哈佛經(jīng)理的用人能力(參考版)
2024-08-07 05:58本頁面
【正文】 最重要的是建立在有目的的創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)精神。而在高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔事實上的高風險。 事實上，只是因為少數(shù)所謂“創(chuàng)業(yè)家”的無知，缺乏管理方法，違反管理規(guī)律，從而才使創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮蒙上了風險的色彩，高技術(shù)的創(chuàng)業(yè)家尤其如此。我們還可以找到其它足夠的例證來證明這一點，在計算機這一快速發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域，IBM一直與同行業(yè)中的“老面孔”競爭。在過去的幾十年間，貝爾實驗室發(fā)明了數(shù)不清的東西：從1911年的第一臺自動配電盤到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導(dǎo)體的應(yīng)用，在計算機理論和工程方面，成功的創(chuàng)新一項接一項。 事實上，許多創(chuàng)業(yè)型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的“創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新就是高風險”的有力反駁。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風險還要小些。根據(jù)定義，創(chuàng)業(yè)者將資源從生產(chǎn)力低、產(chǎn)出少的狀況轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的狀況，或者表述為從無生有，當然存在不成功的風險?！?人們一般都認為，創(chuàng)業(yè)一定要冒極大的風險。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個人性格特征。因為在這些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風險。據(jù)我30年來的體會，越是具有多重性格的人，就越能應(yīng)付創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。 關(guān)于組織中人的創(chuàng)造性，德魯克在他的著作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》中有這樣一段話： “不論是個人，還是在一個組織機構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)精神都有明顯的特性。他不僅論述了創(chuàng)造對組織的意義，論述了如何激發(fā)創(chuàng)造力，并對創(chuàng)造的各個方面作過探索。” □ 創(chuàng)造與風險 德魯克的領(lǐng)導(dǎo)與管理理論特別強調(diào)人的創(chuàng)造力。其次，最終留給大腦的唯一的經(jīng)濟價值，是創(chuàng)造性地思考大腦能夠做些什么。首先：我們必須形成一種經(jīng)濟秩序，使人們?nèi)匀豢梢垣@得充分的就業(yè)和謀生的工資。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預(yù)期將使人的大腦變得相對來說無用了。怎樣才能發(fā)現(xiàn)具有想象力和洞察力的領(lǐng)袖人物呢?這些品質(zhì)是否能夠加以培養(yǎng)而得?如果通過教育程序可以促進這些品質(zhì)，那么這些程序又是什么樣的呢? “近來，我們聽到許多令人驚訝的有關(guān)新的思維機器方面的消息，據(jù)說，可以用這些機器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進行。” “工業(yè)和政府機構(gòu)都在物色領(lǐng)袖人物。這些雇主也想知道，怎樣識別那些具有發(fā)明潛力的人。一位科學家或工程師發(fā)現(xiàn)一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務(wù)中做一些很正常的工作而已。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。我可以引證人們普遍對發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性才能感興趣的證據(jù)。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，并能激發(fā)人的創(chuàng)造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術(shù)的最重要課題?！彼址Q之為“獨一無二”的資源。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入?！钡终f，企業(yè)的經(jīng)營不能像19世紀的經(jīng)濟學家那樣，認為只要“按照道斯順序把資源投放進去，然后打開開關(guān)把資本投進去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的?！跋冗M”是靠不斷地創(chuàng)造實現(xiàn)的，而“別人沒有”則也可以由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。 對此，美國《商業(yè)周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。斯平德勒一樣，都無法說服那些 搞技術(shù)的人再進一步，而準許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。斯卡利撤換掉以后，麥金托什才能得以開放。有獨創(chuàng)性的麥金托什機 缺少后繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術(shù)。喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。從公司成立伊始，技術(shù)上的“創(chuàng)造者”們就全然藐視那些有經(jīng)驗的管理人員和營銷人員。在美國這樣的工商企業(yè)家的社會，蘋果公司的衰落是個極為重要的教訓(xùn)。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時的革新和大膽的想象力有時候也不足以保證長久生存下去。 還記得那些令人興奮的時刻嗎?還記得可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標去點那些小小的像標嗎?蘋果計算機公司80年代初創(chuàng)造出了這么多奇跡，人們實在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。 □ 枯萎的“蘋果”——創(chuàng)新與保守 據(jù)法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋果公司宣布，由國民半導(dǎo)體公司總裁吉爾伯特在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，人人積極進取，個個奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標新立異的實干家。這一創(chuàng)新使索尼人才濟濟。 60年代，盛田昭夫的《讓學歷見鬼去吧》同樣也體現(xiàn)其創(chuàng)造意識。創(chuàng)造性使他們比國內(nèi)同行整早了兩年。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。 一天，在日本廣播協(xié)會的國內(nèi)新聞與教育部辦公室里，井深大見到一臺美國產(chǎn)的音質(zhì)優(yōu)美的磁帶錄音機。從40年代末公司一開張就提出“做別人所沒有做的事，研制全世界都能接受的新產(chǎn)品”。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關(guān)；好念易記；紀念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼。后來井深大和盛田昭夫?qū)⑵鋭?chuàng)造性地更名為“Sony公司(即索尼公司)”。日本的索尼公司是個典型?！逼溟_拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。他說：“過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程。 比爾比爾 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言?！?“誰贏得智力誰就是勝利者”，對個人、對組織，對哈佛經(jīng)理、對被哈佛經(jīng)理都是適用的。如同上帝創(chuàng)造世界那樣，從“無”中生有。在長期內(nèi)激勵一個大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不過，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機會的也是人，好的人才群會使任何組織機構(gòu)正常地運轉(zhuǎn)。勃林，威廉姆斯公司總裁。
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