【正文】 本人的意愿，以便尋找適合本人的職務(wù)。促進(jìn)老齡者活性化最好的方法就是使本人適應(yīng)化，另外還可考慮讓他負(fù)責(zé)可有效利用中老年齡者特征的特別任務(wù)或工作。 (2)留意中高年齡者的轉(zhuǎn)入與調(diào)職，找一份適當(dāng)?shù)穆殑?wù)運(yùn)用人力。如此一來(lái)，可以尊重高齡者的意愿，也將期待他們做出積極的行動(dòng)。如果無(wú)法適應(yīng)目前的工作，則應(yīng)探討原因，并改善指導(dǎo)。針對(duì)這一點(diǎn)所以必須改變工作的流程。 (3)借助重新安排工作，改善機(jī)器設(shè)備等可使之稱職。這就必須以前述的了解高齡者為前提。 (2)對(duì)高齡者不可一概而論，應(yīng)個(gè)別去考量。由于長(zhǎng)時(shí)間在自己的手下工作，所以就認(rèn)為很了解自己部屬的能力，或拘泥于高齡者的成見(jiàn)，那么在發(fā)揮潛在能力的工作方面就做得不夠充分。除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、制度外，還應(yīng)注意下列事項(xiàng)。就目前而言，創(chuàng)造一個(gè)具有活力的高齡化社會(huì)，是各個(gè)單位所不可缺少的課題。因此在勞動(dòng)人口中，高齡者所占的比例相當(dāng)高，而今日在人手不足的情況下，就很難雇用年輕人。 (2)考慮起用中高年齡者，以謀求適職化、善用人力為準(zhǔn)則。有關(guān)這一點(diǎn)，小組的成員應(yīng)該要理解，而且也要研究如何積極地與其他小組合作。 (6)促進(jìn)與其他小組的合作。小組活動(dòng)很可能會(huì)極放任，或極端地不活躍。例如“經(jīng)常詢問(wèn)別人，并采納別人的意見(jiàn)”之行動(dòng)目標(biāo)，有助于小組活性化。 (4)為促進(jìn)小組的活性化，應(yīng)設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)。在編制小組中若是兩人共同工作時(shí)，應(yīng)考慮個(gè)人的能力、特征性格、經(jīng)驗(yàn)、體力等，以編制成一組實(shí)力最強(qiáng)的小組。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一句口號(hào)。為了不使合作空洞化，就該決定方式，并實(shí)行。例如可以利用反問(wèn)的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會(huì)之前就事先要求提出意見(jiàn)等，促使部屬具體地提出意見(jiàn)。 　  促進(jìn)小組的活性化，首先要制定目標(biāo)，在方法上下功夫。而平日就應(yīng)注重待人接物的態(tài)度。要讓小組活性化，不只要求成員間要和諧，最重要的是要彼此鼓勵(lì)。小組活性化的推行無(wú)法順利進(jìn)行，大多是成員有這種想法。 (3)平日就該理解相互的工作內(nèi)容。要調(diào)動(dòng)群體的力量，群體中的成員就應(yīng)積極地提出意見(jiàn)，并力求加以匯集。因此，小組的人員應(yīng)對(duì)“杰出小組”有共同的理解，而且對(duì)合作的事宜也要有相同的看法與準(zhǔn)備。人都有社會(huì)性的欲望，都想歸屬于杰的小組中。小組活性化的目的在于生動(dòng)地集結(jié)成員的力量(能力、經(jīng)驗(yàn)、智慧)，并使之發(fā)揮到最高點(diǎn)，因此為了便于推動(dòng)小組的活性化，平日就要留意部屬的行為。如果忽略了這一點(diǎn)，即使有再好的方法，也只是空忙一場(chǎng)而已。 小組化活性管理診斷  平日要打好基礎(chǔ)，這樣小組(集團(tuán))才能發(fā)揮高水準(zhǔn)的能力。其中的方法很多，例如升遷、獎(jiǎng)賞、升格等。一般而言，人都希望受到肯定。若是以這個(gè)觀點(diǎn)交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(診斷5)。  (3)避免部屬無(wú)謂地工作。能力一旦受到利用，部屬就能主動(dòng)地發(fā)揮出來(lái)；相反地，若受到阻礙，本身的能力就無(wú)法發(fā)揮，而且會(huì)出現(xiàn)不滿的情緒，甚至喪失意愿。此外，給予自由適量的權(quán)限及自主管理等也可以讓部屬發(fā)揮能力。③多能力化(“策動(dòng)部屬”診斷7)。②給部屬發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)(診斷4)。其方法有：①工作適合部屬個(gè)人的能力(“策動(dòng)部屬”診斷7)。人都想充分發(fā)揮自己的能力，所以只要達(dá)到這種目的，他就會(huì)有充實(shí)感。 　 (1)發(fā)掘、利用部屬的潛在能力。另外，尊重自主性的方法還有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自我思考等。所謂尊重自主性，其實(shí)就是要每個(gè)人都能履行目標(biāo)—計(jì)劃—實(shí)施—評(píng)價(jià)這一連貫的工作流程。 (3)尊重部屬的自主性。如此一來(lái)，不但能理解工作內(nèi)容，也能主動(dòng)地思考。部屬是否真正了解自己所負(fù)責(zé)的工作，如果不明了的話，就無(wú)法關(guān)心工作，也無(wú)法產(chǎn)生主角意識(shí)。這時(shí)，不可將部屬全部歸納在一起，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的個(gè)性、態(tài)度、能力而采取適當(dāng)?shù)姆椒?。雖然很難一一列舉出來(lái)，但這些卻是管理者平該深思、實(shí)行的工作。 　 活性啟發(fā)管理診斷說(shuō)明  (1)重新思考管理者的任務(wù)。部屬若對(duì)公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無(wú)法推行活性化所以必須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)。找出導(dǎo)致出現(xiàn)障礙的原因并非為了探討辦不到的理由而是為了實(shí)現(xiàn)職責(zé)的活性化，必須找出成為障礙的事物或原因(診斷8)。擬定計(jì)劃是理所當(dāng)然的工作，但如果計(jì)劃不夠堅(jiān)定的話，執(zhí)行上就會(huì)出問(wèn)題(診斷4)。所以必須讓部屬主動(dòng)參與，并非強(qiáng)迫要他們接受，而且也要讓部屬認(rèn)為自己是重要人物(診斷6)。 (3)讓部屬主動(dòng)參與。為了避免這種現(xiàn)象，理者應(yīng)深思推行活性化的必要性與方法(診斷1) (2)研究找尋活性化目標(biāo)的方式。直到上級(jí)指示要活性化，才有所作為的想法只是敷衍局面而已。此在促進(jìn)活性化時(shí)，應(yīng)清楚了解哪些才是重要的事項(xiàng)。然而事實(shí)上，這只是文字的流行，真正的活性卻一籌莫展。 (2)表明對(duì)部屬的期待，并與部屬共同計(jì)劃執(zhí)行。這些項(xiàng)目還可以通過(guò)日常的 觀察，或從事特別的經(jīng)驗(yàn)來(lái)掌握具體的資料，并收集這方面的信息而加以認(rèn)識(shí)、理解。但是 管理者知道為什么要了解部屬嗎?而且該了解哪些事呢?所以如果有心要了解部屬，就必須列 出該了解的事項(xiàng)，以及確認(rèn)程度(把它記錄下來(lái)，可作為管理者管理部屬的重要資料)。(3)徹底了解部屬。③肯定自己部門的特征。例如：①管理者應(yīng)該把干部、相關(guān)人員，以及其他部門對(duì)自己部門所做的評(píng)價(jià)與本身 的意見(jiàn)轉(zhuǎn)告給部屬。 管理者往往以為部屬相當(dāng)了解職責(zé)的問(wèn)題，然 而事實(shí)上仍有不充分的地方。如此一來(lái)，部門在提高活力時(shí)，可以讓員工認(rèn)識(shí)并理解全公司的問(wèn)題。  (1)靈活運(yùn)用提高公司活力的方針。 2. 活性管理態(tài)度診斷說(shuō)明 在促進(jìn)部屬活性化的同時(shí)，必須事先列舉檢討應(yīng)該考慮的事項(xiàng)。 □ 活性管理態(tài)度診斷 1. 活性管理態(tài)度診斷目的 (1)要部屬認(rèn)識(shí)、了解現(xiàn)狀。而且只會(huì)注意到部屬許許多多的問(wèn)題點(diǎn)卻很容易把自己的問(wèn)題給擱置了。 9. 提高小組的向心力，以發(fā)揮小組的力量 要促進(jìn)管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時(shí)還要顧及小組(集團(tuán))的活性化小組的活性化可以讓小組充分發(fā)揮力量，因此必須培養(yǎng)近來(lái)日漸消失的向心力，并且積極地提出意見(jiàn)，以及重估整理方式。為了防止這種情形的發(fā)生，應(yīng)積極地收集并了解部屬的要求及期待，而且務(wù)求有所反應(yīng)。  8. 了解部屬的要求及期待，并謀求共同實(shí)現(xiàn)的可能。這么一來(lái)就能激發(fā)個(gè)人的自主性與主動(dòng)性。 讓部屬有個(gè)目標(biāo)，并援助、指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 人類是本著目標(biāo)而行動(dòng)的動(dòng)物。 6. 利用日常的接觸鞭策部屬 管理者平日都會(huì)與部屬們接觸。而靈活運(yùn)用部屬其前提就是徹底了解部屬，由于不是每個(gè)人都一樣，因此要個(gè)別地考察。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識(shí)。 4. 尊重部屬的自主性，讓部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng) 管理者希望部屬在工作上能具備他本身就是主角的意義，而能自己思考、采取行動(dòng)，但有時(shí)也感吧部屬等待指示的傾向太強(qiáng)了。 管理者在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與對(duì)部屬的關(guān)心這兩件事上應(yīng)取得均衡，而活性化就是實(shí)現(xiàn)這種觀點(diǎn)的手段。管理者在感嘆人才不足之前，應(yīng)該先重新評(píng)估人才化的程度。 2. 讓部屬主動(dòng)地發(fā)揮能力，以提拔人才 每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發(fā)揮出自己的能力。 三、靈活管理分析 行為準(zhǔn)則 向部屬指明部門的方向、目標(biāo)，以及期待的態(tài)度與行為 如果部屬不了解部門的方向與目標(biāo)，或別人所期待的事物，就無(wú)法主動(dòng)地采取行動(dòng)。在追查工作不順利的原因時(shí)，應(yīng)該有這種態(tài)度。如果發(fā)生這種傾向，可以說(shuō)是患了原因推諉癥的職責(zé)病。這都是造成過(guò)失、事故或質(zhì)量較差等的原因，所以須先弄清楚該做的事(診斷7)是哪些。執(zhí)行一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)做的事實(shí)在很難。診斷4是指避免以上各項(xiàng)行為流于形式化，所以只要利用上列的方式向部屬提出質(zhì)問(wèn)，就能確認(rèn)部屬是否留意這些問(wèn)題。隨著時(shí)間的遷移，工作很可能一不注意就會(huì)流于形式化，甚至完全變是毫無(wú)獨(dú)創(chuàng)性。如果不能采取診斷1的方式，就必須致力在集會(huì)中把它當(dāng)成討論的話題。由于管理者默認(rèn)部屬的行為，才會(huì)導(dǎo)致有不良的壞習(xí)慣出現(xiàn)，因此很難期待部屬在職責(zé)座談會(huì)或集會(huì)把它當(dāng)作問(wèn)題提出并討論。 一般而言，為了推動(dòng)改善提案，通常都會(huì)采取任務(wù)分配等方法，但是為了促進(jìn)改善，希望確認(rèn)部屬是否能積極接受這種分配，是否能積極地達(dá)成這項(xiàng)任務(wù)(診斷10)。此外也可觀察部屬是否積極探索改善的資料。這點(diǎn)也可以從下列舉動(dòng)得知。確認(rèn)部屬對(duì)改革、改善所采取的反應(yīng)，可以掌握部屬的想法與心理，并可能作為研究討論的依據(jù)。另外，管理者還必須認(rèn)部屬期望一個(gè)怎樣的職責(zé)，是否有希望成為這樣的職責(zé)的具體意見(jiàn)(診斷3)，是否對(duì)職責(zé)經(jīng)常做的事積極地提出(診斷5)。 (2)確認(rèn)部屬如何研究自己部門的改革。若是處于改變現(xiàn)狀的情況下，對(duì)改變的方法就會(huì)產(chǎn)生抵抗，導(dǎo)革無(wú)法成功。 □ 部門改革診斷一 1. 診斷表 2診斷說(shuō)明 (1)仔細(xì)觀察部屬是否關(guān)心改革，并有何反應(yīng)。管理部門除了有這些癥狀之外，還應(yīng)檢討是否還有其它的缺點(diǎn)，而且要大家共同指出那些已暴露的部門毛病，并治療這些毛病。如果不查明所造成的影響，就會(huì)發(fā)生別人嫌你多嘴，而你也無(wú)法治療這個(gè)毛病的情況。 (2)發(fā)現(xiàn)癥狀，查明其影響。以診斷1為例，不受歡迎的習(xí)慣，例如開(kāi)始上班時(shí)間或休息時(shí)間終了之后過(guò)了多少分鐘才開(kāi)始工作、下班時(shí)間前多少分鐘就開(kāi)始收拾東西不工作、工作時(shí)間有私人電話等習(xí)慣。例如針對(duì)有待加強(qiáng)的地方加以觀察，或列舉出可能成為職責(zé)毛病的癥狀，制成表格檢查也是方法之一。 (1)發(fā)現(xiàn)癥狀。這些毛病可能是重病，也可能并發(fā)其他毛病，但由于它們的相互作用，或許就產(chǎn)生了意想不到的不良影響。 管理不僅要維持健康的體制，還必須強(qiáng)化體質(zhì)。如果因決定太慢而失去了提案的企圖，管理者就應(yīng)努力提出短時(shí)間內(nèi)便能回答的解決方案。部屬在提案時(shí)若遇到阻礙，應(yīng)設(shè)法予以排除。當(dāng)發(fā)生事故、過(guò)失、工作延誤、不良以及抱怨等問(wèn)題時(shí)正是讓部屬充任當(dāng)事者，讓他研究改善的最佳機(jī)會(huì)，管理者要善于利用這些機(jī)會(huì)。在刺激欲望的方法中，如提供有關(guān)改善的信息、舉辦發(fā)表會(huì)或研討會(huì)聽(tīng)取其他公司熱衷于提案者的意見(jiàn)，或?qū)嵉乜疾欤蜃尣繉賲⒓庸净蛲獠康难行?、講習(xí)等。如果未發(fā)覺(jué)需要改善的地方，就不可能有提案。如果采納了與部屬共同研究出來(lái)的方法，并評(píng)價(jià)其成果、提案的實(shí)績(jī)，會(huì)得到更好的效果。那些鼓勵(lì)部屬利用制度提出提案的人，正是位于部屬之上的管理者，而管理者的任務(wù)則是具體地研究、幫助、指導(dǎo)提案的推動(dòng)。 (1)與部屬共同研究推動(dòng)提案的方法。 　 　 2. 職責(zé)改善提案診斷說(shuō)明該怎么做才能使改善提案的工作得以長(zhǎng)久持續(xù)?從許多成功的例子來(lái)看，員工是否能熱烈地提出提案，管理者的影響很大。 以上是重點(diǎn)事項(xiàng)的活用例子，若能定期地重新評(píng)估重點(diǎn)的事項(xiàng)，必會(huì)使你具備更新的眼光。若單單要求收集信息、資料，或叫部屬收集信息資料，因范圍太廣，實(shí)在也很難著手。例如將討論話題置于重點(diǎn)事項(xiàng)上，讓部屬發(fā)覺(jué)“這樣做好嗎?”、“居然有這種事?”如此他會(huì)更關(guān)心改善方面的問(wèn)題，而且也可以提高能動(dòng)性。 (3)要讓部屬察覺(jué)、研究改善工作，可把討論話題放在重點(diǎn)事項(xiàng)上。就該著眼的地方將這些資料收集并列舉出來(lái)，指出該改善的地方。 (2)列舉改善的資料，采納其中某些資料，然后擬定改善計(jì)劃。所以在你的時(shí)間里撥出2～3分鐘，靜下心來(lái)看看這份“重點(diǎn)事項(xiàng)表”。如此，自然就可提高改善的意識(shí)。 (1)將注意事項(xiàng)列成一覽表，張貼于明顯之處，一天一次，即使花2～3分鐘也可以，好好地思考。 2. 推動(dòng)職責(zé)改善診斷說(shuō)明管理者必須經(jīng)常以新眼光來(lái)觀察職責(zé)。此外，對(duì)上司或相關(guān)人員，要轉(zhuǎn)達(dá)改革、改善的目標(biāo)與方法，并與他們討論你希望取得他們哪方面的援助(診斷8)。在決定目標(biāo)與方法時(shí)，也應(yīng)決定未來(lái)應(yīng)該指導(dǎo)、援助的事項(xiàng)，并擬定執(zhí)行計(jì)劃(診斷10)。因此要具體地解釋改革、改善會(huì)造成怎樣的改變，以解除心中的不安(診斷9)?；蛟S有些部屬對(duì)這種改變會(huì)感到不安，特別是高齡的人會(huì)有這種想法。 (4)不忘消除部屬的不安。若能善于利用這些信息、資料，就能采取提高成效的行動(dòng)。(3)公布推動(dòng)時(shí)的信息、資料。而阻礙存在的形式多種多樣，因此應(yīng)特別注意以免忽略。 (2)對(duì)阻礙改革的問(wèn)題不能置之不理。改革、改善是為了突破現(xiàn)狀所以必須考慮到部屬的反抗。向部屬明確表示今后所希望的管理目標(biāo)，并聽(tīng)取對(duì)方的要求或意見(jiàn)，讓部屬理解目標(biāo)，引發(fā)部屬協(xié)助其執(zhí)行的意愿(診斷1)。 (2)制定目標(biāo)、擬定計(jì)劃，并讓部屬參與。是否能集合部屬的力量，關(guān)系著改革、改善的成敗，所以管理改善的主題基本上就是要部屬積極地參與解決(診斷9)。因?yàn)檫@是掌握現(xiàn)狀時(shí)不可欠缺的要件。在這種狀態(tài)下，即使引進(jìn)新的事物也不會(huì)成功，因?yàn)椴粫?huì)持續(xù)長(zhǎng)久的。④到目前為止，你所做的改革與改善，到底實(shí)際情形進(jìn)行到何種程度，并確認(rèn)、評(píng)價(jià)其成果 如何(診斷8)。③反應(yīng)部屬的意見(jiàn)，并檢討改革、改善方面的事宜(診斷6)。②徹底找出管理的優(yōu)點(diǎn)、不好的地方(改善點(diǎn))(診 斷5)。掌握實(shí)際情況很重要，不僅要掌握，還要研究它所牽扯的問(wèn)題，以及如何靈活運(yùn)用，特別是在管理中改革及改善上的需要。只要具體了解的話，就能有信心地向部屬說(shuō)明細(xì)節(jié)，讓部屬容易理解(診斷4)。如果沒(méi)有具體的政策，只是在腦子里明白需要這么做，卻沒(méi)有執(zhí)行的意愿是不可行的。 2. 職責(zé)改善態(tài)度診斷說(shuō)明 (1)具體地掌握該如何在管理上進(jìn)行改革和改善。 □ 職責(zé)改善態(tài)度診斷 1. 職責(zé)改善態(tài)度診斷目的 (1)了解公司或上司的改革目標(biāo)。管理者要有燃燒自己的氣概去影響和帶動(dòng)部屬，而且可以在部屬中挑選適當(dāng)?shù)娜诉x，同樣地使他燃燒自己，然后再去影響他人。 7. 燃燒自己以造成改革的氣氛 并不見(jiàn)得每個(gè)人都?xì)g迎或贊成突破現(xiàn)狀。而在突破現(xiàn)狀的過(guò)程中，障礙是不可避免的。 找出并預(yù)測(cè)改革和改善的障礙，從而予以排除 不要把障礙作為無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的理由，其實(shí)它是值得深思的問(wèn)題。 集合動(dòng)員整個(gè)部門人員的智慧 進(jìn)行改