【正文】 可求助于上司。這種機會有很多，例如參與上司的計劃、參與問題解決、向上司征求意見等，應(yīng)積極利用，以避免錯失這類的機會。 (3)致力使上司轉(zhuǎn)移權(quán)限。 □ 職能活性診斷一 診斷目的 在推行活性化之際，必須要掌握部屬的態(tài)度與行動的實際狀態(tài)。 (2)是否相當(dāng)了解承擔(dān)的工作。這是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以調(diào)查部屬是否勝任目前的工作，對工作是否有滿足感，是否考慮從事什么樣的工作。能力的程度與工作之間的適合性，會影響能力發(fā)揮的程度，所以在研究活性化的方法時應(yīng)顧及到這一點。為了適應(yīng)這些改變，就必須確認部屬到底是本著怎樣的態(tài)度與行動來面對。③是否評價目標(biāo)的完成。小組活動(小集團活動等)很熱烈地進行，即表示小組具備了活性化，因此有些企業(yè)為了促進小組的活性化，就積極地使小組活動熱烈化。部屬應(yīng)相互肯定能力、特征、經(jīng)驗及意見，而且將這些運用于自己的工作、職務(wù)、職責(zé)活動中。職責(zé)人員的構(gòu)成是多樣化的，所以應(yīng)觀察部屬是否能不分年齡、性別、聘用形態(tài)彼此溝通與協(xié)商。并且即使教導(dǎo)過他，結(jié)果卻是學(xué)不會或不去做，這就等于不教導(dǎo)一樣。 4. 對一個人的成長而言，管轄范圍是重要的成長環(huán)境 管轄范圍可以說是“人生的歷練場”“成長的修行場”，如果花了二天的時間在這管轄范圍中卻毫無長進的話，那就表示沒有管轄范圍生活的意義了。 6. 不可以繁忙為理由而忽略培育部屬 培育部屬的工作很容易被忽略，所以必須具備使命感，命令自己做該做的事。本著這個觀點，與部屬共同討論必要點，并聽取部屬的要求或意見，以做到雙向指導(dǎo)的地步。 (2)本著使命感，認真專心地積極培育部屬。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。 (2)掌握推行的程序與關(guān)鍵 2. 診斷說明 培育部屬并非應(yīng)付場面，應(yīng)積極研究如何有效地、推行培植工作。①在推行培育計劃時，要靈活運用部門特征的方法上(診斷6)。④研究如何啟發(fā)意愿，不能強迫推銷。這與推行培育教育方面的重要事項有關(guān)，所以應(yīng)理解特征，并設(shè)法靈活運用，這樣才有助于提高培育部屬的成果。 (2)OJT可使部屬有參與機會。再者，OJT可以進行評價。那么，應(yīng)該根據(jù)什么來掌握需求呢?參考的項目不勝枚舉，例如“人事考核結(jié)果”“自己呈報事項”“工作明確化”“人員計劃”“部門管理目標(biāo)的實現(xiàn)”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務(wù)、課題”“執(zhí)行日常的工作”“變動計劃(工作的替換)(包括培育后繼者)”“維持行為基準(zhǔn)”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運動、小組活動”“推測部屬的未來”等。此外提高執(zhí)行基準(zhǔn)或能力水準(zhǔn)則是提供需求(診斷7)。大多數(shù)的管理者都會有這種經(jīng)驗，也就是曾經(jīng)研究過如何解決問題，但始終沒有對策，以致于沒辦法付諸實行。而這份診斷表則是根據(jù)這些項目制作而成的。為了防止有所遺漏，可在部門中舉辦實行計劃的發(fā)表，最重要的就是對忽略的理由不能輕易的妥協(xié)。與部屬相互確認，并弄清承擔(dān)工作的目的、范圍、內(nèi)容、執(zhí)行基準(zhǔn)、必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、體力及其程度。再者，也應(yīng)共同研究指導(dǎo)計劃。 2. 診斷說明 (1)改變指導(dǎo)方法，避免千篇一律。一旦有被強迫接受指導(dǎo)的感覺，當(dāng)事人就會產(chǎn)生抵抗，這是學(xué)習(xí)中最大的障礙。 (4)確實地確認與指點，并且不忘給予評價。決定日期，騰出一定的時間來指導(dǎo)，可能會因為各種阻礙而無法實行，但是機會指導(dǎo)是抓住日常的機會，隨時都可以進行的，而且機會是無限的。例如共同檢查指出原因，針對原因給予必要的指導(dǎo)(診斷3)。 □ 培育部屬啟發(fā)診斷 (1)培育的基本是認識自我啟發(fā)。不能。所以不妨決定日期，例如在月底，定期地自我檢查是否實施了機會指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度進展如何。例如發(fā)生錯誤時，當(dāng)場指導(dǎo)部屬如何化解錯誤，則是機會指導(dǎo)的一種。常以因繁忙而無法指導(dǎo)為借口的管理者，他們多半是在發(fā)掘機會、善用機會的意志與指導(dǎo)方法上的工夫不夠充分。指導(dǎo)內(nèi)容的不同與程序的安排會影響學(xué)習(xí)的難易，所花費的時間也不一樣。因此在指導(dǎo)之前應(yīng)決定教導(dǎo)的內(nèi)容與讓當(dāng)事人自行思考的事項，并研究如何深思的方法。 □ 培育部屬策略診斷二 1. 診斷目的 (1)采取適合部屬(被指導(dǎo)者)的態(tài)度、能力、經(jīng)驗與培育目的的方法。如果部屬不了解這一點，部屬就無法想像學(xué)習(xí)的必要性，也就無法積極接受指導(dǎo)，因此就無法啟發(fā)學(xué)習(xí)的意愿。因此必須自我要求做好指導(dǎo)訓(xùn)練，這就必須在方法上下工夫。然后研究避免忽略執(zhí)行的方法?！胺椒ā眲t是籌劃適合對方的方式，并聽取意見或要求，讓對方參與。 (2)決定要點再擬定計劃。從人事考核的結(jié)果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項。 2. 培育部屬需求診斷說明 (1)明確掌握培育的需求，是培育訓(xùn)練不可缺少的條件。JT很難與實行結(jié)合為一體，但OJT則可以。此是提高培育成果最迫切的工作，此外還能采取適合部屬的指導(dǎo)方法。  管理部門中的培育有管理部門外的研修(Off當(dāng)然，實施計劃本身若也含糊不清的話，那更談不上有成果了。 (3)事先決定推行過程中的重要事項。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了(診斷10)。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意愿。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。而管理者應(yīng)該研究有關(guān)執(zhí)行教育的工作，所以不能為認為部屬應(yīng)該服從管理者的指導(dǎo)的單向方法來培植人才。沒有成果的教育，就等于沒有做一樣。此外，還必須制造必要的機會。管理者應(yīng)理解培育人材的主要人物是管轄范圍的領(lǐng)導(dǎo)者(管理者、管理者)，而且必須要有使命感，積極地培植人材。同時也要先想一想自己的行為是否會造成他人什么影響，然后再采取行動，并遵守規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)絡(luò)方法以及其他協(xié)議事項。如果不好意思問或吝嗇提供意見，那一切就沒希望了。如此一來，再困難的問題也都能迎刃而解了。②研究如何合作以完成目標(biāo)，并就完成方法，是否能提出意見與分派任務(wù)的看法。因當(dāng)競爭者一提高執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，我方就要探索一套比它更好的標(biāo)準(zhǔn)，要充分利用發(fā)揮部屬的能力。 (2)如何完成承擔(dān)的工作。若能如愿以償，就能提高工作士氣，也能主動地充分發(fā)揮能力，反之，則會喪失工作士氣。也是說，在觀察態(tài)度、行為，以及讓部屬理解活性化，并謀求共有化方面，若是敷衍了事的話是行不通的。而另一個重要的要點則是維持并提高健康與體力。特別是在執(zhí)行自主管理的目標(biāo)管理時，可以協(xié)助上司完成目標(biāo)，同時向部屬表明目標(biāo)。這些工作必須由管理者自行去研究，而且還必須影響上司。管理者若不排除部屬活性化的障礙，或只想靠上司排除自己本身的障礙，這些做法都無法使活性化得到成效。管理者與其他人一樣，會因為某個理由而萌發(fā)工作士氣低落的情形。如果工作場所中的機器設(shè)備或建筑物等都是根據(jù)年輕人而設(shè)計的話，就必須顧慮是否會造成高齡者的傷害，或是否會影響到活性化的問題。因此必須弄清楚老齡者的能力、機能與體力，并通過上司或相關(guān)者去收集工作的信息，或詢問本人的意愿，以便尋找適合本人的職務(wù)。如果無法適應(yīng)目前的工作，則應(yīng)探討原因，并改善指導(dǎo)。 (2)對高齡者不可一概而論，應(yīng)個別去考量。因此在勞動人口中，高齡者所占的比例相當(dāng)高，而今日在人手不足的情況下，就很難雇用年輕人。小組活動很可能會極放任，或極端地不活躍。因此必須決定該如何合作，不要讓它成為一句口號。而平日就應(yīng)注重待人接物的態(tài)度。要調(diào)動群體的力量，群體中的成員就應(yīng)積極地提出意見，并力求加以匯集。如果忽略了這一點，即使有再好的方法，也只是空忙一場而已。若是以這個觀點交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(診斷5)。③多能力化(“策動部屬”診斷7)。 　 (1)發(fā)掘、利用部屬的潛在能力。如此一來，不但能理解工作內(nèi)容，也能主動地思考。 　 活性啟發(fā)管理診斷說明  (1)重新思考管理者的任務(wù)。所以必須讓部屬主動參與，并非強迫要他們接受，而且也要讓部屬認為自己是重要人物(診斷6)。此在促進活性化時，應(yīng)清楚了解哪些才是重要的事項。但是 管理者知道為什么要了解部屬嗎?而且該了解哪些事呢?所以如果有心要了解部屬，就必須列 出該了解的事項，以及確認程度(把它記錄下來，可作為管理者管理部屬的重要資料)。 管理者往往以為部屬相當(dāng)了解職責(zé)的問題，然 而事實上仍有不充分的地方。 □ 活性管理態(tài)度診斷 1. 活性管理態(tài)度診斷目的 (1)要部屬認識、了解現(xiàn)狀。  8. 了解部屬的要求及期待，并謀求共同實現(xiàn)的可能。而靈活運用部屬其前提就是徹底了解部屬，由于不是每個人都一樣，因此要個別地考察。管理者在感嘆人才不足之前，應(yīng)該先重新評估人才化的程度。如果發(fā)生這種傾向，可以說是患了原因推諉癥的職責(zé)病。隨著時間的遷移，工作很可能一不注意就會流于形式化，甚至完全變是毫無獨創(chuàng)性。此外也可觀察部屬是否積極探索改善的資料。 (2)確認部屬如何研究自己部門的改革。如果不查明所造成的影響，就會發(fā)生別人嫌你多嘴，而你也無法治療這個毛病的情況。 (1)發(fā)現(xiàn)癥狀。部屬在提案時若遇到阻礙，應(yīng)設(shè)法予以排除。如果采納了與部屬共同研究出來的方法，并評價其成果、提案的實績，會得到更好的效果。 以上是重點事項的活用例子，若能定期地重新評估重點的事項，必會使你具備更新的眼光。就該著眼的地方將這些資料收集并列舉出來，指出該改善的地方。 (1)將注意事項列成一覽表，張貼于明顯之處，一天一次，即使花2～3分鐘也可以，好好地思考。因此要具體地解釋改革、改善會造成怎樣的改變，以解除心中的不安(診斷9)。(3)公布推動時的信息、資料。向部屬明確表示今后所希望的管理目標(biāo)，并聽取對方的要求或意見，讓部屬理解目標(biāo)，引發(fā)部屬協(xié)助其執(zhí)行的意愿(診斷1)。在這種狀態(tài)下，即使引進新的事物也不會成功，因為不會持續(xù)長久的。掌握實際情況很重要，不僅要掌握，還要研究它所牽扯的問題，以及如何靈活運用，特別是在管理中改革及改善上的需要。 □ 職責(zé)改善態(tài)度診斷 1. 職責(zé)改善態(tài)度診斷目的 (1)了解公司或上司的改革目標(biāo)。 找出并預(yù)測改革和改善的障礙，從而予以排除 不要把障礙作為無法達成目標(biāo)的理由，其實它是值得深思的問題。因此，必須具備新穎的觀點，不受以往的事物、做法所牽制，凡事都保持疑問。但是，只會持續(xù)以往所決定的事項，不去注意計劃的陳舊，那么企業(yè)就會亮起危機的紅燈，所以管理者就必須不分輕重地去改善現(xiàn)狀才行。 (3)與同事間的互助協(xié)作如何。該怎么做呢?那就是必須在掌握現(xiàn)狀方下功夫。例如向上司提出問題、向相關(guān)部門的管理者提出相通的問題，并共同著手解決；同為管理者人士相互發(fā)表解決問題的實例，相互討論等。 (1)提高管理者的問題意識。而且要仔細聽，相互確認事項，深入討論。例如指導(dǎo)部屬通過問題解決以打破現(xiàn)狀、打破一成不變的想法、改善等待指示的態(tài)度及集思廣益等。 靈活處理診斷說明 管理者應(yīng)該考慮 通過各種方法改善現(xiàn)狀。如果部屬認為是被迫來解決問題，那就是一種負擔(dān)了，那么人人就會逃避，而不去認真地解決問題。希望各位能不斷地采用診斷9等的方式。因此應(yīng)該要先決定采用什么解決方法。③借著在研究改變現(xiàn)有水準(zhǔn)的方法過程中，可以探討問題根源(診斷6)。 2. 解決要點診斷說明 解決問題時若不考慮其程序，將會導(dǎo)致無法確實掌握問題點，而在解決過程中浪費許多時間，以及出現(xiàn)討論不夠充分、想不出任何具體主意、制訂不出好的對策等弊端。 (4)身為問題解決者，要在解決方法上下功夫。 (2)不怕麻煩地制定計劃。因此，對于提出的問題或介入的問題，不要把它當(dāng)作是個麻煩，應(yīng)把問題的提出當(dāng)作是援助。首先，不妨重新評估你探索多少的問題，以及目前所處理的問題中有多少是探索而來的問題。管理者不能存有等待問題的態(tài)度(等待型)，應(yīng)該本著解決問題的積極態(tài)度(積極型)，或目標(biāo)導(dǎo)向型的態(tài)度。所以管理者應(yīng)讓部屬致力于問題的解決，以謀求能力的開發(fā)，主動地思考，自我啟發(fā)，促進意見的溝通和團體合作的默契。 5. 讓部屬有機會積極地研究解決問題的方法，促進其方法的實施，使部屬有滿足感 對部屬而言，解決問題是一項負擔(dān)。平時應(yīng)該主動地探索問題，思考問題所在，否則只會保持現(xiàn)狀。這是不當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，無法造成任何的改善。而且要注意避免熟悉解決問題的模式，而采取固定的解決方法，必須重新評估各種解決方法。 7. 把解決問題廣泛地運用于部屬的靈活化、培育、意見溝通形式的活潑化等方面 借著部屬積極地努力解決問題時，可以發(fā)現(xiàn)部屬的能力，啟發(fā)其意欲，使他能主動地思考，并給予發(fā)揮能力的機會。 (1)本著挑戰(zhàn)的態(tài)度面對問題。因此必須積極地探索與思考問題的根源。為了使自己提出的問題或積極要解決的問題不被忽視，除了要每位相關(guān)人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的問題。這時候應(yīng)該將問題區(qū)分為已發(fā)生的問題、發(fā)現(xiàn)的問題、想到的問題，可以分析目前的問題傾向、問題的發(fā)現(xiàn)方法與思考方法(診斷3)。為了要達到這項目的，就必須努力尋求如何才可能讓這些人主動地與你合作，協(xié)助你共同去解決問題的方法。 要找到問題解決的程序及關(guān)鍵點。與其讓問題發(fā)生之后再尋求解決，倒不如在事先就商量妥如何預(yù)防問題的發(fā)生。 如果不先決定問題解決的程序及方法，就冒然采取行動的話，只會多浪費時間，無法出好的對策。其實有很多方法可以讓部屬察覺問題、思考問題，而最好的方法是通過平時的不斷接觸。(3)讓部屬認為自己是解決問題的主角。  □ 靈活處理診斷 1. 靈活處理診斷目的 研究如何運用解決問題的管理，并積極地善加利用。必須以行動來指導(dǎo)部屬改變想法。管理者與部屬，或者部屬之間在解決問題時，應(yīng)相互提出想法或意見、情報。管理者不但要努力提高自己的能力，還應(yīng)指導(dǎo)部屬強 他們自己的能力。有機會的話，不但要積極地參與，還要自己也能創(chuàng)造參與的機會。 □ 綜合解決能力診斷 1. 綜合解決能力診斷目的 管理者必須讓部屬具備積極解決問題的態(tài)度。所謂能主動地采取行動，就是在問題發(fā)生時(若出問題時)