【正文】 佛經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)》一書中，他提出成功的哈佛經(jīng)理應(yīng)具有正面的激勵(lì)能力：“在一個(gè)對學(xué)校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高25分。這既包括下屬群體的動(dòng)員支持，也包括對個(gè)體的動(dòng)員支持。佐伯夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個(gè)相對獨(dú)立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認(rèn)為是正確的工作。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理?！彼@里所說的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。 對領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。11 / 12佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標(biāo)靠別人來實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有什么特點(diǎn)?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。 切斯特他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。卻恰恰也說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。”“每個(gè)職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時(shí)，以提高他們分析、解決問題的能力”?！皠?dòng)員支持”是一切領(lǐng)域，任何時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的普遍原則。” 丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并貫徹達(dá)成的能力。 □ “動(dòng)員”形式顯神通 一次，著名管理學(xué)家湯姆高級經(jīng)理專用停車場對于沒有這種特權(quán)的其他人也是一種輕蔑?！?英國最大的零售商，馬克斯 他說：“動(dòng)員支持”的“需要與實(shí)踐并非專制政府的特有，而與獨(dú)裁的政治缺席無緣。那時(shí)的政治家?guī)缀醵际翘焐募で檠菡f家。歷史上許多政治人物都是以此起家的。塔克說：“強(qiáng)迫手段能夠帶來的只是對命令的被動(dòng)的服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識(shí)到政策的正確性，他們才會(huì)主動(dòng)地、全力以赴地支持。精神激勵(lì)是采用精神鼓勵(lì)的手段調(diào)動(dòng)人們的積極性，物質(zhì)激勵(lì)是采用物質(zhì)鼓勵(lì)的手段調(diào)動(dòng)人們的積極性。一個(gè)萬米賽跑的運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)人們告訴他只有1000米時(shí)，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會(huì)信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。 □ 榜樣激勵(lì) 榜樣是人的行動(dòng)的參照系。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張對軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”。許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)下屬的目的。“盲人不會(huì)因?yàn)槟闼徒o他鏡子而感謝你”，哈佛經(jīng)理應(yīng)深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。麥克雷戈博士在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長期間，提出了管理人的XY理論。我們常常把它概括為這樣的一句話：哈佛經(jīng)理就是通過別人來把事情做成?！庇谑蔷陀辛诵碌挠^點(diǎn)。德魯克所謂的“目標(biāo)管理”。托伊 山姆勃林，威廉姆斯公司總裁。” “誰贏得智力誰就是勝利者”，對個(gè)人、對組織，對哈佛經(jīng)理、對被哈佛經(jīng)理都是適用的。他說：“過去的二十年，對我來說是一個(gè)難以置信的冒險(xiǎn)過程。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關(guān)；好念易記；紀(jì)念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。這一創(chuàng)新使索尼人才濟(jì)濟(jì)。斯科德勒，任公司總裁；同時(shí)取代馬爾庫拉，兼任董事長。從公司成立伊始，技術(shù)上的“創(chuàng)造者”們就全然藐視那些有經(jīng)驗(yàn)的管理人員和營銷人員。斯平德勒一樣，都無法說服那些 搞技術(shù)的人再進(jìn)一步，而準(zhǔn)許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學(xué)府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價(jià)很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。怎樣才能發(fā)現(xiàn)具有想象力和洞察力的領(lǐng)袖人物呢?這些品質(zhì)是否能夠加以培養(yǎng)而得?如果通過教育程序可以促進(jìn)這些品質(zhì)，那么這些程序又是什么樣的呢? “近來，我們聽到許多令人驚訝的有關(guān)新的思維機(jī)器方面的消息，據(jù)說，可以用這些機(jī)器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進(jìn)行?！?□ 創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn) 德魯克的領(lǐng)導(dǎo)與管理理論特別強(qiáng)調(diào)人的創(chuàng)造力。因?yàn)樵谶@些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風(fēng)險(xiǎn)。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還要小些。 事實(shí)上，只是因?yàn)樯贁?shù)所謂“創(chuàng)業(yè)家”的無知，缺乏管理方法，違反管理規(guī)律，從而才使創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮蒙上了風(fēng)險(xiǎn)的色彩，高技術(shù)的創(chuàng)業(yè)家尤其如此。而在高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔(dān)事實(shí)上的高風(fēng)險(xiǎn)。 事實(shí)上，許多創(chuàng)業(yè)型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的“創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新就是高風(fēng)險(xiǎn)”的有力反駁。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個(gè)人性格特征。他不僅論述了創(chuàng)造對組織的意義，論述了如何激發(fā)創(chuàng)造力，并對創(chuàng)造的各個(gè)方面作過探索。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預(yù)期將使人的大腦變得相對來說無用了。一位科學(xué)家或工程師發(fā)現(xiàn)一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務(wù)中做一些很正常的工作而已?！彼址Q之為“獨(dú)一無二”的資源。 對此，美國《商業(yè)周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補(bǔ)償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會(huì)的大漏洞。喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。 還記得那些令人興奮的時(shí)刻嗎?還記得可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機(jī)嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機(jī)用一個(gè)美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標(biāo)去點(diǎn)那些小小的像標(biāo)嗎?蘋果計(jì)算機(jī)公司80年代初創(chuàng)造出了這么多奇跡，人們實(shí)在難以想象它也會(huì)衰落，而僅僅作為一個(gè)特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。在選拔高級管理人員這個(gè)問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個(gè)具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標(biāo)新立異的實(shí)干家。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者?！逼溟_拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不過，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機(jī)會(huì)的也是人，好的人才群會(huì)使任何組織機(jī)構(gòu)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。他說：沒有任何一家公司只反映出某一個(gè)人的能力，不管這個(gè)人能力有多強(qiáng)。 有一種說法：X理