【正文】 執(zhí)行診斷9等方法鍛煉問題意識的成長。提高問題解決能力最有效的方法是，憑借問題解決而學(xué)到的東西。有機(jī)會的話，不但要積極地參與，還要自己也能創(chuàng)造參與的機(jī)會。 (3)借助解決問題而思考。因?yàn)檫@些都可作為目標(biāo)或改善時(shí)的參考，所以希望各位都能把它記下來善加利用。學(xué)習(xí)問題解決的手法固然重要，同時(shí)還必須提高研究解決方法的能力。 □ 綜合解決能力診斷 1. 綜合解決能力診斷目的 管理者必須讓部屬具備積極解決問題的態(tài)度?；旧弦紤]讓部屬了解發(fā)生問題的因素、阻礙它的因素，以及在積極解決問題方面， 對部屬所期望的行動。解決問題時(shí)，最重要的是關(guān)心問題的解決，因此要確認(rèn)部屬的關(guān)心程度如何。 (2)解決問題的態(tài)度如何。所謂能主動地采取行動，就是在問題發(fā)生時(shí)(若出問題時(shí))知道該怎么做(診斷7)。與同事共同解決問題時(shí)，應(yīng)該相互建議、援助、合作。 (4)部屬對解決問題的反應(yīng)如何。每位部屬的反應(yīng)都不同，所以可以利用平日同事間的閑聊、工作座談會小組活動等了解部屬對問題解決的反應(yīng)(診斷10)。管理者重要的任務(wù)，不容忽視。在部門中的改革方面，管理者應(yīng)自知自己是這份任務(wù)的當(dāng)事者，也是一位推動者。整體工作若不知道自己該朝哪個方向努力，實(shí)在是一件很危險(xiǎn)的事情，所以在改善職責(zé)時(shí)，也要指示其目標(biāo)與方向。因此，除了推動職責(zé)的改革與改善之外，將目標(biāo)共有化也是不可欠缺的要件。管理者身為改革者與改善者，為了避免有固守現(xiàn)狀的眼光，應(yīng)經(jīng)常以新的眼光看事物。如果你習(xí)慣了繁忙的生活，那么就該注意，一切的事物將會因忙碌而變得沒有創(chuàng)意性了。維持現(xiàn)狀型的人，就喪失了身為管理者的資格，所以他必須是一位目標(biāo)導(dǎo)向型的人。所以要推動改革，就要制定能突破現(xiàn)狀的目標(biāo)。所謂多數(shù)人，當(dāng)然是指職責(zé)范圍的同事，包括上司、相關(guān)人員等，把這些人集結(jié)在一起，致力研究出好方法。由于遇到障礙，或許可能取得上司、相關(guān)人員的的協(xié)助。因此不可屈服于障礙，反而要利用它，也就是要把負(fù)面轉(zhuǎn)化成正面。有持觀望態(tài)度的部屬，也有不怕麻煩的部屬所以管理者要制造一個大家都愿意推行改革、改善的氣氛。 8. 管理者必須求助部門外的人，以新的眼光來促進(jìn)改革 監(jiān)督本身或部屬要具備新的眼光，同時(shí)為了要找出內(nèi)部人員無法察覺到的事物，就必須以局外人全新的觀點(diǎn)來觀察職責(zé)，以作為改革與改善的參考。 (2)掌握職責(zé)的實(shí)際狀態(tài)，研究改革的方向及目標(biāo)。一般而言，大部分人都明白管理必須改革、改善，但是也必須要自問該如何去做才妥當(dāng)。相關(guān)的做法可以參考診斷2。 (2)積極地掌握管理的實(shí)際狀態(tài)，并善于利用。其方法有很多，例如：①盡可能多收集資料(診斷7)。太流于慣性的話，很容易不小心忽略掉應(yīng)注意的問題，所以要確實(shí)掌握實(shí)際情況。或許有些話不好意思說出來，所以應(yīng)積極地了解部屬的想法。有時(shí)候會在剛開始很賣力地去實(shí)施，但久而虎了。此外，在現(xiàn)有的程序中若有成果時(shí)，應(yīng)善于利用該項(xiàng)成果。 (3)找出改善管理的主題，并集合部屬的力量進(jìn)行參與。 □ 職責(zé)改善方法診斷 職責(zé)改善方法診斷目的 (1) 排除阻礙改革的因素?！糒M〗 2. 職責(zé)改善方法診斷說明 (1)將目標(biāo)共有化，發(fā)揮部屬的能動性。而在表明改革、改善的目標(biāo)之前，若能這么做，就很容易將目標(biāo)共有化。因此特別需要有一套“與部屬共同”推動的方法(診斷6)。遇有改革阻礙，若置之不理，管理的改革就無法推行。特別是管理者所引起的阻因素，或造成無法成功的原因等都不容忽略(診斷2)。積極地將必要的信息、資料公布給部屬知道，如此可提高改革、改善的意愿。此外也須多費(fèi)心收集部屬的信息資料(診斷7)。由于改革、改善會改變現(xiàn)狀。如果一個人有不安感，就會影響對改善的協(xié)助。 (5)指導(dǎo)和援助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所必要的事物與方法。這也是解除部屬的不安所必要做的工作。 □ 推動職責(zé)改善診斷 1. 推動職責(zé)改善診斷目的從日常活動中尋求改善的方法。在診斷表中曾為各位例舉出應(yīng)著眼的例子，但是自己還是應(yīng)想一想是否還有其它該做的事，并把它列成表格以助于推動改善。若有想到什么該注意的事項(xiàng)就把它記下來，并運(yùn)用于改善上。無論誰都很繁忙，每天被該做的事搞得暈頭轉(zhuǎn)向，很難去從事改善。此外還應(yīng)反復(fù)思考你所記錄下來的事項(xiàng)，如此一來，剛開始所想到的意見將會逐漸的具體化。進(jìn)行改善，必須要有資料。然后依重要程度的先后順序，計(jì)劃性地著手改善。與部屬討論時(shí)，應(yīng)著重于一起研究改善的態(tài)度。 (4)收集某一重點(diǎn)事項(xiàng)的信息、資料。因此以某重點(diǎn)事項(xiàng)來指定“○○信息、資料”，那會比較容易收集。 □ 職責(zé)改善提案診斷 職責(zé)改善提案診斷目的讓部屬主動地發(fā)覺、思考。因此，管理者必須在推動的方法上大力籌劃。向部屬強(qiáng)調(diào)提案的必要性。這些工作都必須與部屬共同研究，并尊重部屬的自主性，提高他們引發(fā)改善提案的自發(fā)性。 (2)讓部屬了解改善的必要性，激發(fā)其能動性。以下是讓中發(fā)覺缺失的方法，例如提出質(zhì)問、提供資料、利用檢查、指導(dǎo)改善的察覺法或著眼事項(xiàng)等。  (3)研究如何利用改善的機(jī)會。 (4)排除提案改善的障礙。例如，部屬覺得提案的程序很麻煩，就必須改進(jìn)。 □ 職責(zé)改善行為診斷 職責(zé)改善行為診斷目的 不可過于習(xí)慣部門的一切，要掌握實(shí)際情況，找出管理的壞習(xí)慣、毛病，并積極地治療。但實(shí)際上，在不知不覺中就會發(fā)生部門毛病，甚至犯了安于部門的毛病而不自覺。部門毛病是由于人為因素而產(chǎn)生出來的病變，因此管理者不能安于職責(zé)，應(yīng)發(fā)現(xiàn)癥狀并給予治療。所謂發(fā)現(xiàn)癥狀，就是平日觀察是否有癥狀出現(xiàn)。自我診斷表已列過癥狀的例子，但若更具體地想一想是否還有哪些癥狀，就更容易發(fā)現(xiàn)了。除了自己發(fā)現(xiàn)癥狀外，也可以請其他部門的監(jiān)督或上司給予檢查，并聽取他的意見。若發(fā)現(xiàn)了癥狀，應(yīng)將它明確地指出，而且查明它將會造成怎樣不良的影響。 (3)與部屬共同指出癥狀。改善不良的習(xí)慣或許比改善現(xiàn)狀的負(fù)擔(dān)更大，因此更需要得到部屬的協(xié)助。人都有不想改變現(xiàn)狀，但又不滿于現(xiàn)狀希望有所變化的矛盾心理。部屬的反應(yīng)可從日常舉動中推測，例如公司的改革目標(biāo)是否成為部屬間聊天的話題，集會討論時(shí)是否熱心地質(zhì)詢、聽講，是否會討論改革目標(biāo)在自己的職責(zé)中的哪方面有關(guān)連等等。仔細(xì)觀察部屬是否把部門目標(biāo)共有化當(dāng)成是自己的目標(biāo)，是否把自己看成當(dāng)事者，并且執(zhí)行到何種程度(診斷2)。不僅提出意見，如第6與第7項(xiàng)的診斷例，還要確認(rèn)如何執(zhí)行。  改善提案件數(shù)的多少，并無法評定部屬是否熱心于改善，但可以觀察出部屬是否有繼續(xù)提案的態(tài)度。例如部屬是否在職責(zé)座談會中積極地討論改善提案，是否會相互發(fā)表改善內(nèi)容，是否會交換信息等。平日若不探索改善資料，就無法提出改善案(診斷9)。 □ 部門改革診斷二 1. 診斷表 2. 診斷說明 (1)研究如何將部屬不愿提及的部門癥狀成為眾所討論的話題。但是仍然可以讓部屬察覺到，并加以深思這種不良的習(xí)慣。 (2)注意避免陷入形式化。這可說是職責(zé)毛病的頭號癥狀，所以管理者必須詢問部屬，距離前一次的改善有多久的時(shí)間?何時(shí)決定工作的執(zhí)行準(zhǔn)則?工作是否有變化?工作之中有否有所發(fā)現(xiàn)?是否有任何問題等，并告知部屬相關(guān)的信息、資料，反問部屬若有這么一回事，該怎么處理等。 (3)明確區(qū)分什么事是應(yīng)該做的事，并確認(rèn)是否確實(shí)執(zhí)行。特別是工作一習(xí)慣了，就會省略一些應(yīng)有的動作，也容易輕視這件應(yīng)該做的工作。 (4)不容許發(fā)生推諉責(zé)任。診斷9則是確認(rèn)這些舉動的例子 。特別是發(fā)生過失或事故時(shí)，要觀察部屬采取怎樣的行動。為了期望部屬積極的行動與協(xié)助，就必須讓部屬明白，并謀求管理的方向、目標(biāo)的共有化。反過來說，無法發(fā)揮能力的話就算不上是人才。 3. 除了提高部門的活力，有效率地進(jìn)成目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)心部屬，讓部屬有充實(shí)感，讓部屬得以成長。也就是目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)與部屬的充實(shí)感、成長連在一起研究。其原因很多，但身為管理者應(yīng)該反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬主動思考、行動。 5. 了解部屬，讓部屬處于容易發(fā)揮能力的狀態(tài)中 由于主動地采取行動、發(fā)揮能力，部屬才能獲得充實(shí)感并得以成長。即使自認(rèn)為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有遺漏之處?是否發(fā)掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時(shí)多半都有許多限制，而管理者是否在容易發(fā)揮能力的工作流程、小組的編制、程序的安排等方面下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。所以管理者應(yīng)利用這種機(jī)會，提出問題讓部屬思考，并給予鞭策、鼓勵，以及必要的援助與指導(dǎo)。有了目標(biāo)就會有生氣，會注意能力的發(fā)揮。因此，管理者應(yīng)致力于使部屬保持著一個目標(biāo)。 管理者如對部屬的要求及期待太遲鈍的話，將會引起部屬的不滿，而部屬也會因此喪失工作的意愿。引外，也要部屬檢討如何實(shí)現(xiàn)要求及期待，讓部屬也共同的研究、思考。 10.管理者應(yīng)注重本身的活性化 管理者本身若沒有活力，部屬也難顯出活力。因此管理者必須重新檢討這一點(diǎn)，并研究自我活性化的方法。 (2)了解部屬的要求與工作士氣的實(shí)際情況。尤其要檢討活性化中的基本事項(xiàng)。 公司以提升活力作為經(jīng)管課題時(shí)，應(yīng)將方針解釋給部屬了解，并取得共通的理解。 加深部屬對職責(zé)的認(rèn)識。所以在以促進(jìn)活性化為前提時(shí)，必須加深部屬對職責(zé)與工作的 認(rèn)識。②讓部屬了解干部、相關(guān)人員、上司、其他部門對自己的部門有何期望 與要求。因?yàn)橐话闳藢τ诼氊?zé)中的缺點(diǎn)都會加以指責(zé)或抱怨，但卻 不知道職責(zé)的特征(優(yōu)點(diǎn))?；蛟S管理者都自認(rèn)為相當(dāng)了解部屬。在該 掌握事物中，對活性化特別重要的事，除了每位部屬的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、特征及公司內(nèi)外 的教育訓(xùn)練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。 □ 活性管理方法診斷 1. 活性管理方法診斷目的 (1)本著堅(jiān)定的決心，積極努力地增強(qiáng)內(nèi)部活力。 　 2．活性管理方法診斷說明 當(dāng)今，“活性化”已成為流行的話題。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應(yīng)留意避免導(dǎo)致這種局勢的產(chǎn)生。 (1)提高活力，應(yīng)本著積極努力的態(tài)度。以這種態(tài)度來推行活性化，必然得不到什么成果。尋找活性化目標(biāo)的方向有：①公司或上司的期待，②職責(zé)的實(shí)況與問題點(diǎn)，③部屬的要求或期待等(診斷3)。活性化原本就是要部屬主動地去推動，因此部屬在這項(xiàng)工作中扮演主角的角色。 (4)擬定執(zhí)行計(jì)劃。 (5)找出構(gòu)成活性化障礙的原因。 (6)安定部門。 □ 活性啟發(fā)管理診斷 1. 活性啟發(fā)管理診斷目的 有效地運(yùn)用部屬的能力，并想辦法讓部屬主動地思考、行動。在研究活性化的方法時(shí)要尊重部屬的自主性，有效地利用部屬的能力，讓部屬主動地思考與行動，讓部屬輕易地發(fā)揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實(shí)感等等，這些都是有利于部屬進(jìn)步的舉動。但若問及部屬是否充分地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評估了，所以不妨重新從基本上來研究。 (2)讓部屬理解所負(fù)責(zé)的工作，并具備主角意識。因此，就必須讓部屬認(rèn)識工作的重要性，或是與部屬一同認(rèn)識工作。此外，讓部屬關(guān)心自己所負(fù)責(zé)的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷6)，這些都可以讓部屬具備主角意識，主動思考和行動。人往往都有被重視的意識，如果自己的自主性被肯定的話，就會主動地去思考與行動。以此為基本，再依本人的態(tài)度、能力及工作的不同，采取適當(dāng)?shù)姆椒?診斷5)。自由適量并非毫無限制，而是在指示工作時(shí)，擬定目標(biāo)、計(jì)劃時(shí)，解決問題時(shí)，就要有具體的局限(診斷6) □ 活性管理準(zhǔn)備診斷 1. 活性管理準(zhǔn)備診斷目的推動部屬從事活性化的同時(shí)，也要做準(zhǔn)備的措施。培養(yǎng)人材時(shí)并非只注意個人的外在能力，還應(yīng)發(fā)掘其潛在能力。因此管理者必須想辦法有效運(yùn)用部屬。委托一件可以發(fā)揮能力的工作是最適合不過的事，但若有某些限制而無法如愿時(shí)就該重新編排工作，拓展工作的范圍，將幾件工作集中分派給多數(shù)人負(fù)責(zé)，以替換小組內(nèi)的工作。例如任務(wù)的承辦、特別的課題、工作的分派、問題解決等。④籌劃工作的處理方式(診斷4，“策動部屬”診斷6)。 (2)排除障礙以便發(fā)揮能力。為了避免障礙的發(fā)生，就該擬定計(jì)劃使工作的流程順暢，向部屬解說工作的計(jì)劃(進(jìn)度)；并取得部屬的理解，做好事前準(zhǔn)備工作，提出必要的情報(bào)，給予援助等(診斷7—9)。不讓部屬從事毫無價(jià)值和益處的工作。 (4)公平地給予評價(jià)與肯定。因此必須對部屬給予公平且可以接受的評價(jià)與肯定。此外， 不只是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。 　 要促進(jìn)小組的活性化、達(dá)成目標(biāo)，平日就該做好基礎(chǔ)的工作。所以平日就要奠定職責(zé)管理的基礎(chǔ)，小組的活性化也同樣要這么做。 (1)對杰出小組的定義或合作事實(shí)能取得共認(rèn)。而且一旦被歸屬在杰出的小組中，就能有高度的歸屬感，會與成員共同合作，為小組貢獻(xiàn)所學(xué)。 (2)不吝惜彼此提供信息或意見。因此全體成員應(yīng)毫無顧慮、毫不吝惜地提出意見，而且要相互重視所提出的意見。別人的工作跟自己無關(guān)，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是無法團(tuán)結(jié)小組力量的。 (4)彼此建議，相互肯定。因此應(yīng)彼此肯定對方，給予正面的幫助，不相互妨礙，真心相待。 活性啟發(fā)能力診斷一 1. 診斷目的 不可抑制個人能力的發(fā)揮，要善加利用，并且推動、指導(dǎo)、幫部屬提高小組的力量。(1)想辦法讓大家提出意見只是口頭上呼吁大家提出意見并不會有多大的成效，應(yīng)該還要有具體的行動。 (2)研究合作的方式，并切實(shí)實(shí)行。合作總是容易成為一句口號，或毫無結(jié)果的自我滿足。 (3)研究人員的編制。這種環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系配合得好的話，就能充分地發(fā)揮能力，形成一股龐大的力量。讓部屬研究行動的目標(biāo)，及適切的實(shí)施方法。 (5)支援小組活動。所以必須想個適合小組的援助對策，并促使小組能主動且活躍地從事小組活動。與其他小組合作時(shí)，我方必須提出合作的主意。 □ 活性啟發(fā)能力診斷二 1. 診斷目的  (1)不要把中高年齡者當(dāng)作累贅，應(yīng)了解他們，與他們?nèi)诤显谝黄稹?　 近年來，員工確實(shí)有急速趨于高齡化的趨勢。這么一來，就必須靈