【正文】  ，應(yīng)避免有自以為是的態(tài)度〖HT5”，5SS〗 管理者本身應(yīng)注意避免有自以為是的毛病。意見(jiàn)溝通如果踴躍的話，工作的氣氛就會(huì)開(kāi)朗。例如管理者只要吩咐一聲，部屬也能欣然接受，這樣就能做好意見(jiàn)溝通。 ，就應(yīng)注重平日的接觸 管理者在日常之中，就應(yīng)經(jīng)常與部屬接觸。 、指示、援助、指導(dǎo)等 良好的意見(jiàn)溝通可以提高監(jiān)督行動(dòng)的成果。 ，應(yīng)考慮目的、對(duì)象及狀況，策劃有效的方法 意見(jiàn)溝通包括對(duì)上(對(duì)上司)、對(duì)下(對(duì)部屬、包括部屬之間)、橫向(對(duì)相關(guān)人員)、對(duì)外(對(duì)外部的人)，而且還因人而異。因此必須明確地指出意見(jiàn)溝通上的障礙，或不能促進(jìn)溝通的理由，并且加以解決。雖然有點(diǎn)困難，但是不要只在語(yǔ)言上相互了解，否則反而會(huì)導(dǎo)致相互的不信任。能與對(duì)方溝通的確是一件了不起的事，但是最重要的則是應(yīng)相互了解對(duì)方的立場(chǎng)。所以應(yīng)著重在“不要成為自以為是的意見(jiàn)溝通”“不要現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣”“不要只轉(zhuǎn)達(dá)交付的事”“讓對(duì)方具體地理解”“坦然地接納”“讓對(duì)方思考”等，力圖意見(jiàn)的溝通。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)自己是部屬的意見(jiàn)溝通中心，而且要思考身為“中心者”該做的事，且積極努力地去做，以提高意見(jiàn)溝通的成果。 三、外交溝通分析  □行為準(zhǔn)則 、了解意見(jiàn)溝通的重要性，而且管理者應(yīng)有身為部屬意見(jiàn)溝通中心的覺(jué)悟 意見(jiàn)溝通對(duì)組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無(wú)法運(yùn)作，管理者也無(wú)法完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)能力就如同幻影。要確認(rèn)部屬是否對(duì)策動(dòng)啟發(fā)積極性有所反應(yīng)，可參與診斷4—6。要確認(rèn)實(shí)行的程度，其前提必須是先具體地表明你所期盼的事項(xiàng)(診斷2)。 (4)部屬會(huì)實(shí)現(xiàn)你對(duì)他的期望。執(zhí)行工作時(shí)若未受到信賴，就無(wú)鼓起身為主角的那股沖勁(診斷4) (3)部屬對(duì)管理者策動(dòng)的反應(yīng)程度如何。信賴程度可由部屬是否對(duì)命令、指示有不安感，是否在執(zhí)行工作上受到信任等方面確認(rèn)。 (2)部屬信賴管理者對(duì)于工作的分派方式。如果對(duì)方不公正且忽視自己的能力時(shí)，即使商討也沒(méi)有意義，甚至意見(jiàn)會(huì)分歧而沒(méi)有結(jié)論。  □領(lǐng)導(dǎo)能力診斷二 1能力診斷表 2診斷說(shuō)明 (1)部屬會(huì)率直地與你討論自己的能力。 部屬是否歡迎管理者提供商談的機(jī)會(huì)?部屬的反應(yīng)是否為談不談都無(wú)所謂?兩者都可反應(yīng)出部屬對(duì)管理者的信任程度。如果管理者以為部屬不來(lái)商討即表示沒(méi)有煩惱或不滿那就錯(cuò)了，而管理者受信賴的程度如何，可由部屬前來(lái)商談的程度觀察判定。 (4)部屬會(huì)前來(lái)傾訴煩惱或不滿。部屬是否會(huì)報(bào)告難以報(bào)告的事?過(guò)失或壞消息，通常都比較難向上呈報(bào)。若是信任管理者的話，就會(huì)認(rèn)為管理者會(huì)給予指導(dǎo)，并改進(jìn)有誤的地方。一般而言，多數(shù)的人認(rèn)為過(guò)失、失敗最好不要被發(fā)覺(jué)。 　 (1)部屬會(huì)向你表達(dá)意見(jiàn)、提案、問(wèn)題、信息。 □ 領(lǐng)導(dǎo)能力診斷一 1診斷目的要部屬由衷地聽(tīng)從指揮，必須做到理解—認(rèn)同—共鳴—共感。別人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。特別是要相關(guān)人員平時(shí)就研究并實(shí)行診斷6的項(xiàng)目，在商量時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)真的思考。這么一來(lái)可使內(nèi)容更加充實(shí)，而且也可以集思廣益。 (2)籌劃發(fā)動(dòng)的方法，建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系。特別是對(duì)方如果是部屬，他會(huì)認(rèn)為他的上司就是會(huì)制造麻煩的人，因而無(wú)法做好發(fā)動(dòng)的工作(診斷9)。④平時(shí)應(yīng)避免造成對(duì)方的困擾。③相互了解互相合作、援助的內(nèi)容。要建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系必須①舉辦聯(lián)誼會(huì)、信息交換會(huì)等，由這些集會(huì)的討論，可使相互的職責(zé)認(rèn)識(shí)共有化，加深彼此在想法上的理解。 2. 診斷說(shuō)明  (1)仔細(xì)思考橫向領(lǐng)導(dǎo)能力的必要性。因此管理者必須積極地與上司溝通交談(診斷10)。因此管理者必須密切地與上司溝通意見(jiàn)。 (4)讓上司了解你所希望給予援助之處。這方面也希望上司能明白，因此管理者應(yīng)一五一十地轉(zhuǎn)告上司。關(guān)于這一點(diǎn)，應(yīng)該與上司討論，讓上司明白(診斷7)。 (2)讓上司了解他自己必須率先垂范。另一方面，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標(biāo)是否充分地共有化。管理者必須要讓上司了解管理者的想法、部門管理的概念、目標(biāo)等。同時(shí)，也必須注意下列各點(diǎn)。而平時(shí)是否確實(shí)做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的相互理解，這些對(duì)策動(dòng)上司都有極深的影響。  2. 診斷說(shuō)明 管理者身負(fù)輔佐上司的任務(wù)，而且必須積極地去完成這項(xiàng)任務(wù)，另一方面也必須要積極地策動(dòng)上司。避免有情感的起伏，因?yàn)橐晃荒苋淌懿话矤顩r的管理者才會(huì)受到信任(診斷8)。 (5)擴(kuò)展接受他人意見(jiàn)、建議的度量，強(qiáng)化耐性。 (4)與部屬一同感動(dòng)、相互理解。特別是對(duì)于部屬，如此將會(huì)形成上層是軟弱的上司而下層卻是有能力的部屬。而不知不覺(jué)地，你的行動(dòng)也會(huì)影響部屬(診斷3)。 (2)要有志向，積極面對(duì)困難。而且缺乏溝通應(yīng)有的魅力，會(huì)不受部屬的信賴。(1)具備使命感、信念以及堅(jiān)定的態(tài)度。魅力是“一種能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，卻很難說(shuō)得明白。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷四 1診斷目的 研究身為一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的態(tài)度及行為，并付諸行動(dòng)。如果不這么做，就無(wú)法做到“開(kāi)誠(chéng)布公地討論”(診斷7)。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時(shí)，彼此就會(huì)產(chǎn)生信任感。 (3)促使平時(shí)可以流暢地交談。這么一來(lái)就無(wú)法做到相互信賴與合作。如果造成別人的困擾，就不會(huì)有和諧的情感。因此必須大家共同討論以求實(shí)現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點(diǎn)并當(dāng)面贊揚(yáng)，并且研究相互評(píng)價(jià)的方法。為了滿足這個(gè)欲望，部屬當(dāng)然希望受到上司的肯定。相互合作的關(guān)系，最基本的要求是能彼此肯定。部門的人際關(guān)系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會(huì)欲望。  □ 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷三 1. 診斷目的 研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，并指導(dǎo)、援助方法的實(shí)行。此外在責(zé)備部屬時(shí)，絕不可傷害到部屬；表?yè)P(yáng)時(shí)，也應(yīng)由衷地給予贊許(診斷8)。與部屬接觸時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出信賴對(duì)方的舉動(dòng)，如診斷10。因?yàn)樾湃嗡宰屗约涸u(píng)估，如果不信任他，就不會(huì)讓他做評(píng)估了。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對(duì)管理者的信賴感。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。因?yàn)槿羰窃儐?wèn)過(guò)去，當(dāng)事人會(huì)覺(jué)得不管什么時(shí)候都得不到別人的信任，對(duì)上司的不信任感也將會(huì)因此而來(lái)愈強(qiáng)烈。征詢部屬的要求，而且不問(wèn)過(guò)去，只評(píng)估現(xiàn)在，部屬就會(huì)認(rèn)為受到信賴(診斷9)。積極提供息、資料，表示肯定部屬，這也是信賴的表現(xiàn)法之一。 (1)被肯定，部屬才會(huì)認(rèn)為自己受到信賴。 (2)鼓動(dòng)部屬要有責(zé)任感。部屬關(guān)心自己的意見(jiàn)或信息是否傳達(dá)到上級(jí)，上級(jí)會(huì)有何種反應(yīng)，而且也評(píng)估管理者會(huì)給予何種程序的幫助(診斷9)。因?yàn)檫@也會(huì)影響部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。部屬經(jīng)常觀察管理者對(duì)工作的積極態(tài)度與行為管理者不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。只是說(shuō)說(shuō)而沒(méi)做的話，管理者的信用將會(huì)一落千丈(診斷10)。(診斷8)。部屬很關(guān)心管理者是否了解自己，因此會(huì)觀察管理者將采取怎樣的行動(dòng)。部屬對(duì)工作的不滿，是因?yàn)楣芾碚叩闹甘静幻鞔_，或判斷太遲導(dǎo)致工作不易進(jìn)行(診斷5)。部屬會(huì)根據(jù)管理者的反應(yīng)來(lái)評(píng)估管理者，所以管理者應(yīng)采取能受到信賴的回應(yīng)方式(診斷4)。平時(shí)的待人方式、工作或職務(wù)的分派、指導(dǎo)的方式、評(píng)價(jià)、肯定的方法、待遇等，部屬都會(huì)仔細(xì)觀察管理者是否公平(診斷2)。 2. 診斷說(shuō)明 (1)對(duì)待部屬應(yīng)注意下列事項(xiàng)： ①采取的態(tài)度、行動(dòng)，應(yīng)讓部屬認(rèn)為是公平的。 □領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷一 1. 診斷目的 (1)公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。但是，想到的事如果只有想到才去做，是沒(méi)有什么效果的。這么一來(lái)，部屬就知道管理者肯定部屬的自主性，部屬也就會(huì)積極地去思考、行動(dòng)(診斷6)。若平時(shí)有這么做，就容易使目標(biāo)共有化(診斷19)。如果能充分利用的話，部屬提供的信息就有價(jià)值。若是在平時(shí)與部屬接觸時(shí)能考慮到這些，那么在你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，就容易得到部屬的認(rèn)同(診斷3)。所以當(dāng)部屬非常努力地朝著目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，就應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)丶?lì)。 (2)為取得部屬的認(rèn)同，應(yīng)避免一意孤行的單向式態(tài)度。要讓部屬心存感激，首先就應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)度能力，適時(shí)、認(rèn)真地贊賞部屬(診斷2)。管理者如能把部屬當(dāng)成自己人一般地責(zé)備、建議，部屬就會(huì)認(rèn)為管理者確實(shí)已關(guān)心到自己。 2. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷說(shuō)明 (1)積極地發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，并贊揚(yáng)他，如此一來(lái)才會(huì)讓部屬認(rèn)為管理者并沒(méi)有忽略他，他也將因此而主動(dòng)地采取行動(dòng)。 □ 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷  (1)善加利用并制造與部屬接觸的機(jī)會(huì)。這樣反而會(huì)使部屬失望，而且認(rèn)為你沒(méi)有好好聽(tīng)他說(shuō)，因而有所不滿。 (3)積極地參與部展的商談，并設(shè)身處地思考。③不要對(duì)部屬說(shuō)：“太忙了!”如果說(shuō)太忙，部屬就會(huì)不好意思與你交談。例如問(wèn)候，你就不能限定對(duì)某人，而應(yīng)對(duì)任何人都問(wèn)候而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不高興的態(tài)度來(lái)對(duì)待部屬。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去面對(duì)部屬。所以必須向部屬打招呼、問(wèn)候、詢問(wèn)、聽(tīng)取意見(jiàn)、希望、信息責(zé)備、表?yè)P(yáng)、建議及共同思考等。但是如果不表現(xiàn)于行動(dòng)上的話，部屬就不知道。 (1)管理者不應(yīng)自以為是地認(rèn)為部屬應(yīng)該了解自己的事。  管理者是與部屬接觸機(jī)會(huì)、時(shí)間最多的人，也是可制造此種機(jī)會(huì)的人。應(yīng)與部屬一同評(píng)價(jià)成果，并且共同討論如何運(yùn)用于下一個(gè)目標(biāo)的完成(診斷5)。在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮的過(guò)程中，應(yīng)該要充分利用與部屬接觸的機(jī)會(huì)(診斷3)。管理者必須指導(dǎo)部屬在準(zhǔn)備過(guò)程中所必要的知識(shí)、技能等(診斷9)。換一句話說(shuō)，就是無(wú)法做到眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮(診斷8)。 (3)準(zhǔn)備完成時(shí)的必要事項(xiàng)，使它易于實(shí)現(xiàn)。分擔(dān)任務(wù)是指部屬更確認(rèn)自己是主角，靈活運(yùn)用部屬的能力，使各個(gè)人力得以緊緊環(huán)扣在一起。所謂總動(dòng)員集思廣益，就是把全體部屬都當(dāng)成主角，共同地完成目標(biāo)。而方法應(yīng)具體且明確地決定出來(lái)。 (2)讓部屬成為主角，總動(dòng)員集思廣益。   (1)直至完成目標(biāo)為止都需發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。在制定目標(biāo)時(shí)，職責(zé)目標(biāo)共有化的程度很重要，所以管理者應(yīng)確認(rèn)其程度，必要時(shí)應(yīng)疏導(dǎo)部屬促進(jìn)目標(biāo)的共有化。如果能這么做，就可以做到小組單位、個(gè)人單位的目標(biāo)管理或自主管理(診斷78)一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該可以讓部屬自行思考劃分職責(zé)的目標(biāo)，以及完成職責(zé)目標(biāo)的相關(guān)事項(xiàng)，并共討論與制定。 (3)也要制定小組單位的目標(biāo)。如果認(rèn)為這些目標(biāo)跟自己無(wú)關(guān)，就不會(huì)有完成的意圖。 (2)讓部屬了解制定的目標(biāo)是怎樣的一個(gè)目標(biāo)，并使此一目標(biāo)共有化。如果一視同仁而強(qiáng)迫對(duì)方，或許對(duì)對(duì)方而言是過(guò)于沉重的負(fù)擔(dān)，而對(duì)方則可能會(huì)表現(xiàn)出拒絕或不情愿的態(tài)度。因此基本上應(yīng)尊重部屬的自主性(診斷2)。一看就知道哪一種反應(yīng)比較好。 　 (1)同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與部屬的充實(shí)感。  □領(lǐng)導(dǎo)策劃診斷  (1)了解哪一種才是眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力，并具備其基本概念。管理者應(yīng)致力做好人際關(guān)系，所以要指導(dǎo)部屬建立相互信賴的關(guān)系、合作方法(診斷7)。管理者應(yīng)掌握部屬的情緒、需求、能力與行動(dòng)，平時(shí)就指導(dǎo)部屬主動(dòng)地思考與行動(dòng)，借以提高熟練度(診斷5)。管理者應(yīng)了解每位部屬的要求、意見(jiàn)，積極促進(jìn)大家都能同意的關(guān)系因此必須注重平時(shí)與部屬的接觸，并建立起良好的關(guān)系(診斷6)。管理者需要一個(gè)相互理解、相互信賴的關(guān)系，也就是對(duì)目標(biāo)及方法能輕易取得彼此認(rèn)同、同意、共有化的關(guān)系。  (2)與部屬之間的關(guān)系，基本在于相互理解。屬經(jīng)常會(huì)注意管理者是否受到上司的信賴，這種情形會(huì)影響部屬對(duì)管理者的信賴。 (1)與上司的關(guān)系會(huì)影響部屬。這些與發(fā)揮的基礎(chǔ)有相當(dāng)大的關(guān)系。所以應(yīng)該研究一個(gè)人若是想要受到信賴，必須注意哪些重要的事項(xiàng)，并致力去實(shí)現(xiàn)。因此除了研究如何領(lǐng)導(dǎo)的方法外，平時(shí)還必須指出相互合作的事項(xiàng)，建立易于推動(dòng)的關(guān)系。而共同的重點(diǎn)是在于一定要向部屬表明目標(biāo)，促進(jìn)目標(biāo)的共有化，明確表示目標(biāo)完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)的必要事宜，并在實(shí)行上會(huì)給予必要的援助、指導(dǎo)、鼓勵(lì)等。 ，并籌劃實(shí)踐的方法 其要點(diǎn)就是，不管在任何狀況下，上述的要領(lǐng)是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)所不可缺少的。例如不論是新進(jìn)職員或是資深職員，都應(yīng)尊重部屬的自主性，基本上就是要理解、認(rèn)同、參與、共鳴(同感)。因此管理者必須明確地表明，以便讓部屬了解。因此必須要觀察、判斷，然后再斟酌采取適當(dāng)?shù)姆椒?。因?yàn)榍闆r不同，就必須相應(yīng)改變行動(dòng)措施。因此平時(shí)就要建立可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的人際關(guān)系。即使再多么高明的領(lǐng)導(dǎo)者，如果基礎(chǔ)不好，那他也只能在表面上鼓動(dòng)部屬，并無(wú)法從內(nèi)心去鼓動(dòng)。那就是易于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的環(huán)境、基礎(chǔ)。但這并非以強(qiáng)制性的手段把目標(biāo)交給部屬，而應(yīng)該換一種思路，讓部屬變成主角，從內(nèi)心自愿地去做。所謂的鼓動(dòng)，就是肯定部屬的獨(dú)立性，要部屬具備主角意識(shí)(當(dāng)事者意識(shí))，更要讓部屬能主動(dòng)地采取行動(dòng)。不管執(zhí)行的方法或結(jié)果如何，工作完成之后，是否會(huì)對(duì)自己進(jìn)行反省(評(píng)價(jià))?因?yàn)闀?huì)造成工作的執(zhí)行——即計(jì)劃執(zhí)行的影響，而且也關(guān)系著部屬本身的意識(shí)、自主性的程度，所