【正文】 法鍛煉問(wèn)題意識(shí)的成長(zhǎng)。  □ 能力評(píng)價(jià)診斷 1. 能力評(píng)價(jià)診斷目的 只學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者必須有效地利用善用人材的機(jī)會(huì)，而且要研究創(chuàng)造這種機(jī)會(huì)的方法。如果讓部司只做普通的工作，實(shí)在很難發(fā)現(xiàn)部屬的能力(潛在能力的發(fā)掘)。 (4)在解決問(wèn)題時(shí)，給予指導(dǎo)與援助。善于利用機(jī)會(huì)，可以啟發(fā)部屬主動(dòng)解決問(wèn)題的決心。 (2)給予必要的指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問(wèn)題。例如計(jì)劃拖延了，你必須加班把它彌補(bǔ)回來(lái)，這是所謂的回復(fù)現(xiàn)狀。①借著觀察或重新評(píng)估現(xiàn)狀，可以探討問(wèn)題診斷(3)。 (5)制造促進(jìn)問(wèn)題解決的氣氛。因此首先制定的程序，應(yīng)該考慮上司的方針、期待，以決定解決的順序。 制造促進(jìn)解決的氣氛。如果就此放棄的話，勢(shì)必?zé)o法再解決。為了不陷于這種不良的惡性循環(huán)中，應(yīng)該把它當(dāng)作是自己該解決的問(wèn)題來(lái)面對(duì)它。因此自己就應(yīng)研究提高能力的方法。  6. 向上司、相關(guān)單位的管理者提出問(wèn)題，并參與協(xié)助解決這些問(wèn)題 管理者是身為一位問(wèn)題解決的推動(dòng)者，不僅對(duì)于部屬，還應(yīng)對(duì)上司或相關(guān)部門(mén)的管理者提出問(wèn)題，并參與解決。管理者為了不落到這種地步，必須確實(shí)地解決問(wèn)題，并著手制定計(jì)劃去執(zhí)行。25 / 26哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測(cè)一、解決問(wèn)題分析  □ 行為準(zhǔn)則 、問(wèn)題解決推動(dòng)者、問(wèn)題解決協(xié)助者的覺(jué)悟，并本著積極的態(tài)度來(lái)努力解決問(wèn)題 解決問(wèn)題的態(tài)度若暖昧不明的話，在處理問(wèn)題上就會(huì)變成被動(dòng)，因而出現(xiàn)互相推卸責(zé)任，或解決問(wèn)題時(shí)碰到障礙就半途而廢的情形。當(dāng)然，并不只是形式上定個(gè)計(jì)劃而已，而是要實(shí)際付諸于行動(dòng)去執(zhí)行。也就是對(duì)上司而言，管理者本身就應(yīng)該站在上司的立場(chǎng)去考慮問(wèn)題，并且提出需要上司自己去思考的問(wèn)題。 □ 解決態(tài)度診斷 解決態(tài)度診斷目的 認(rèn)識(shí)解決問(wèn)題的方法是管理者重要的工作。 (2)不流于形式，積極地探索問(wèn)題。所以這時(shí)應(yīng)本著堅(jiān)強(qiáng)的意志去面對(duì)，即使再困難的問(wèn)題也要把它解決掉。 2. 解決方法診斷說(shuō)明 (1)確認(rèn)目前的問(wèn)題傾向。在此期間，承辦者或小組應(yīng)該向上司說(shuō)明、與部屬商量，然后全體人員再確認(rèn)問(wèn)題與其解決之道(診斷4)。在探討問(wèn)題，醞釀出努力解決的氣氛時(shí)，應(yīng)該先重新估與分析工作成效好壞的原因，然后再提出意見(jiàn)與注意事項(xiàng)。借用他人的眼光也是以全新的眼光觀察的一種方法例如請(qǐng)另一位管理者觀察管轄內(nèi)容，麻煩他指出該注意的地方。至于在解決問(wèn)題時(shí)，不僅要回復(fù)現(xiàn)狀，還要想出改變它的解決方法。 2. 宣傳激勵(lì)診斷說(shuō)明 (1)具備問(wèn)題意識(shí)。這必須在日?；顒?dòng)中抓住任何機(jī)會(huì)，善于利用時(shí)機(jī)(診斷3)。雖然部屬是解決問(wèn)題的主角，但并不是完全放手讓他做，而是要適度地、適時(shí)地給予指導(dǎo)與協(xié)助。不妨讓部屬在不同的狀況或條件下工作，或交付困難的工作。其中一種方法就是解決問(wèn)題，讓部屬解決問(wèn)題或參與解決，指導(dǎo)他主動(dòng)地發(fā)揮能力，并給予適當(dāng)?shù)脑c鼓勵(lì)。管理者應(yīng)考慮解決問(wèn)題需要什么，并努力滿(mǎn)足它的需要。 (2)不但要善于利用解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，還要學(xué)習(xí)如何制造機(jī)會(huì)。 (4)借助解決問(wèn)題來(lái)研究自我啟發(fā)的目標(biāo)。有了問(wèn)題意識(shí)，再研究該采取什么行動(dòng)(診斷1～4)。知道部屬對(duì)問(wèn)題解決有何種反應(yīng)，對(duì)于考慮如何推動(dòng)是件很重要的事。如此一來(lái)，也能徹底理解公司整體的方向或目標(biāo)，以及所有與其有關(guān)的事項(xiàng)。然而目標(biāo)并非如考慮安全系數(shù)的目標(biāo)，但追求平安無(wú)事的消極目標(biāo)或只求達(dá)成的目標(biāo)等這么簡(jiǎn)單，而是要追求突破現(xiàn)狀的目標(biāo)。 7. 燃燒自己以造成改革的氣氛 并不見(jiàn)得每個(gè)人都?xì)g迎或贊成突破現(xiàn)狀。如果沒(méi)有具體的政策，只是在腦子里明白需要這么做，卻沒(méi)有執(zhí)行的意愿是不可行的。③反應(yīng)部屬的意見(jiàn)，并檢討改革、改善方面的事宜(診斷6)。是否能集合部屬的力量，關(guān)系著改革、改善的成敗，所以管理改善的主題基本上就是要部屬積極地參與解決(診斷9)。 (2)對(duì)阻礙改革的問(wèn)題不能置之不理。 (4)不忘消除部屬的不安。此外，對(duì)上司或相關(guān)人員，要轉(zhuǎn)達(dá)改革、改善的目標(biāo)與方法，并與他們討論你希望取得他們哪方面的援助(診斷8)。所以在你的時(shí)間里撥出2～3分鐘，靜下心來(lái)看看這份“重點(diǎn)事項(xiàng)表”。例如將討論話題置于重點(diǎn)事項(xiàng)上，讓部屬發(fā)覺(jué)“這樣做好嗎?”、“居然有這種事?”如此他會(huì)更關(guān)心改善方面的問(wèn)題，而且也可以提高能動(dòng)性。 (1)與部屬共同研究推動(dòng)提案的方法。在刺激欲望的方法中，如提供有關(guān)改善的信息、舉辦發(fā)表會(huì)或研討會(huì)聽(tīng)取其他公司熱衷于提案者的意見(jiàn)，或?qū)嵉乜疾?，或讓部屬參加公司或外部的研修、講習(xí)等。 管理不僅要維持健康的體制，還必須強(qiáng)化體質(zhì)。以診斷1為例，不受歡迎的習(xí)慣，例如開(kāi)始上班時(shí)間或休息時(shí)間終了之后過(guò)了多少分鐘才開(kāi)始工作、下班時(shí)間前多少分鐘就開(kāi)始收拾東西不工作、工作時(shí)間有私人電話等習(xí)慣。 □ 部門(mén)改革診斷一 1. 診斷表 2診斷說(shuō)明 (1)仔細(xì)觀察部屬是否關(guān)心改革，并有何反應(yīng)。確認(rèn)部屬對(duì)改革、改善所采取的反應(yīng)，可以掌握部屬的想法與心理，并可能作為研究討論的依據(jù)。由于管理者默認(rèn)部屬的行為，才會(huì)導(dǎo)致有不良的壞習(xí)慣出現(xiàn)，因此很難期待部屬在職責(zé)座談會(huì)或集會(huì)把它當(dāng)作問(wèn)題提出并討論。執(zhí)行一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)做的事實(shí)在很難。 三、靈活管理分析 行為準(zhǔn)則 向部屬指明部門(mén)的方向、目標(biāo)，以及期待的態(tài)度與行為 如果部屬不了解部門(mén)的方向與目標(biāo)，或別人所期待的事物，就無(wú)法主動(dòng)地采取行動(dòng)。 4. 尊重部屬的自主性，讓部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng) 管理者希望部屬在工作上能具備他本身就是主角的意義，而能自己思考、采取行動(dòng)，但有時(shí)也感吧部屬等待指示的傾向太強(qiáng)了。 讓部屬有個(gè)目標(biāo)，并援助、指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 人類(lèi)是本著目標(biāo)而行動(dòng)的動(dòng)物。 9. 提高小組的向心力，以發(fā)揮小組的力量 要促進(jìn)管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時(shí)還要顧及小組(集團(tuán))的活性化小組的活性化可以讓小組充分發(fā)揮力量，因此必須培養(yǎng)近來(lái)日漸消失的向心力，并且積極地提出意見(jiàn)，以及重估整理方式。  (1)靈活運(yùn)用提高公司活力的方針。③肯定自己部門(mén)的特征。 (2)表明對(duì)部屬的期待，并與部屬共同計(jì)劃執(zhí)行。為了避免這種現(xiàn)象，理者應(yīng)深思推行活性化的必要性與方法(診斷1) (2)研究找尋活性化目標(biāo)的方式。找出導(dǎo)致出現(xiàn)障礙的原因并非為了探討辦不到的理由而是為了實(shí)現(xiàn)職責(zé)的活性化，必須找出成為障礙的事物或原因(診斷8)。這時(shí)，不可將部屬全部歸納在一起，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的個(gè)性、態(tài)度、能力而采取適當(dāng)?shù)姆椒?。所謂尊重自主性，其實(shí)就是要每個(gè)人都能履行目標(biāo)—計(jì)劃—實(shí)施—評(píng)價(jià)這一連貫的工作流程。其方法有：①工作適合部屬個(gè)人的能力(“策動(dòng)部屬”診斷7)。能力一旦受到利用，部屬就能主動(dòng)地發(fā)揮出來(lái)；相反地，若受到阻礙，本身的能力就無(wú)法發(fā)揮，而且會(huì)出現(xiàn)不滿(mǎn)的情緒，甚至喪失意愿。其中的方法很多，例如升遷、獎(jiǎng)賞、升格等。人都有社會(huì)性的欲望，都想歸屬于杰的小組中。小組活性化的推行無(wú)法順利進(jìn)行，大多是成員有這種想法。例如可以利用反問(wèn)的方式，或提供資料讓部屬研究，甚至在集會(huì)之前就事先要求提出意見(jiàn)等，促使部屬具體地提出意見(jiàn)。 (4)為促進(jìn)小組的活性化，應(yīng)設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)。有關(guān)這一點(diǎn)，小組的成員應(yīng)該要理解，而且也要研究如何積極地與其他小組合作。除了徹底了解公司高齡者的管理方針、施政、制度外，還應(yīng)注意下列事項(xiàng)。 (3)借助重新安排工作，改善機(jī)器設(shè)備等可使之稱(chēng)職。 (2)留意中高年齡者的轉(zhuǎn)入與調(diào)職，找一份適當(dāng)?shù)穆殑?wù)運(yùn)用人力。例如高齡者在變換職責(zé)時(shí)，會(huì)擔(dān)心自己是否能順應(yīng)這種變化，而職責(zé)的人際關(guān)系如何，是否能學(xué)會(huì)工作等，而且也會(huì)有工作年齡比自己短的晚輩，在新的環(huán)境中卻成了自己的前輩的自卑感這么一來(lái)就很難推動(dòng)活性化了，因此接納高齡者的管理者，就應(yīng)了解這類(lèi)高齡者的心情，而在接納的方式上多費(fèi)一點(diǎn)心思去研究。 管理者本身的活性化不能依賴(lài)上司，而是要自己去推行。此外，必須自己探索管理者的任務(wù)，并擴(kuò)大充實(shí)管理者不應(yīng)是等待時(shí)機(jī)型的人，而是一位以目標(biāo)導(dǎo)向型為主的人，所以必須積極努力解決問(wèn)題。了解自己是與部屬相互理解時(shí)的必要過(guò)程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的條件。此外制造機(jī)會(huì)的方法很多，例如向上司呈報(bào)意見(jiàn)并具體地參與計(jì)劃，提出問(wèn)題 并參與解決，提出相關(guān)小組共同解決的問(wèn)題等。而權(quán)限的轉(zhuǎn)移并非等待，而是要自己積極地去爭(zhēng)取。但是，應(yīng)該注意哪一點(diǎn)呢?首先就是要決定該著眼之處，然后再具體地思考。身為管理者不能以為部屬應(yīng)該了解承擔(dān)的工作，因此就不加理會(huì)。最重要的是對(duì)工作要有積極的態(tài)度。在發(fā)生事故或過(guò)失、工作延誤時(shí)，該怎么做，是否能主動(dòng)地決定目標(biāo)等。小組是活性化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，可以從觀察部屬以什么行動(dòng)來(lái)完成小組的目標(biāo)中得知。而且也必須將評(píng)價(jià)視為工作的總檢討，所以一定要自我評(píng)價(jià)。 □ 職能活性診斷四 診斷目的 要奠定以團(tuán)結(jié)部屬的力量為目的的基礎(chǔ)，就要研究平時(shí)對(duì)部屬所要求的行為，并觀察執(zhí)行情況。此外，不僅在工作延遲或發(fā)生事故時(shí)可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的質(zhì)量，也即團(tuán)結(jié)力的質(zhì)量。大家是否都能肯定職責(zé)中足以引以為豪的優(yōu)點(diǎn)，并加以發(fā)揚(yáng)。當(dāng)然，問(wèn)題不只在管理者身上，也可能出在部屬身上，所以也不能忽視部屬方面的問(wèn)題，應(yīng)該把它當(dāng)作管理者的問(wèn)題而積極地去解決。這么一來(lái)，就得求諸實(shí)際成長(zhǎng)場(chǎng)所管轄范圍如何了。  有句諺語(yǔ)：“把馬牽到河邊很容易，要馬喝水才難。JT)視為自己監(jiān)督領(lǐng)域以外的事 為了培育部屬，應(yīng)積極讓部屬參加教育訓(xùn)練，參加之后則要徹底實(shí)行，并評(píng)價(jià)心得。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷2)  (3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。 培育訓(xùn)練應(yīng)根據(jù)公司、上司的看法與方針進(jìn)行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發(fā)表意見(jiàn)(診斷1)。計(jì)劃至少要包括人(小組)、目的、理由、程度及時(shí)間。⑤檢查在培育部屬時(shí)是否有障礙，而且要設(shè)法排除(診斷3)。 (1)OJT可以了解個(gè)別的需求。因此不要錯(cuò)失這些機(jī)會(huì)，應(yīng)努力利用機(jī)會(huì)指導(dǎo)部屬，并且不可規(guī)定或強(qiáng)制要求部屬，要設(shè)法讓部屬主動(dòng)參加。而且如果能力有所提高，就應(yīng)立即加以利用所提高的能力 在培育的過(guò)程中，會(huì)發(fā)生有關(guān)管理部門(mén)管理的各種問(wèn)題。診斷表中的各項(xiàng)都是重新評(píng)估是否毫無(wú)遺漏且能善用得知需求的線索。診斷4是避免錯(cuò)失找尋要求的線索、機(jī)會(huì)的代表例子。 (2)應(yīng)決定實(shí)行計(jì)劃的步驟，以及必要的項(xiàng)目。其方法之一，可以事先檢查執(zhí)行上的障礙，并加以解決。 (2)研究深具效果的指導(dǎo)方法。應(yīng)掌握部屬的態(tài)度、能力，并聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)等，而且除了與部屬相互確認(rèn)，以免有認(rèn)同上的差距外，還必須與部屬?gòu)氐讬z查診斷5的內(nèi)容(作為部屬培育的目標(biāo))，并取得部屬的認(rèn)同。若是這么做，則可以如診斷2一樣，在接受指導(dǎo)之前就做好事前準(zhǔn)備。如果把每個(gè)人都視為相同而給予一致的指導(dǎo)，將導(dǎo)致毫無(wú)成果可言。最重要的是必須留意每位部屬。指導(dǎo)完了之后，不要自以為對(duì)方學(xué)會(huì)了，而應(yīng)再加確認(rèn)才是(診斷7)。管理者應(yīng)該具備堅(jiān)定的意志，發(fā)現(xiàn)有任何機(jī)會(huì)，就把它列舉出來(lái)，制成一覽表，這樣就能清楚地找到可以利用的機(jī)會(huì)了。例如與部屬一同工作時(shí)，會(huì)考慮該指導(dǎo)些什么(診斷4)。 2. 培育部屬啟發(fā)診斷說(shuō)明 大家都會(huì)提到自我啟發(fā)的必要性，但一問(wèn)到對(duì)自我啟發(fā)已努力到何種程度時(shí)，卻常因?yàn)楣ぷ髅β刀雎粤?。然后掌握重點(diǎn)，研究出一套援助與指導(dǎo)部屬的方法。  (3)對(duì)機(jī)會(huì)指導(dǎo)做自我檢查。 (2)研究活用機(jī)會(huì)的方法。 □ 培育部屬策略診斷三 1. 診斷目的 設(shè)法積極利用日?；顒?dòng)與接觸中的各種機(jī)會(huì)。 (3)采取容易學(xué)習(xí)的程序指導(dǎo)部屬。對(duì)于新員工則更應(yīng)詳細(xì)指導(dǎo)，但也必須讓他們自行思考。制作指導(dǎo)手冊(cè)、入門(mén)書(shū)、程序表，可使指導(dǎo)正確且有效地推行(診斷8)。 (2)共同研究指導(dǎo)計(jì)劃，以啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿。盡管具備了很強(qiáng)的知識(shí)、技能，如果指導(dǎo)方式差，也無(wú)法啟發(fā)對(duì)方的學(xué)習(xí)意愿，所以再怎么學(xué)也學(xué)不好。另一種方法就是，若需要取得上司或相關(guān)人員的協(xié)助時(shí)，要事先商討，并采取必要的措施。各項(xiàng)目之中，“由誰(shuí)”是指不同的指導(dǎo)者就有不同的指導(dǎo)前準(zhǔn)備、指導(dǎo)的方式，以及該留意之處。換一句話說(shuō)，失掉機(jī)會(huì)就不能靈活運(yùn)用了。而這是以工作的明確化(執(zhí)行基準(zhǔn)、執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力、機(jī)能等)為前提。 □ 培育部屬需求診斷 培育部屬需求診斷目的 培育的需求不明確，結(jié)果就沒(méi)有成效。 (3)OJT可讓指導(dǎo)的事物付諸實(shí)現(xiàn)。JT是以共通的一般需求為對(duì)象，而通過(guò)OJT則可以了解個(gè)別、具體的需求。考慮上列事項(xiàng)，明確訂立推行的程序與關(guān)鍵(制作程序表)，并且依程序進(jìn)行(診斷4)。③確實(shí)擬定實(shí)施計(jì)劃。在要求上司評(píng)價(jià)培育的結(jié)果之前，必須取得上司的協(xié)助。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。其例子則如診斷3。 (2)不能一意孤行地教育部屬，應(yīng)聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)或要求，推行有成果的教育。所以管理者不能因?yàn)檎J(rèn)為很難鼓勵(lì)部屬，而因此就放棄，應(yīng)該要有信心能啟發(fā)部屬的意愿。 5. 避免讓培育部屬流于形式，一定要實(shí)施評(píng)價(jià) 不少管理者都會(huì)想到培育部屬。最重要的是本著日常管理來(lái)教育部屬。如果能確實(shí)執(zhí)行，就表示你已積極地從事活性化的推動(dòng)，而且影響活性化的工作氣氛也會(huì)因此而變好。造成別人的困擾，不但表現(xiàn)出人際關(guān)系的不夠圓滑，而且還會(huì)破壞彼此的合作關(guān)系。 　 2. 診斷說(shuō)明 (1)是否彼此提出意見(jiàn)，或積極征詢(xún)意見(jiàn)。 (2)平時(shí)是否做好合作的準(zhǔn)備。是否能將職責(zé)目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，或把自己當(dāng)成目標(biāo)完成的主角，這些都會(huì)影響意愿與行動(dòng)，所以必須確認(rèn)部屬在這方面的程度。不能以一如往昔的執(zhí)行基準(zhǔn)從事一成不變的工作，而且也不能對(duì)自己的職責(zé)現(xiàn)狀感到滿(mǎn)足。所謂積極地處理工作并非是草率地去執(zhí)行，而應(yīng)該要研究出具體的行動(dòng)。 (3)對(duì)承擔(dān)的工作有何看法。此一觀念是推行活性化所不可缺少的而且也會(huì)影響部屬參與的意愿。 (4)夯實(shí)能力發(fā)揮的基礎(chǔ)。自主管理可以充分發(fā)揮自己的能力。