【正文】 管理者肯定部屬分別有直接肯定的方法與間接的方法，要上司肯定部屬也是其中的方法之一，這樣可以使上司與部屬構(gòu)筑成良好的關(guān)系(診斷9)。例如制造交談的氣氛、思考某一話題、想辦法解決問題等，都是有效的溝通機會。 (3)善用上司與部屬溝通意見的機會。所以不能只是把話帶到，而應(yīng)該設(shè)法讓上司有所回應(yīng)并將上司的想法或回答轉(zhuǎn)告給部屬。此外，不能只是轉(zhuǎn)達(dá)，同時還要表達(dá)身為管理者的意見或要求。管理者不可以扭曲部屬所表達(dá)的意見、期待、要求，而應(yīng)原原本本地傳達(dá)給上司。而不是如法炮制地單向傳達(dá)，而應(yīng)該就具體的事件相互協(xié)商、研究、處理。這就經(jīng)營者經(jīng)常抱怨上情下達(dá)做得不夠徹底的原因。  (1)理解并貫徹“上傳下達(dá)”。 □ 輔助關(guān)系診斷  成為上司與部屬的渠道，促進意見的溝通。雖然報告很容易變成形式化，但是根據(jù)目標(biāo)提出報告，是輔助上司不可缺少的要件。這種態(tài)度、行為，可以獲得上司的依賴(診斷7)。 (4)解決問題時，上司應(yīng)詢問管理者的意見，并共同解決。由于靈機一動而想到的意見，不能當(dāng)做意見呈報，應(yīng)該有明確的方向。管理者應(yīng)該提供上司所依賴的信息、資料，在收集的方法上下功夫，具備問題意識，不遺漏任何重要的信息、資料。因此，可制成一覽表，平日就做好資料的收集與整理，以便應(yīng)付上司的需要。 (2)了解上司的方針，并研究上司需要怎樣的信息、資料。例如提供上司需要的情報資料、呈報意見、提出問題、參與問題解決、承擔(dān)上司布置的工作、適時適當(dāng)?shù)靥岢鰣蟾娴韧ㄟ^這些行動可以參與更深入的經(jīng)營。 (2)呈報意見，并提出確切的報告。若能消除這種掛念的話，就可減輕上司的負(fù)擔(dān)。 (4)監(jiān)督本身應(yīng)受部屬依賴，并將部屬團結(jié)在一起。而且不只是有語言，還要列舉具體的事件，向上司說明以什么方法來執(zhí)行較妥。為了讓上司安心，必須讓他肯定你的能力。為了不造成任何的不安感，對指示應(yīng)采取令上司安心的應(yīng)對、行為。 (3)讓上司沒有不安感，可以放心地交給你任務(wù)。這時候，就關(guān)系到權(quán)限移轉(zhuǎn)的問題，但自己還是要有管理者應(yīng)有的態(tài)度，判斷、思考自己該做的事情，而在決定并與上司商量后徹底執(zhí)行。因此應(yīng)注意理解上司的想法、方針、加深與上司之間的相互理解等，以取得上司依賴的態(tài)度。因為這樣做可能獲得上司的依賴。　  (1)讓上司有更多的時間執(zhí)行本身的任務(wù)。 □ 輔助方法診斷  (1)讓上司沒有負(fù)擔(dān)或煩惱，獲得上司的依賴。所以站在上司的立場去觀察“輔助”的內(nèi)容，便可以擴充輔助的內(nèi)容，并找到自我啟發(fā)的目標(biāo)。這是指站在上司的立場觀察事物、思考問題而言。其中一種方法就是制造部屬與上司協(xié)商的機會，這樣不但能使上司可以直接獲知部屬所期待的事，同時也能讓部屬知道上司的期待因此可以達(dá)到上司與部屬意見完全溝通的效果。 (3)努力工作感動上司。盡管你誠心誠意地想輔助上司，如果方法不當(dāng)?shù)脑挘瑹o異是弄巧成拙。 (2)在輔助方法上多下功夫。為了使它更加清楚，最好將輔助的事項寫下來。不可含糊地輔助上司，或不先在腦子里打個底，應(yīng)該弄清自己該做些什么，并加以確認(rèn)才行。  (2)考慮輔助的方式，為上司工作。這樣可以重新評估輔助的方法以及今后的做法。   輔助是援助上司的行為，另一方面，管理者本身應(yīng)該指它當(dāng)作是必要的職責(zé)，這樣可以令上司感動。  ，促進意見溝通和相互了解 如果不被信任的話，上司會對輔助的行為保持懷疑的態(tài)度。  上司極希望集團間通力合作，并且與管理者彼此商討方法。如此也可使上司的愿望得以實現(xiàn)，這也算是輔助的一種方式。而且要獲得部屬全員的支持，并讓部屬思考該如何行動。事情處理得不當(dāng)就辯解，或推諉等行為內(nèi)容都是差勁的報告。此外，對于不能立即答應(yīng)的事項，不能為了避免造成負(fù)擔(dān)就說辦不到，而應(yīng)該思考該怎么處理，以不負(fù)上司的期望，積極努力去做。 ，努力找出解決難題的策略 輔助上司時就應(yīng)該積極地接受上司的指示，并地提出意見。 ，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計劃和問題解決 上司在決定方針、決策、擬定計劃、思考問題解決問題時，需要多方面的意見——所屬范圍的情報、資料、意見等作為參考。 、方針、意圖，并協(xié)助實現(xiàn) 身為管理者應(yīng)該真正地了解這些事。因此首先就是不能造成上司有任何負(fù)擔(dān)，不能減少上司執(zhí)行職責(zé)的時間，也不能使上司更加忙碌。因此應(yīng)確認(rèn)部屬是否只與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進行交談討論。而且也可以檢查造成危機的原因，以及改善措施。例如交流信息為的就是預(yù)防過失或錯誤的發(fā)生。 (3)部屬間的意見溝通如何。此外還應(yīng)確認(rèn)部屬是否適時適當(dāng)?shù)靥岢鰣蟾妗２⑶疫€要按部屬的不同，而改變命令、指示的下達(dá)方式。如果凡事都交待得很清楚，部屬很容易。有些管理者不能仔細(xì)地下達(dá)命令與指示。如果部屬沒有好好利用，就必須給予指導(dǎo)。但并不只是通知信息資料就可以了。 □ 溝通能力診斷二 診斷表  (1)對于告知的信息、資料的理解程度如何。不僅限于特定的人員，其他的部屬又能聊到怎樣的程度(診斷5)?是否會以行動表示想與上司交談的意愿?甚至是否不需要問，部屬也會積極地表示意見、提供信息、提出提案(診斷6)?部屬是否會告訴管理者不滿或煩惱的事情?或許有人認(rèn)為部屬不來商量，是因為心存不滿。管理者都非常歡迎部屬能主動地前來溝通意見。為了避免單向式的溝通，或因不懂而不知該提出怎樣的問題，管理者就應(yīng)調(diào)查部屬平時提出問題、意見的反應(yīng)。管理者應(yīng)留意避免單向式的溝通，應(yīng)該引發(fā)部屬對說明表示質(zhì)問或意見。至于付諸行動，則是管理者及部屬的根本目標(biāo)所在。在認(rèn)識并理解后，最后卻不付諸行動，那么一切都將毫無意義。 借助確認(rèn)的過程，可找出需要改進或加強的地方。此外也要注意相關(guān)人員與部屬的交談方式。管理者彼此可以溝通意見，但部屬之間會認(rèn)為禮多必怪，而導(dǎo)致效果不佳。若能實際采取這種行動，就能使意見溝通更加融洽，而且也是一種良好的意見溝通式此外還應(yīng)定期地集會，如能做到這種程度，不但能彌補上列的不足，而且還可以評價決定事項的實效。而且彼此都采取行動。討論并具體地確認(rèn)需要溝通的內(nèi)容。通過這種溝通，還可促進相互的理解。一碰到溝通困難時，往往會認(rèn)為原因在于對方，所以雙方若能共同研究原因所在的話，就能發(fā)掘出很多的問題。但是管理者必須明確，若是與其他人的關(guān)系密切，并且共同合作，其結(jié)果將是自己部門的成果，也是全體的成果。 2. 溝通行為診斷說明 不僅在自己部門內(nèi)要做到意見的溝通，也必須與相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員積極地溝通意見。若能考慮上述的工作方面，也就能不分身份相互交換信息、聯(lián)絡(luò)、共同合作，而且也能決定并執(zhí)行相互確認(rèn)的聯(lián)絡(luò)與共同合作的方法。利用這個機會并積極指導(dǎo)部屬不可與特定的同事討論而要與部門的其他人相互討論，使信息能共有化。 (3)避免造成成見、偏見，應(yīng)提供共同的話題或信息。這時候很容易有一種傾向，就是高齡者與高齡者，年輕人與年輕人，兼職者與兼職者在一起。一般而言，形成這種障礙的原因，大多是彼此有成見或偏見。目前由于職務(wù)分配的不同，部屬之中除正規(guī)職員外，還包括兼職、打工者、臨時或季節(jié)性人員等形形色色不同的從職者，而且年齡層次很廣，身份、性別的差異也很大，這些都會造成很大的影響。首先找出障礙部屬間意見溝通的障礙，并力求排除。 (1)使部屬間的意見溝通活潑化。而且還必須制造氣氛，讓部屬能夠輕松地表達(dá)出來(診斷5)。所以要注意某些重點，例如“對信息表示“關(guān)心(診斷3，禁止以敷衍的態(tài)度接受報告)”“仔細(xì)聆聽報告的內(nèi)容(診斷4，不能貿(mào)然下斷語，要聽完全部的報告，再提出質(zhì)問確認(rèn)內(nèi)容。 (3)高明地接受他人的報告。②讓部屬覺得他的報告有價值③有效運用報告(如診斷9，部屬若了解自己的報告被運用采納，就會覺得自己的價值得到承認(rèn)，也就會努力工作。否則他們做起事來就會含混馬虎。 (2)適時適當(dāng)，提出報告。想要部屬提出一份好的報告，就應(yīng)指導(dǎo)部屬報告的重要事項、報告的區(qū)分、報告的寫作方法、報告的方式(適時適當(dāng)?shù)膬?nèi)容)(診斷1)。  □ 與部屬溝通診斷四 1. 診斷目的 接受報告是與部屬溝通交流的機會，因此要積極利用這個機會，確實讓部屬提出報告，并提出適當(dāng)?shù)慕邮芊椒āＲ虼吮仨毥o予自由思考的空間，明確地指出部屬是執(zhí)行命令、指示的主角。因此在說明中、說明之后，或在作業(yè)中，都要確認(rèn)對方是否真的理解。此外，要確認(rèn)部屬是否真的理解(診斷7)。 (3)徹底了解內(nèi)容，避免在執(zhí)行上不知所措。部屬對命令、指示的反應(yīng)，大致區(qū)分為“有沖勁，且有積極執(zhí)行的意圖”“對于執(zhí)行方法會表達(dá)意見，并研究如何提高工作效率”“有執(zhí)行意圖，且積極地接受”“不情愿地接受”“以不會或辦不到等理由加以拒絕”。換一句話說，部屬的反應(yīng)可判斷出命令、指示是否有價值。這么一來，經(jīng)營活動就停止了。 　  2. 診斷說明  (1)管理者必須下達(dá)有價值的命令、指示。 □ 與部屬溝通診斷三 診斷目的 不能單純下達(dá)命令或指示，要顧及如何鼓舞部屬的工作士氣。管理者必須指導(dǎo)部屬做到這種程度。例如根據(jù)發(fā)生意外狀況的資料顯示，不只要知道過失的程度，還必須重新檢討過失細(xì)節(jié)，并根據(jù)資料共同研究防止過失的對策以求改善。應(yīng)該確認(rèn)傳達(dá)的過程，重新評估傳達(dá)的方法。管理者雖然很積極地傳達(dá)信息、資料，但還必須確認(rèn)部屬是否都能了解內(nèi)容，是否解釋得很充分。如果是傳閱的方式，應(yīng)該研究利用何種方法使部屬們不致遺漏重要事項。所以必須確認(rèn)以目前的做法，對方到底可以了解、貫徹到何種程度，并在方法上下工夫。事情一忙，傳達(dá)的事項又多，就很容易流于表面化。實際上是否能充分發(fā)揮這種功能?上情確實在形式上會利用例會時間傳達(dá)給員工，但能否理解和貫徹到底，卻不是一件容易的事情。意見溝通上最重要的是應(yīng)注意上情下達(dá)，下情上達(dá)，而管理者則正是處于中間連接點的位置。 (2)信息共有化，并研究行動執(zhí)行的方法。不妨提供部屬關(guān)心的話題或信息作為討論的話題，或在休息時間與部屬打成一片，設(shè)法排除難以開口的原因。甚至有會說根本沒有交談的機會。 (4)鼓勵部屬主動地前來討論。這時，若能事先考慮該問部屬什么事，該以什么事作為討論的話題，不僅是語言上的對話，還能感覺出彼此的反應(yīng)。無法順利地與部屬溝通意見的第一個原因是，不能善于利用談話的機會或沒有創(chuàng)造機會。所以要考察自己的持久性。如果做了卻不長久，部屬會認(rèn)為上司只是在演戲，反而會造成不信任。遇到未付諸實行的事就應(yīng)分析其原因，并研究如何推動的方法。一覽表不是做出來就萬事大吉，而要定期地加以評估，若發(fā)現(xiàn)了該留意的事項就把它添加上去，使一覽表更充實。然而知道哪些意見溝通是否必要這一點，非常重要。  (1)明確指出與部屬必須溝通的事項，并研究推行的方法。 □與部屬溝通診斷一  (1)制造機會積極與部屬交談。報告是表達(dá)意見的機會、是交談的機會，也是相互交換信息的機會。  (4)重新評估是否充分利用報告。采用這種方式時必須相當(dāng)了解上司，并設(shè)法采取相應(yīng)的措施(診斷4)。為了要溝通彼此都會有所反應(yīng)的內(nèi)容，平時就應(yīng)經(jīng)常地表達(dá)自己的意見。當(dāng)上司來找你談話，如果上司感覺到你的反應(yīng)，他就會很積極地說下去。即使時間很短暫，也要尋求機會并充分利用。 (2)平時常與上司交談。將必要的溝通事項，區(qū)分是上司或管理者、何時、何處、何種方式、頻率、重要程度等制成一覽表，并檢查是否確實執(zhí)行，如此一來就不會遺漏重要事宜。管理者不只要應(yīng)付上司的問話，還必須積極地向上司推薦各種方策。 □ 與上司溝通診斷 與上司溝通診斷目的  與上司溝通意見時，不能等待上司的考慮，要積極努力去爭結(jié)論。人一聽到厭煩、不愉快的事，通常會表現(xiàn)在臉上。深思熟慮這些注意事項后，在交談時可以表現(xiàn)出來(診斷8)。在聆聽時，必須知道，該聆聽哪些重點，該以何種態(tài)度聆聽較妥(診斷7)。如果單單只是傳話，那只不過是一個傳聲筒而已(診斷6)。就以傳達(dá)上司要降低成本的事為例，必須讓部屬了解并且關(guān)心成本的降低讓部屬思考在自己的單位里該怎么做比較好。而且容易以為對方應(yīng)該懂了(診斷3)。 (3)不可單向溝通，也不可成為傳聲筒。有些人往往即使不懂，但為了避免麻煩，就裝出一副懂的樣子，也有人是左耳聽右耳出。  (2)不要只是傳達(dá)事項，一定要確認(rèn)對方是否了解內(nèi)容。所以因?qū)ο蟮牟煌?，對理解的范圍及程度也有差異，對于所傳達(dá)的事物也有不同的反應(yīng)。有一句略帶挖苦的話是這么說的：“人都有誤解的自由”。 □ 溝通方法診斷 管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作。因此管理者必須了解各種意見溝通手段的特征，分別研究目的、對象、狀況，并且采取適當(dāng)?shù)姆椒?診斷8)。 (3)將各種不同的手段，用于不同的對象或狀況。 其中①是差的意見溝通，而③④是好的溝通。 (2)意見溝通之中有好的意見溝通與差的意見溝通。管理者必須實踐這兩者。促進意見溝通最重要的事是，使意見交流活潑化，以及做好良好的意見溝通。 溝通態(tài)度診斷 為了有效且踴躍地溝通意見，必須了解其基本溝通太度。 ，應(yīng)