。但是管理者必須明確，若是與其他人的關(guān)系密切，并且共同合作，其結(jié)果將是自己部門的成果，也是全體的成果。 (1)排除意見溝通上的障礙。一碰到溝通困難時，往往會認為原因在于對方，所以雙方若能共同研究原因所在的話，就能發(fā)掘出很多的問題。因此應把它視為共同的問題，共同去解決。通過這種溝通，還可促進相互的理解。 (2)討論意見溝通融洽的方法，決定后應付諸實現(xiàn)。討論并具體地確認需要溝通的內(nèi)容。以信息為例，就要相互確認彼此需要哪一種信息，并決定交換信息的方法。而且彼此都采取行動。特別是在商談事項或解決共同的問題時，必須集思廣益，所以更要確實地選擇適當?shù)姆绞?。若能實際采取這種行動，就能使意見溝通更加融洽，而且也是一種良好的意見溝通式此外還應定期地集會，如能做到這種程度，不但能彌補上列的不足，而且還可以評價決定事項的實效。 (3)促使相關(guān)部門的成員與部屬相互溝通意見。管理者彼此可以溝通意見，但部屬之間會認為禮多必怪，而導致效果不佳。因此管理者必須讓不同部門的部屬彼此打招呼，并創(chuàng)造機會讓部屬一同討論。此外也要注意相關(guān)人員與部屬的交談方式。 溝通能力診斷一 在與部屬溝通意見后，管理者都希望能評價部屬的反應，以及溝通的成效。 借助確認的過程，可找出需要改進或加強的地方。 　 2診斷說明 (1)部屬是否能將問題付諸實踐。在認識并理解后，最后卻不付諸行動，那么一切都將毫無意義。只靠語言交流很難掌其程度，因為質(zhì)問或討論只能確認到某種程度。至于付諸行動，則是管理者及部屬的根本目標所在。 (2)對于說明的反應如何。管理者應留意避免單向式的溝通，應該引發(fā)部屬對說明表示質(zhì)問或意見。如果部屬沒有質(zhì)問或意見，就以為他了解了，這樣就是單向式的溝通。為了避免單向式的溝通，或因不懂而不知該提出怎樣的問題，管理者就應調(diào)查部屬平時提出問題、意見的反應。 (3)部屬是否主動前來溝通意見。管理者都非常歡迎部屬能主動地前來溝通意見。但事實上，大部分的部屬都不會主動討論。不僅限于特定的人員，其他的部屬又能聊到怎樣的程度(診斷5)?是否會以行動表示想與上司交談的意愿?甚至是否不需要問，部屬也會積極地表示意見、提供信息、提出提案(診斷6)?部屬是否會告訴管理者不滿或煩惱的事情?或許有人認為部屬不來商量，是因為心存不滿。這些情況管理者都應該考慮到。 □ 溝通能力診斷二 診斷表  (1)對于告知的信息、資料的理解程度如何。對于工作或職責的各項活動的必要信息資料，或是部屬想知道的信息、資料，都能毫不隱瞞地提供給部屬。但并不只是通知信息資料就可以了。最重要的是，部屬要能真正了解信息、資料，并能善加利用。如果部屬沒有好好利用，就必須給予指導。 (2)對命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔細地下達命令與指示。關(guān)于這一點，是大家所爭議的，因為從能讓部屬思考的觀點出發(fā)，這樣做是對的。如果凡事都交待得很清楚，部屬很容易。但是指示、命令若太籠統(tǒng)的話，其他人都不容易了解，這樣也不行所以應該重點式地提示，避免部屬理解錯誤。并且還要按部屬的不同，而改變命令、指示的下達方式。所以各位管理者都應把握命令下達的指示。此外還應確認部屬是否適時適當?shù)靥岢鰣蟾?。如果沒有的話，就應該考慮問題是否出在管理者的身上了(診斷4)。 (3)部屬間的意見溝通如何。管理者必須思考部屬意見溝通的靈活性。例如交流信息為的就是預防過失或錯誤的發(fā)生。在工作中，對于感覺有危機的事或察覺到的事，可以通過相互的討論而引起對方的注意。而且也可以檢查造成危機的原因，以及改善措施。如果不這樣就會鑄成無法彌補的大錯。因此應確認部屬是否只與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進行交談討論。 四、輔助上司分析 □行為準則 ，并且能安心地履行職務(wù) 所謂輔助上司，就是協(xié)助上司，讓上司易于履行職務(wù)。因此首先就是不能造成上司有任何負擔，不能減少上司執(zhí)行職責的時間，也不能使上司更加忙碌。如果上司擔心部屬的職務(wù)執(zhí)行，連瑣碎的事都得親自指示部屬，或者部屬凡事都依賴上司，都要經(jīng)過商量要求指示或依賴上司解決問題的話，這就等于妨礙了上司職責的執(zhí)行。 、方針、意圖，并協(xié)助實現(xiàn) 身為管理者應該真正地了解這些事。除了仔細聽取上司的說法并加以領(lǐng)會，還必須陳述自己的意見，以協(xié)助上司實現(xiàn)其方針、意圖。 ，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計劃和問題解決 上司在決定方針、決策、擬定計劃、思考問題解決問題時，需要多方面的意見——所屬范圍的情報、資料、意見等作為參考。這等于是參與上司的意見與問題的解決，所以輔助及參與可以說是一體的兩面。 ，努力找出解決難題的策略 輔助上司時就應該積極地接受上司的指示，并地提出意見。因此平日要收集整理情報、資料，處于隨時可利有的狀態(tài)，而且做好隨時對承辦范圍可以提出意見的準備。此外，對于不能立即答應的事項，不能為了避免造成負擔就說辦不到，而應該思考該怎么處理，以不負上司的期望，積極努力去做。  ，并適時適當?shù)靥岢霆?做報告應該站在上司的立場，上司需要一份怎樣的報告，其內(nèi)容、做法、時機等都需考慮到。事情處理得不當就辯解，或推諉等行為內(nèi)容都是差勁的報告。 、方針貫徹于部屬心中，并達成共識 上司的想法、方針不僅要轉(zhuǎn)達給部屬，還要說明直到人們都理解為止——彼此協(xié)商，謀求管 理者與部屬一致的理解。而且要獲得部屬全員的支持，并讓部屬思考該如何行動。  ，構(gòu)成良好的合作關(guān)系 應促進上司率與所屬人員主動溝通意見，以圖構(gòu)成良好的合作關(guān)系。如此也可使上司的愿望得以實現(xiàn)，這也算是輔助的一種方式。因此身為上下溝通管道的重要人物，應積極致力于這方面的工作。  上司極希望集團間通力合作，并且與管理者彼此商討方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是輔助中的大事。  ，促進意見溝通和相互了解 如果不被信任的話，上司會對輔助的行為保持懷疑的態(tài)度。意見溝通、相互了解不夠充分的話，管理者就很難知道該輔助哪些事。   輔助是援助上司的行為，另一方面，管理者本身應該指它當作是必要的職責，這樣可以令上司感動。  ，并考慮方法 確認上司如何接受輔助，觀察上司的行動，聽取意見。這樣可以重新評估輔助的方法以及今后的做法。 □ 輔助態(tài)度診斷  (1)了解上司的意圖，加深彼此理解。  (2)考慮輔助的方式，為上司工作。　 　  (1)確實弄清輔助之事。不可含糊地輔助上司，或不先在腦子里打個底，應該弄清自己該做些什么，并加以確認才行。輔助上司由于會讓人認為與日常管理者的工作沒有太大的關(guān)連，因而容易遭到忽略。為了使它更加清楚，最好將輔助的事項寫下來。而且也為了避免一廂情愿，應與上司會談，知道上司對你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的現(xiàn)象。 (2)在輔助方法上多下功夫。唯有弄清楚輔助上司的內(nèi)容之后，才可能知道自己該采取什么步驟與方法。盡管你誠心誠意地想輔助上司，如果方法不當?shù)脑?，無異是弄巧成拙。因此事前你必須了解上司的個性、立場，然后再根據(jù)觀察結(jié)果，采取最適當?shù)膶椒?。?(3)努力工作感動上司。就輔助上司的另一方面而言，可以說是希望上司能采取眾所期待的行動，因此要努力讓他知道你所期待的行為。其中一種方法就是制造部屬與上司協(xié)商的機會，這樣不但能使上司可以直接獲知部屬所期待的事，同時也能讓部屬知道上司的期待因此可以達到上司與部屬意見完全溝通的效果。 (4)改變立場，給予輔助。這是指站在上司的立場觀察事物、思考問題而言。以上司的立場來觀察事物，確實可以拓寬視野，改變對事物的看法。所以站在上司的立場去觀察“輔助”的內(nèi)容，便可以擴充輔助的內(nèi)容，并找到自我啟發(fā)的目標。因此借助輔助內(nèi)容的實行，可以達到自我啟發(fā)。 □ 輔助方法診斷  (1)讓上司沒有負擔或煩惱，獲得上司的依賴。 了解上司的意圖、期待?！?  (1)讓上司有更多的時間執(zhí)行本身的任務(wù)。不造成上司任何負擔，換言之就是不麻煩上司，使上司沒有不安感，可以放心地交給你任務(wù)，實現(xiàn)上司的期望。因為這樣做可能獲得上司的依賴。如果得不到依賴，上司對你就有所牽掛，他就必須隨時注意你、幫助你。因此應注意理解上司的想法、方針、加深與上司之間的相互理解等，以取得上司依賴的態(tài)度。 (2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判斷與行動。這時候，就關(guān)系到權(quán)限移轉(zhuǎn)的問題，但自己還是要有管理者應有的態(tài)度，判斷、思考自己該做的事情，而在決定并與上司商量后徹底執(zhí)行。若凡事都需通過上司，與上司商量，就無所謂權(quán)限轉(zhuǎn)移了。 (3)讓上司沒有不安感，可以放心地交給你任務(wù)。上司在規(guī)劃自己的時間時，對于其指示的事情的執(zhí)行都很放心的話，他會交付更多的任務(wù)。為了不造成任何的不安感，對指示應采取令上司安心的應對、行為。諸如應答模棱兩可、常藉口說些理由的回避態(tài)度、沒有自信的應策、凡事仰仗指示等行為，會令上司擔心你底氣不足。為了讓上司安心，必須讓他肯定你的能力。除了拿出實績之外，在擬定目標、制定執(zhí)行計劃時，應針對內(nèi)容向上司說明一番。而且不只是有語言，還要列舉具體的事件，向上司說明以什么方法來執(zhí)行較妥。實際上，在接受權(quán)限轉(zhuǎn)移時，應積極爭取別人交付工作給你的機會(診斷7)。 (4)監(jiān)督本身應受部屬依賴，并將部屬團結(jié)在一起。上司在執(zhí)行計劃時，會擔心員工是否團結(jié)一致。若能消除這種掛念的話，就可減輕上司的負擔。 □ 報告與情報提供自我診斷  (1)協(xié)助上司執(zhí)行職務(wù)時，要提供有益的情報。 (2)呈報意見，并提出確切的報告。  (1)當上司執(zhí)行任務(wù)時，經(jīng)常留意并給予上司有利的輔助。例如提供上司需要的情報資料、呈報意見、提出問題、參與問題解決、承擔上司布置的工作、適時適當?shù)靥岢鰣蟾娴韧ㄟ^這些行動可以參與更深入的經(jīng)營。管理者可以說肩負著參與經(jīng)營的任務(wù)，所以應積極地利用這種機會。 (2)了解上司的方針，并研究上司需要怎樣的信息、資料。如管轄的形勢等，應提供上司想知道的必要信息、資料(診斷3)。因此，可制成一覽表，平日就做好資料的收集與整理，以便應付上司的需要。當然管理者本身也可以利用。管理者應該提供上司所依賴的信息、資料，在收集的方法上下功夫，具備問題意識，不遺漏任何重要的信息、資料。 (3)研究該對什么事呈報什么意見。由于靈機一動而想到的意見，不能當做意見呈報，應該有明確的方向。例如上司的方針、目標、計劃、現(xiàn)存的問題、部門的改革、部屬期望的事、上司思考的事等(診斷6)。 (4)解決問題時，上司應詢問管理者的意見，并共同解決。避免增加上司的負擔，應積極地參與問題的解決。這種態(tài)度、行為，可以獲得上司的依賴(診斷7)。 (5)適時適當?shù)貓蟾?。雖然報告很容易變成形式化，但是根據(jù)目標提出報告，是輔助上司不可缺少的要件。為了充實任務(wù)的內(nèi)容，必須掌握各方面的報告作為參考的依據(jù)，再依照情況的不同，研究各種意見、原因與改善方案(診斷8～9)。 □ 輔助關(guān)系診斷  成為上司與部屬的渠道，促進意見的溝通。 (2)創(chuàng)造與部屬的合作關(guān)系。  (1)理解并貫徹“上傳下達”。管理者必須將上司的想法、方針、指示事項等徹底讓部屬理解，但這種行為實際上很容易流于形式上的傳達，或上司誤以為部屬都已經(jīng)了解。這就經(jīng)營者經(jīng)常抱怨上情下達做得不夠徹底的原因。所謂的理解，是指要加以領(lǐng)會、付諸于行動例如就理解之事給予協(xié)助，并研究實施的具體行動，積極地處理指示的事項(診斷1～3)。而不是如法炮制地單向傳達，而應該就具體的事件相互協(xié)商、研究、處理。 (2)選出部屬中的代表，將下情呈報上級。管理者不可以扭曲部屬所表達的意見、期待、要求，而應原原本本地傳達給上司。應注意不能出現(xiàn)有所保留或夸大其實的現(xiàn)象。此外，不能只是轉(zhuǎn)達，同時還要表達身為管理者的意見或要求。若只是轉(zhuǎn)達的話，就如同是傳聲筒而已，等于放棄身為部屬代表的立場。所以不能只是把話帶到，而應該設(shè)法讓上司有所回應并將上司的想法或回答轉(zhuǎn)告給部屬。若不這么做，部屬就不會依賴你，也不會向你表明想法、意見、要求，最后整個組織的風氣就完全被破壞了。 (3)善用上司與部屬溝通意見的機會。意見的溝通并不能順其自然地發(fā)展，而是要靠某種機會，而管理者就必須制造這種機會，并研究如何善用它(診斷6)。例如制造交談的氣氛、思考某一話題、想辦法解決問題等，都是有效的溝通機會。 (4)讓上司肯定部屬。管理者肯定部屬分別有直接肯定的方法與間接的方法，要上司肯定部屬也是其中的方法之一，這樣可以使上司與部屬構(gòu)筑成良好的關(guān)系(診斷9)。 　 　 35 / 35