【正文】 人”，但如果連心都沒打動的話，根本就無法鼓動。 2思考領導能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領導能力的重點 一提到領導能力的發(fā)揮，很多人都會在腦里想出許多觀點，但是除此之外還有很多的重要事宜。這也是實際發(fā)揮領導能力時，最重要的條件。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。 ，應配合狀況研究適當?shù)姆椒í?雖然有很多領導能力的范例，但不能說哪一個是最適當?shù)?。所謂的狀況包括部屬(對方)、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。 ，并明確地指出在什么基礎上發(fā)揮領導能力 部屬會觀察上司在什么基礎上發(fā)揮領導能力。這也是管理者對部屬最基本的概念。希望部屬能了解這些基礎，而且如果能根據(jù)這些來采取相應狀況的方法，部屬就能夠了解領導能力的發(fā)揮了。當然除了“學習”這項要點之外，還應再配合實際狀況，研究出具體的方法。  領導能力必須取得上下左右的協(xié)助。 ，應該注意哪些事項 領導能力并非決定于領導者的特性，領導者的信賴性才是最重要的因素。 □領導作風診斷   要觀察領導能力是否有成果，并非在于領導者個人的特性，而是要由各種因素相互配合、影響。管理者應該研究如何打好這些基礎，并且如何實行。平時與上司的關(guān)系對領導能力的發(fā)揮有很大的影響。上司是否采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會影響部屬達到目標的程度也就是說，發(fā)揮能力的基礎之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發(fā)揮領導能力應注意的(診斷2)重要事項。 這是打好基礎的重要因素。應避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關(guān)系。 (3)提高部屬的熟練度可使領導能力更易發(fā)揮。此外還應確認部屬間相互合作的程度。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關(guān)職責部門的管理者、相關(guān)人員的合作關(guān)系(診斷9)。 (2)使職責目標共有化，并根據(jù)此一目標進而設定小組、個人的目標。發(fā)揮領導能力有下列四種反應行為，①部屬會拒絕②表面上假裝接受(表面上的行動、不情愿的行動)，③積極地完成目標，④完成目標，而且部屬還能享受滿足感，并且成長。眾所期盼的領導能力應顧及同時實現(xiàn)目標的實現(xiàn)(業(yè)績)與部屬的充實感(診斷1)。但是所謂的尊重自主性，并非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識能力)而改變方式。這方面可參考診斷4。管理者應該有一個念頭，那就是要部屬關(guān)心制定目標的工作。其次就是將制定好的目標共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標的主角意識因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務，讓他成為主角(診斷6)。除了制定目標外，還應根據(jù)這個目標而制定出小組目標或個人目標。此外還不忘提供必要的信息、資料(診斷9)。 □ 領導目標診斷  讓部屬思考并采取行動以完成設定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。例如，明確地決定方式、分派任務、準備完成時所必要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓勵部屬、解決發(fā)生的問題，而且完成之后應給予評價。要讓部屬成為主角，應以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，并決定實行(診斷1)。方法若是模棱兩可，完成的行動就會含糊。這時應讓部屬承擔任務，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。研究各任務的結(jié)合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個人的能力，集結(jié)這些人力，使它發(fā)揮到最高點(診斷10)。如果不這么做，領導能力的發(fā)揮就毫無成果。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意愿，實現(xiàn)易于實現(xiàn)的原則。有了這些準備工作，在完成的過程中若發(fā)生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發(fā)生了問題，也能解決或鼓勵部屬，以免他們失去信心。 (4)完成目標后，必須給予評價。 領導藝術(shù)診斷 1領導藝術(shù)診斷目的 公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。是否充分利用這個機會，會造成部屬管理上的差異，而且也會影響領導能力的發(fā)揮及其基礎，所以希望能善加利用這類的接觸。任何一位管理者都應關(guān)心部屬。因此部屬會以為管理者不關(guān)心他們，這種情形與不關(guān)心部屬是一樣的。 (2)對待部屬時應特別留意下列各點：①一種米養(yǎng)百樣人，每個人都有其個性，應避免將部屬限定于某一固定的類型。②避免讓部屬認為你有袒護某人的舉動。管理者應注意控制自己的情感。這么一來，就會失去談話的機會。仔細聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項，但往往因為太忙而導致聽取的方式不夠完善。也可能會導致部屬不仔細聽取管理者的談話、不想理解、不同意等現(xiàn)象發(fā)生，所以必須要有聽話方式的重點概念來聽取別人說話，并對內(nèi)容有所反應。 (2)不會對部屬客氣或敬而遠之，應充分利用接觸的機會。管理者必須肯定、尊重部屬的自主性或個性，但不需要對部屬客氣或敬而遠之地迎合他。這樣就會接受管理者建議，進而同意管理者的看法(診斷1)。管理者在責罵建議、贊賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的信賴。管理者應掌握住部屬的情緒如果能掌握情緒，就可以根據(jù)情緒研究對策。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時，管理者應設法鼓舞部屬的精神、意志。 (3)當部屬提供信息、意見、要求、問題等時，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。由于部屬認為自己提出的意見有價值，所以他會更積極地提供新的信息。此外，借助于接觸，將新察覺的事物指示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。其他還有很多事可以通過與部屬的接觸來推行。所以應該決定目標與方法，持之以恒地付諸行動。 (2)有信心指示部屬，或以部屬能夠理解的方式回答部屬。如果部屬認為不公平，就會失去信賴關(guān)系。 ②對于部屬的要求或意見，管理者應該有自信，且明確地反應，以便讓部屬能認同。 ③適時適切地給予命令、指示、判斷，避免讓部屬有迷惑或不滿的感覺。 ④表現(xiàn)出管理者相當了解部屬。管理者的行動應讓部屬知道，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白。 ⑤與部屬約定的事一定要實行。 (2)管理者應注意對工作的積極態(tài)度。應注意自己對工作或問題解決的積極態(tài)度。 (3)致力實現(xiàn)下情上達。  □ 領導魅力診斷二 1. 診斷目的 (1)尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動。 2. 診斷說明 信任部屬才會受部屬信賴，因此必須采取某些行動。例如給予部屬自由思考的空間(診斷2)，即影響到成果，管理者也會負起責任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責任感。 (2)信任部屬，所以才會想辦法利用人才。要信賴別人，就不該問別人的過去。 (3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷5。讓部屬自我評價也是信賴的一種。 (4)責備時也不會傷及對方的方法。如果常常表現(xiàn)這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。除了上述外，在日常工作中也有許多行動可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是要真心地信任部屬，并以行動表示出來。 2診斷說明 社會欲望是人的基本欲望之一。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關(guān)系。(1)相互肯定。人都有自我實現(xiàn)的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關(guān)系上不可缺少的條件。 (2)避免造成彼此的困擾。事態(tài)若嚴重的話，甚至會變成敵對的狀態(tài)。為了避免造成彼此的困擾，應研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事，而且相互建議(診斷4)。會話或交談如果進展得不順利，就無法加深彼此的了解若是了解說話的內(nèi)容，卻不認同它，這也會造成不信任感。要使會話交談愉快，應注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對方的言辭(診斷6)。為了要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，并經(jīng)由會話提高信任與合作關(guān)系(診斷10)。 　 2診斷說明 市面上有許多類似“如何成為魅力型領導者”的書籍，但談到魅力是什么，卻很難解釋。因此身為領導者應從別人期待你該有什么態(tài)度、行動的觀點來思考，并列舉實踐方法的診斷項目。領導者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會優(yōu)寡斷，態(tài)度與行為也會不得要領。管理者若有堅定的意志，部屬就會認為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。具備身為管理者的條件，積極面對困難，就應表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點，就會認為你是一位可靠的上司。 (3)沒有自己的主張就沒有魅力。對于上級如果能主張自己的意見，部屬會認為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正的了解部屬，而且不必爭議就能取得部屬的認同(診斷6)。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。 領導協(xié)調(diào)診斷一 　 1診斷目的 要取得上司的援助、合作，不是只是懇請上司而已，還要策動上司能主動給予援助。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動上司幫助部屬。要明確指出希望上司了解的事項，而且要積極地去推動。 (1)不可讓上司因為成見或錯誤的信息而導致誤解，應設法讓他徹底了解真相。特別是目標，因為目標與策動上司采取行動(給予協(xié)助)有著密切的關(guān)系。而管理者則應告訴上司，部屬對這方面理解的程度以及想法(診斷5)。上司若沒有行動，會影響部屬行動的意愿。 (3)了解部屬的意見、要求等。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(診斷9)。并非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請?zhí)峁?診斷3)。溝通若不夠充分，就不容易推動。  □ 領導協(xié)調(diào)診斷二 1診斷目的 研究平時該如何取得相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員的合作、援助。領導能力除了對上司、部屬以外，為了完成目標，還必須發(fā)揮于相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員方面——也就是橫向的領導能力，即要建立易于發(fā)動的關(guān)系、籌劃發(fā)動的方法，而且在目標完成后要表示感謝之意。②平時就積極交換信息、資料，在發(fā)動時能取得理解，并立即反應(斷1—3)。事先了解就容易推動，所以平時要溝通交談，如有請求時應積極給予合作、援助(診斷8)。若經(jīng)常困擾別人在推動時就很難啟發(fā)對方積極的態(tài)度。⑤制造相關(guān)部門的人與自己的部屬，或相關(guān)人員與部屬交談的機會，以促進相互理解(診斷7)。為了充分利用這種關(guān)系，可如診斷5所示在請求前要考慮到對方的因素。另外也要考慮診斷4的內(nèi)容，而診斷6也很重要。 (3)實現(xiàn)目標后，應該說明對方的援助造成了怎樣的成果，并表示感謝。因此必須在別人詢問之前就向?qū)Ψ秸f明，表示感謝之意，并懇請日后再給予合作、援助。而最重要的必須取得部屬的信賴，所以管理者應確認自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。部屬不信任管理者，就不會積極地表達意見，也不會提出問題，所以應該讓部屬認為管理者是代表他們而信任管理者  (2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報。若是未能信任管理者的話，他們就會擔心因過失、失敗而遭受不利的待遇，于是就盡可能地將它隱瞞。 (3)難以報告的事也能確實的報告。但如果信賴管理者，部屬則會一五一十呈報事件的真相。即使管理者對部屬強調(diào)可以前來談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會去找不受信任的管理者談。 (5)部屬歡迎管理者提供商談的機會。即使制造商談的機會，但沒有預期的結(jié)果，或認為商談也毫無用處 的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會率直地表示自己的意見。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對方，就另當別論了。管理者應謹慎的思考，確實做好對部屬的評價，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關(guān)系。這對能力的評價，尤其是“信賴”會造成重的影響。若無法依照指示順利地進展，他們就會對命令、指示感到不安，就無法積極地去處理， 也就會失去對工作的干勁。部屬對于你的談話內(nèi)容的反應如何?談話內(nèi)容即是策動的方法，因此要讓部屬徹底了解其內(nèi)容，并確認是否會造成影響(診斷1)。即使你策動部屬要實現(xiàn)你對部屬所期盼的事，但是如果未能有實際地付諸實行，那么你的期盼就等于是空想，而策動本身也可以說是失敗了。 (5)部屬會積極地行動。積極地接受承辦工作以外的任務或工作，并努力去完成，決定共同行動的目標并實行，積極地參加小組活動及其它活動等，都是相對于被動的反應行為。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。 ，并有效地加以利用，例如啟發(fā)對方的工作士氣，讓對方思考、讓對方改變想法、讓對方采取行動、改變行動等 不能影響對方而只是轉(zhuǎn)達的話，就不能稱為意見溝通。  意見溝通是心與心溝通的橋梁。例如管理者要了解部屬所說的內(nèi)容，就應以部屬的立場(成為部屬的身分)去思考。 ，卻始終無法付諸行動，則應思考其理由與原因 一般而言，雖然有些人認識意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實踐。總之，不能以障礙作為借口或屈服于障礙。所以不能一視同仁，應考慮對象、目的、狀況，以研究出適當?shù)姆椒?。意見溝通若很踴躍，對管理者而言具有正面的效果，所以應積極地利用。而此種接觸是良好意見溝通的基礎，所以應加以重視