【正文】 的話，根本就無法鼓動(dòng)。 2思考領(lǐng)導(dǎo)能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn) 一提到領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，很多人都會(huì)在腦里想出許多觀點(diǎn)，但是除此之外還有很多的重要事宜。這也是實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，最重要的條件。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。 ，應(yīng)配合狀況研究適當(dāng)?shù)姆椒í?雖然有很多領(lǐng)導(dǎo)能力的范例，但不能說哪一個(gè)是最適當(dāng)?shù)?。所謂的狀況包括部屬(對(duì)方)、部門、場(chǎng)所的氣氛，以及緊迫性、重要性。 ，并明確地指出在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力 部屬會(huì)觀察上司在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。這也是管理者對(duì)部屬最基本的概念。希望部屬能了解這些基礎(chǔ)，而且如果能根據(jù)這些來采取相應(yīng)狀況的方法，部屬就能夠了解領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮了。當(dāng)然除了“學(xué)習(xí)”這項(xiàng)要點(diǎn)之外，還應(yīng)再配合實(shí)際狀況，研究出具體的方法。  領(lǐng)導(dǎo)能力必須取得上下左右的協(xié)助。 ，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)能力并非決定于領(lǐng)導(dǎo)者的特性，領(lǐng)導(dǎo)者的信賴性才是最重要的因素。 □領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷   要觀察領(lǐng)導(dǎo)能力是否有成果，并非在于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特性，而是要由各種因素相互配合、影響。管理者應(yīng)該研究如何打好這些基礎(chǔ)，并且如何實(shí)行。平時(shí)與上司的關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮有很大的影響。上司是否采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會(huì)影響部屬達(dá)到目標(biāo)的程度也就是說，發(fā)揮能力的基礎(chǔ)之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)注意的(診斷2)重要事項(xiàng)。 這是打好基礎(chǔ)的重要因素。應(yīng)避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關(guān)系。 (3)提高部屬的熟練度可使領(lǐng)導(dǎo)能力更易發(fā)揮。此外還應(yīng)確認(rèn)部屬間相互合作的程度。除了上述事項(xiàng)外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標(biāo)，還必須建立取得相關(guān)職責(zé)部門的管理者、相關(guān)人員的合作關(guān)系(診斷9)。 (2)使職責(zé)目標(biāo)共有化，并根據(jù)此一目標(biāo)進(jìn)而設(shè)定小組、個(gè)人的目標(biāo)。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力有下列四種反應(yīng)行為，①部屬會(huì)拒絕②表面上假裝接受(表面上的行動(dòng)、不情愿的行動(dòng))，③積極地完成目標(biāo)，④完成目標(biāo)，而且部屬還能享受滿足感，并且成長(zhǎng)。眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)顧及同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(業(yè)績(jī))與部屬的充實(shí)感(診斷1)。但是所謂的尊重自主性，并非對(duì)每個(gè)人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識(shí)能力)而改變方式。這方面可參考診斷4。管理者應(yīng)該有一個(gè)念頭，那就是要部屬關(guān)心制定目標(biāo)的工作。其次就是將制定好的目標(biāo)共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標(biāo)的主角意識(shí)因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔(dān)任務(wù)，讓他成為主角(診斷6)。除了制定目標(biāo)外，還應(yīng)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)而制定出小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)。此外還不忘提供必要的信息、資料(診斷9)。 □ 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷  讓部屬思考并采取行動(dòng)以完成設(shè)定的目標(biāo)，而且援助部屬，讓他得以輕易地實(shí)行。例如，明確地決定方式、分派任務(wù)、準(zhǔn)備完成時(shí)所必要的事項(xiàng)、部屬有困難時(shí)給予援助與指導(dǎo)、鼓勵(lì)部屬、解決發(fā)生的問題，而且完成之后應(yīng)給予評(píng)價(jià)。要讓部屬成為主角，應(yīng)以部屬為主體，讓他們檢查完成目標(biāo)的方法，并決定實(shí)行(診斷1)。方法若是模棱兩可，完成的行動(dòng)就會(huì)含糊。這時(shí)應(yīng)讓部屬承擔(dān)任務(wù)，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。研究各任務(wù)的結(jié)合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個(gè)人的能力，集結(jié)這些人力，使它發(fā)揮到最高點(diǎn)(診斷10)。如果不這么做，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮就毫無成果。由部屬來完成目標(biāo)，必須提高部屬完成的意愿，實(shí)現(xiàn)易于實(shí)現(xiàn)的原則。有了這些準(zhǔn)備工作，在完成的過程中若發(fā)生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發(fā)生了問題，也能解決或鼓勵(lì)部屬，以免他們失去信心。 (4)完成目標(biāo)后，必須給予評(píng)價(jià)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷 1領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷目的 公平地對(duì)待部屬，與部屬開誠(chéng)布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。是否充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，會(huì)造成部屬管理上的差異，而且也會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮及其基礎(chǔ)，所以希望能善加利用這類的接觸。任何一位管理者都應(yīng)關(guān)心部屬。因此部屬會(huì)以為管理者不關(guān)心他們，這種情形與不關(guān)心部屬是一樣的。 (2)對(duì)待部屬時(shí)應(yīng)特別留意下列各點(diǎn)：①一種米養(yǎng)百樣人，每個(gè)人都有其個(gè)性，應(yīng)避免將部屬限定于某一固定的類型。②避免讓部屬認(rèn)為你有袒護(hù)某人的舉動(dòng)。管理者應(yīng)注意控制自己的情感。這么一來，就會(huì)失去談話的機(jī)會(huì)。仔細(xì)聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項(xiàng)，但往往因?yàn)樘Χ鴮?dǎo)致聽取的方式不夠完善。也可能會(huì)導(dǎo)致部屬不仔細(xì)聽取管理者的談話、不想理解、不同意等現(xiàn)象發(fā)生，所以必須要有聽話方式的重點(diǎn)概念來聽取別人說話，并對(duì)內(nèi)容有所反應(yīng)。 (2)不會(huì)對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之，應(yīng)充分利用接觸的機(jī)會(huì)。管理者必須肯定、尊重部屬的自主性或個(gè)性，但不需要對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之地迎合他。這樣就會(huì)接受管理者建議，進(jìn)而同意管理者的看法(診斷1)。管理者在責(zé)罵建議、贊賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的信賴。管理者應(yīng)掌握住部屬的情緒如果能掌握情緒，就可以根據(jù)情緒研究對(duì)策。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時(shí)，管理者應(yīng)設(shè)法鼓舞部屬的精神、意志。 (3)當(dāng)部屬提供信息、意見、要求、問題等時(shí)，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。由于部屬認(rèn)為自己提出的意見有價(jià)值，所以他會(huì)更積極地提供新的信息。此外，借助于接觸，將新察覺的事物指示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。其他還有很多事可以通過與部屬的接觸來推行。所以應(yīng)該決定目標(biāo)與方法，持之以恒地付諸行動(dòng)。 (2)有信心指示部屬，或以部屬能夠理解的方式回答部屬。如果部屬認(rèn)為不公平，就會(huì)失去信賴關(guān)系。 ②對(duì)于部屬的要求或意見，管理者應(yīng)該有自信，且明確地反應(yīng)，以便讓部屬能認(rèn)同。 ③適時(shí)適切地給予命令、指示、判斷，避免讓部屬有迷惑或不滿的感覺。 ④表現(xiàn)出管理者相當(dāng)了解部屬。管理者的行動(dòng)應(yīng)讓部屬知道，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白。 ⑤與部屬約定的事一定要實(shí)行。 (2)管理者應(yīng)注意對(duì)工作的積極態(tài)度。應(yīng)注意自己對(duì)工作或問題解決的積極態(tài)度。 (3)致力實(shí)現(xiàn)下情上達(dá)。  □ 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷二 1. 診斷目的 (1)尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動(dòng)。 2. 診斷說明 信任部屬才會(huì)受部屬信賴，因此必須采取某些行動(dòng)。例如給予部屬自由思考的空間(診斷2)，即影響到成果，管理者也會(huì)負(fù)起責(zé)任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責(zé)任感。 (2)信任部屬，所以才會(huì)想辦法利用人才。要信賴別人，就不該問別人的過去。 (3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷5。讓部屬自我評(píng)價(jià)也是信賴的一種。 (4)責(zé)備時(shí)也不會(huì)傷及對(duì)方的方法。如果常常表現(xiàn)這種舉動(dòng)，對(duì)方也能明白自己已受到上級(jí)信任。除了上述外，在日常工作中也有許多行動(dòng)可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是要真心地信任部屬，并以行動(dòng)表示出來。 2診斷說明 社會(huì)欲望是人的基本欲望之一。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關(guān)系。(1)相互肯定。人都有自我實(shí)現(xiàn)的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關(guān)系上不可缺少的條件。 (2)避免造成彼此的困擾。事態(tài)若嚴(yán)重的話，甚至?xí)兂蓴硨?duì)的狀態(tài)。為了避免造成彼此的困擾，應(yīng)研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事，而且相互建議(診斷4)。會(huì)話或交談如果進(jìn)展得不順利，就無法加深彼此的了解若是了解說話的內(nèi)容，卻不認(rèn)同它，這也會(huì)造成不信任感。要使會(huì)話交談?dòng)淇?，?yīng)注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對(duì)方的言辭(診斷6)。為了要有效地交談，就必須指導(dǎo)部屬必要的注意事項(xiàng)，并經(jīng)由會(huì)話提高信任與合作關(guān)系(診斷10)。 　 2診斷說明 市面上有許多類似“如何成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”的書籍，但談到魅力是什么，卻很難解釋。因此身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從別人期待你該有什么態(tài)度、行動(dòng)的觀點(diǎn)來思考，并列舉實(shí)踐方法的診斷項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會(huì)優(yōu)寡斷，態(tài)度與行為也會(huì)不得要領(lǐng)。管理者若有堅(jiān)定的意志，部屬就會(huì)認(rèn)為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。具備身為管理者的條件，積極面對(duì)困難，就應(yīng)表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點(diǎn)，就會(huì)認(rèn)為你是一位可靠的上司。 (3)沒有自己的主張就沒有魅力。對(duì)于上級(jí)如果能主張自己的意見，部屬會(huì)認(rèn)為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正的了解部屬，而且不必爭(zhēng)議就能取得部屬的認(rèn)同(診斷6)。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會(huì)讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。 領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷一 　 1診斷目的 要取得上司的援助、合作，不是只是懇請(qǐng)上司而已，還要策動(dòng)上司能主動(dòng)給予援助。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動(dòng)上司幫助部屬。要明確指出希望上司了解的事項(xiàng)，而且要積極地去推動(dòng)。 (1)不可讓上司因?yàn)槌梢娀蝈e(cuò)誤的信息而導(dǎo)致誤解，應(yīng)設(shè)法讓他徹底了解真相。特別是目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)與策動(dòng)上司采取行動(dòng)(給予協(xié)助)有著密切的關(guān)系。而管理者則應(yīng)告訴上司，部屬對(duì)這方面理解的程度以及想法(診斷5)。上司若沒有行動(dòng)，會(huì)影響部屬行動(dòng)的意愿。 (3)了解部屬的意見、要求等。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(dá)(診斷9)。并非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標(biāo)的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請(qǐng)?zhí)峁?診斷3)。溝通若不夠充分，就不容易推動(dòng)。  □ 領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷二 1診斷目的 研究平時(shí)該如何取得相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員的合作、援助。領(lǐng)導(dǎo)能力除了對(duì)上司、部屬以外，為了完成目標(biāo)，還必須發(fā)揮于相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員方面——也就是橫向的領(lǐng)導(dǎo)能力，即要建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系、籌劃發(fā)動(dòng)的方法，而且在目標(biāo)完成后要表示感謝之意。②平時(shí)就積極交換信息、資料，在發(fā)動(dòng)時(shí)能取得理解，并立即反應(yīng)(斷1—3)。事先了解就容易推動(dòng)，所以平時(shí)要溝通交談，如有請(qǐng)求時(shí)應(yīng)積極給予合作、援助(診斷8)。若經(jīng)常困擾別人在推動(dòng)時(shí)就很難啟發(fā)對(duì)方積極的態(tài)度。⑤制造相關(guān)部門的人與自己的部屬，或相關(guān)人員與部屬交談的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)相互理解(診斷7)。為了充分利用這種關(guān)系，可如診斷5所示在請(qǐng)求前要考慮到對(duì)方的因素。另外也要考慮診斷4的內(nèi)容，而診斷6也很重要。 (3)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，應(yīng)該說明對(duì)方的援助造成了怎樣的成果，并表示感謝。因此必須在別人詢問之前就向?qū)Ψ秸f明，表示感謝之意，并懇請(qǐng)日后再給予合作、援助。而最重要的必須取得部屬的信賴，所以管理者應(yīng)確認(rèn)自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。部屬不信任管理者，就不會(huì)積極地表達(dá)意見，也不會(huì)提出問題，所以應(yīng)該讓部屬認(rèn)為管理者是代表他們而信任管理者  (2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報(bào)。若是未能信任管理者的話，他們就會(huì)擔(dān)心因過失、失敗而遭受不利的待遇，于是就盡可能地將它隱瞞。 (3)難以報(bào)告的事也能確實(shí)的報(bào)告。但如果信賴管理者，部屬則會(huì)一五一十呈報(bào)事件的真相。即使管理者對(duì)部屬?gòu)?qiáng)調(diào)可以前來談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會(huì)去找不受信任的管理者談。 (5)部屬歡迎管理者提供商談的機(jī)會(huì)。即使制造商談的機(jī)會(huì)，但沒有預(yù)期的結(jié)果，或認(rèn)為商談也毫無用處 的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會(huì)率直地表示自己的意見。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對(duì)方，就另當(dāng)別論了。管理者應(yīng)謹(jǐn)慎的思考，確實(shí)做好對(duì)部屬的評(píng)價(jià)，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關(guān)系。這對(duì)能力的評(píng)價(jià)，尤其是“信賴”會(huì)造成重的影響。若無法依照指示順利地進(jìn)展，他們就會(huì)對(duì)命令、指示感到不安，就無法積極地去處理， 也就會(huì)失去對(duì)工作的干勁。部屬對(duì)于你的談話內(nèi)容的反應(yīng)如何?談話內(nèi)容即是策動(dòng)的方法，因此要讓部屬?gòu)氐琢私馄鋬?nèi)容，并確認(rèn)是否會(huì)造成影響(診斷1)。即使你策動(dòng)部屬要實(shí)現(xiàn)你對(duì)部屬所期盼的事，但是如果未能有實(shí)際地付諸實(shí)行，那么你的期盼就等于是空想，而策動(dòng)本身也可以說是失敗了。 (5)部屬會(huì)積極地行動(dòng)。積極地接受承辦工作以外的任務(wù)或工作，并努力去完成，決定共同行動(dòng)的目標(biāo)并實(shí)行，積極地參加小組活動(dòng)及其它活動(dòng)等，都是相對(duì)于被動(dòng)的反應(yīng)行為。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。 ，并有效地加以利用，例如啟發(fā)對(duì)方的工作士氣，讓對(duì)方思考、讓對(duì)方改變想法、讓對(duì)方采取行動(dòng)、改變行動(dòng)等 不能影響對(duì)方而只是轉(zhuǎn)達(dá)的話，就不能稱為意見溝通。  意見溝通是心與心溝通的橋梁。例如管理者要了解部屬所說的內(nèi)容，就應(yīng)以部屬的立場(chǎng)(成為部屬的身分)去思考。 ，卻始終無法付諸行動(dòng)，則應(yīng)思考其理由與原因 一般而言，雖然有些人認(rèn)識(shí)意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實(shí)踐?？傊荒芤哉系K作為借口或屈服于障礙。所以不能一視同仁，應(yīng)考慮對(duì)象、目的、狀況，以研究出適當(dāng)?shù)姆椒āＲ庖姕贤ㄈ艉苒x躍，對(duì)管理者而言具有正面的效果，所以應(yīng)積極地利用。而此種接觸是良好意見溝通的基礎(chǔ)，所以應(yīng)加以重視。  能自由