【正文】 25 / 26哈佛經(jīng)理職責檢測一、解決問題分析  □ 行為準則 、問題解決推動者、問題解決協(xié)助者的覺悟，并本著積極的態(tài)度來努力解決問題 解決問題的態(tài)度若暖昧不明的話，在處理問題上就會變成被動，因而出現(xiàn)互相推卸責任，或解決問題時碰到障礙就半途而廢的情形。職責是解決問題的鑰匙，而管理者應該知道自己是解決問題中重要的人物，必須有堅定的態(tài)度。 ，并非只解決已發(fā)生的問題，還應探索、尋求問題的根源 問題可分為已發(fā)生的問題、探索性問題及思考性問題，但管理者平常只顧解決已發(fā)生的問題。這是不當?shù)慕鉀Q方式，無法造成任何的改善。平時應該主動地探索問題，思考問題所在，否則只會保持現(xiàn)狀。因此要有打破現(xiàn)狀，積極解決問題的態(tài)度。 ，而是要有計劃地去執(zhí)行 雖然同樣是解決問題，若順其自然做的話，本身就是一個問題。管理者為了不落到這種地步，必須確實地解決問題，并著手制定計劃去執(zhí)行。當然，并不只是形式上定個計劃而已，而是要實際付諸于行動去執(zhí)行。 4. 在有效解決問題的方法上下功夫，避免形式或機械化的解決 解決問題并不一定要花很多時間。為了避免形式上的作為，應多方面深思熟慮，以求得實質上的成果，因此要多費點心思學習“方法”。而且要注意避免熟悉解決問題的模式，而采取固定的解決方法，必須重新評估各種解決方法。 5. 讓部屬有機會積極地研究解決問題的方法，促進其方法的實施，使部屬有滿足感 對部屬而言，解決問題是一項負擔。部屬不應該有逃避的心態(tài)，相反地要有問題意識主動努力地解決問題以發(fā)揮本身的能力，并且管理者也要給予必要的援助與指導。此外還制造機會，積極地對與問題的解決。  6. 向上司、相關單位的管理者提出問題，并參與協(xié)助解決這些問題 管理者是身為一位問題解決的推動者，不僅對于部屬，還應對上司或相關部門的管理者提出問題，并參與解決。也就是對上司而言，管理者本身就應該站在上司的立場去考慮問題，并且提出需要上司自己去思考的問題。對于相關部門的管理者或是其他相關人員而言，則要提出共同或有關聯(lián)的問題，并共同尋求解決。如此才可以強化彼此之間的合作關系。 7. 把解決問題廣泛地運用于部屬的靈活化、培育、意見溝通形式的活潑化等方面 借著部屬積極地努力解決問題時，可以發(fā)現(xiàn)部屬的能力，啟發(fā)其意欲，使他能主動地思考，并給予發(fā)揮能力的機會。所以管理者應讓部屬致力于問題的解決，以謀求能力的開發(fā)，主動地思考，自我啟發(fā)，促進意見的溝通和團體合作的默契。 8. 管理者本身應提高解決問題的能力，率先執(zhí)行 一個人是否能積極地努力解決問題，完全視自身的態(tài)度與能力而定。同時，管理者也必須從旁指導，幫助部屬去解決問題。因此自己就應研究提高能力的方法。 □ 解決態(tài)度診斷 解決態(tài)度診斷目的 認識解決問題的方法是管理者重要的工作。 (2)不能把問題解決當作是一種負擔而逃避，而應該要本著挑戰(zhàn)性的態(tài)度積極去解決。 2. 解決態(tài)度診斷說明 應該以什么態(tài)度去解決問題比較好呢?請參考下列建議。 (1)本著挑戰(zhàn)的態(tài)度面對問題。管理者不能存有等待問題的態(tài)度(等待型)，應該本著解決問題的積極態(tài)度(積極型)，或目標導向型的態(tài)度。所謂等待問題型，是指等待所發(fā)生的問題的應付態(tài)度，所以當稍微麻煩的問題發(fā)生時就會推卸責任，可能的話還想逃避。這樣只會更覺得解決問題是一種負擔。為了不陷于這種不良的惡性循環(huán)中，應該把它當作是自己該解決的問題來面對它。 (2)不流于形式，積極地探索問題。當然不可以將問題交給上司去解決，或編織理由轉移到其他人身上(其他部門)來逃避解決。但是對于已發(fā)生的問題，很可能流于形式化。因此必須積極地探索與思考問題的根源。首先，不妨重新評估你探索多少的問題，以及目前所處理的問題中有多少是探索而來的問題。 (3)解決問題時，即使碰到障礙或困難也不灰心。在解決問題的過程中一定會有障礙或困難。如果就此放棄的話，勢必無法再解決。所以這時應本著堅強的意志去面對，即使再困難的問題也要把它解決掉。 (4)不忽視問題的存在。 不少人可能會因為各種理由而忽視了問題的存在。為了使自己提出的問題或積極要解決的問題不被忽視，除了要每位相關人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的問題。因此，對于提出的問題或介入的問題，不要把它當作是個麻煩，應把問題的提出當作是援助。遇有輔助自己行為者，應以感謝及歡迎的態(tài)度去接受。  □解決方法診斷 1. 解決方法診斷目的 (1)制定計劃解決問題。 制造促進解決的氣氛。 2. 解決方法診斷說明 (1)確認目前的問題傾向。身為問題解決者，管理者必須經(jīng)常確認問題。因此要定期地整理問題，例如定在月底或月初。這時候應該將問題區(qū)分為已發(fā)生的問題、發(fā)現(xiàn)的問題、想到的問題，可以分析目前的問題傾向、問題的發(fā)現(xiàn)方法與思考方法(診斷3)。 (2)不怕麻煩地制定計劃。雖然認為順其自然地解決問題是不當?shù)南敕ǎ瑪M定計劃確是一件很麻煩的事。但計劃立案是一種表示積極解決問題的決心。因此首先制定的程序，應該考慮上司的方針、期待，以決定解決的順序。在此期間，承辦者或小組應該向上司說明、與部屬商量，然后全體人員再確認問題與其解決之道(診斷4)。 (3)活用眾人的智慧并獲得協(xié)助。解決問題時最好不要一個人閉門造車，而應該要借重部屬或其他相關部門的管理者、相關人員的智慧。為了要達到這項目的，就必須努力尋求如何才可能讓這些人主動地與你合作，協(xié)助你共同去解決問題的方法。 (4)身為問題解決者，要在解決方法上下功夫。例如讓部屬有問題意識，如診斷8～10等。這時候應讓部屬知道管理者本身積極解決問題的行動與決心，而與部屬共同解決問題與共同享受解決問題的樂趣。 (5)制造促進問題解決的氣氛。在探討問題，醞釀出努力解決的氣氛時，應該先重新估與分析工作成效好壞的原因，然后再提出意見與注意事項。能聽以或采納別人的意見，就能促進問題的解決。 解決要點診斷 1. 解決要點診斷目的 (1)并非籠統(tǒng)地探討問題，而應該掌握要領。 要找到問題解決的程序及關鍵點。 2. 解決要點診斷說明 解決問題時若不考慮其程序，將會導致無法確實掌握問題點，而在解決過程中浪費許多時間，以及出現(xiàn)討論不夠充分、想不出任何具體主意、制訂不出好的對策等弊端。為了避免這些后果，就必須要著手于解決方法的決定。 (1)探討問題時必須具有問題意識，而且經(jīng)常以全新的眼光觀察事。①借著觀察或重新評估現(xiàn)狀，可以探討問題診斷(3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光觀察的一種方法例如請另一位管理者觀察管轄內(nèi)容，麻煩他指出該注意的地方。如果相互指導的話，則獲益匪淺。②改變現(xiàn)狀可以預知問題所在(診斷4)。與其讓問題發(fā)生之后再尋求解決，倒不如在事先就商量妥如何預防問題的發(fā)生。③借著在研究改變現(xiàn)有水準的方法過程中，可以探討問題根源(診斷6)。為了維持現(xiàn)有的水準，必須解決問題；但是在研究該如何才能提高水準的過程中，則可以探索問題所在。 (2)解決問題不僅可以恢復現(xiàn)狀，更可以改變現(xiàn)狀。例如計劃拖延了，你必須加班把它彌補回來，這是所謂的回復現(xiàn)狀。至于在解決問題時，不僅要回復現(xiàn)狀，還要想出改變它的解決方法。那就是積極努力地去解決。 (3)要先決定解決問題的手段。 如果不先決定問題解決的程序及方法，就冒然采取行動的話，只會多浪費時間，無法出好的對策。因此應該要先決定采用什么解決方法。如果很多人參與解決時，則要共同討論法。 □ 宣傳激勵診斷 1. 宣傳激勵診斷目的  (1)讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。 (2)給予必要的指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。 2. 宣傳激勵診斷說明 (1)具備問題意識。部屬毫無問題意識，是因為管理者沒有讓他們具有這種意識。在感嘆欠缺問題意識之前，不如反省自己是否有讓部屬具備問題意識的機會與方法。其實有很多方法可以讓部屬察覺問題、思考問題，而最好的方法是通過平時的不斷接觸。希望各位能不斷地采用診斷9等的方式。 (2)不僅利用問題解決的機會，還要制造部屬參與的機會。要部屬解決問題，必須看時機。善于利用機會，可以啟發(fā)部屬主動解決問題的決心。這必須在日?；顒又凶プ∪魏螜C會，善于利用時機(診斷3)。再者，要制造部屬參與解決問題的機會。例如讓管轄的全體人員提出問題，研究解決方法，并且編制小組，讓他們參與，而利用解決問題使小集團活動活潑化等(診斷5)。(3)讓部屬認為自己是解決問題的主角。如果部屬認為是被迫來解決問題，那就是一種負擔了，那么人人就會逃避，而不去認真地解決問題。讓部屬主動地解決問題就要使他們認為自己是解決問題的主要人物。因此必須想辦法讓部屬察覺問題、思考問題，把達到目標當成是自己的責任(診斷6)。 (4)在解決問題時，給予指導與援助。雖然部屬是解決問題的主角，但并不是完全放手讓他做，而是要適度地、適時地給予指導與協(xié)助。例如，①指導解決的方法或知識，②在進行的方式、解決方法上有困難時給予指導，③在解決過程中給予鼓勵及評價結果等。諸如此類的方法，都可以使部屬關心問題的解決，讓他們有股沖勁努力完成。  □ 靈活處理診斷 1. 靈活處理診斷目的 研究如何運用解決問題的管理，并積極地善加利用。 靈活處理診斷說明 管理者應該考慮 通過各種方法改善現(xiàn)狀。并考慮把問題解決應用于其他方面，或許這種應用的方法能獲得很大的成果。 (1)利用各種不同的情況來發(fā)現(xiàn)部屬的潛力。如果讓部司只做普通的工作，實在很難發(fā)現(xiàn)部屬的能力(潛在能力的發(fā)掘)。不妨讓部屬在不同的狀況或條件下工作，或交付困難的工作。要想積極地發(fā)掘公司內(nèi)部的人材，不妨考慮更進一步活用“解決問題”。 (2)利用解決問題改變部屬的想法。必須以行動來指導部屬改變想法。例如指導部屬通過問題解決以打破現(xiàn)狀、打破一成不變的想法、改善等待指示的態(tài)度及集思廣益等。當然不僅要讓部屬了解這些觀念，還要他們徹底實行。 (3)給予部屬發(fā)揮能力的機會。管理者必須有效地利用善用人材的機會，而且要研究創(chuàng)造這種機會的方法。其中一種方法就是解決問題，讓部屬解決問題或參與解決，指導他主動地發(fā)揮能力，并給予適當?shù)脑c鼓勵。借著這種方法，可以讓部屬自己想一想該做的事此外，讓部屬就問題解決做自我評估，并共同討論，而管理者則旁給予必要的指導，鼓勵部屬自我啟發(fā)等多利用發(fā)揮部屬能力的方法。 (4)促進管理者與部屬，部屬與部屬間的意見溝通。管理者與部屬，或者部屬之間在解決問題時，應相互提出想法或意見、情報。而且要仔細聽，相互確認事項，深入討論。如此一來，就不會變成只是上級意見的發(fā)表，而能達到雙方意見的溝通。如果不能相互深入討論，就無法做到真正相互理解。  □ 能力評價診斷 1. 能力評價診斷目的 只學習方法并不能期望有高素質的解決。管理者應考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。 解決問題的熱情相當重要，但光有這股熱情仍無法得到效果。要提高問題解決的能力就要探索高難度的問題并針對它去解決。管理者不但要努力提高自己的能力，還應指導部屬強 他們自己的能力。 (1)提高管理者的問題意識。大多數(shù)管理者都自認為自己具備了問題意識。但實際上你到底發(fā)現(xiàn)了多少問題?對問題的思考程度又如何?從這點來看就能了解問題意識的程度會影響問題的發(fā)現(xiàn)與思考，也能認識提高自己程度的必要性。因此要設定目標，執(zhí)行診斷9等方法鍛煉問題意識的成長。 (2)不但要善于利用解決問題的機會，還要學習如何制造機會。提高問題解決能力最有效的方法是，憑借問題解決而學到的東西。不用說，當然是指接受棘手問題的挑戰(zhàn)，而接受者就必須參與問題的解決，并從中學習。有機會的話，不但要積極地參與，還要自己也能創(chuàng)造參與的機會。例如向上司提出問題、向相關部門的管理者提出相通的問題，并共同著手解決；同為管理者人士相互發(fā)表解決問題的實例，相互討論等。 (3)借助解決問題而思考。問題并非解決了就算了，還應深思在解決中學到了什么?必須學習什么?得到什么教訓?這些都可以提高問題解決的能力，同時也有助于監(jiān)督行為準則的形成。因為這些都可作為目標或改善時的參考，所以希望各位都能把它記下來善加利用。 (4)借助解決問題來研究自我啟發(fā)的目標。學習問題解決的手法固然重要，同時還必須提高研究解決方法的能力。不完美的地方可以借助問題解決來發(fā)掘，或是請上司、同事指出，把它視為自我啟發(fā)的目標。 □ 綜合解決能力診斷 1. 綜合解決能力診斷目的 管理者必須讓部屬具備積極解決問題的態(tài)度。該怎么做呢?那就是必須在掌握現(xiàn)狀方下功夫。基本上要考慮讓部屬了解發(fā)生問題的因素、阻礙它的因素，以及在積極解決問題方面， 對部屬所期望的行動。 2. 綜合解決能力診斷說明 (1)問題意識和關心程度如何。解決問題時，最重要的是關心問題的解決，因此要確認部屬的關心程度如何。有了問題意識，再研究該采取什么行動(診斷1～4)。 (2)解決問題的態(tài)度如何。若是欠缺必須由自己去做的主角意識、當事者意識，或無法主動地發(fā)揮能力的話，就無法期待有好的解決成果。所謂能主動地采取行動，就是在問題發(fā)生時(若出問題時)知道該怎么做(診斷7)。 (3)與同事間的互助協(xié)作如何。與同事共同解決問題時，應該相互建議、援助、合作。是否能靈活地做到這些，特別是能否相集思廣益等都決定了問題解決的效率與其成果。 (4)部屬對解決問題的反應如何。知道部屬對問題解決有何種反應，對于考慮如何推動是件很重要的事。每位部屬的反應都不同，所以可以利用平日同事間的閑聊、工作座談會小組活動等了解部屬對問題解決的反應(診斷10)。 二、改善職責分析 □ 行為準則 1. 企業(yè)若不突破現(xiàn)狀、力求改革的話，是無法成長的，所以管理者應具備身為部門改善者和推動者的覺悟 工作一定要循著程度按部就班去做，不