【正文】  2. 培育部屬啟發(fā)診斷說明 大家都會(huì)提到自我啟發(fā)的必要性，但一問到對(duì)自我啟發(fā)已努力到何種程度時(shí)，卻常因?yàn)楣ぷ髅β刀雎粤?。?□ 培育部屬啟發(fā)診斷 (1)培育的基本是認(rèn)識(shí)自我啟發(fā)。所以不妨決定日期，例如在月底，定期地自我檢查是否實(shí)施了機(jī)會(huì)指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度進(jìn)展如何。  (3)對(duì)機(jī)會(huì)指導(dǎo)做自我檢查。例如與部屬一同工作時(shí)，會(huì)考慮該指導(dǎo)些什么(診斷4)。例如共同檢查指出原因，針對(duì)原因給予必要的指導(dǎo)(診斷3)。例如發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)部屬如何化解錯(cuò)誤，則是機(jī)會(huì)指導(dǎo)的一種。 (2)研究活用機(jī)會(huì)的方法。管理者應(yīng)該具備堅(jiān)定的意志，發(fā)現(xiàn)有任何機(jī)會(huì)，就把它列舉出來，制成一覽表，這樣就能清楚地找到可以利用的機(jī)會(huì)了。決定日期，騰出一定的時(shí)間來指導(dǎo)，可能會(huì)因?yàn)楦鞣N阻礙而無法實(shí)行，但是機(jī)會(huì)指導(dǎo)是抓住日常的機(jī)會(huì)，隨時(shí)都可以進(jìn)行的，而且機(jī)會(huì)是無限的。常以因繁忙而無法指導(dǎo)為借口的管理者，他們多半是在發(fā)掘機(jī)會(huì)、善用機(jī)會(huì)的意志與指導(dǎo)方法上的工夫不夠充分。 □ 培育部屬策略診斷三 1. 診斷目的 設(shè)法積極利用日?；顒?dòng)與接觸中的各種機(jī)會(huì)。指導(dǎo)完了之后，不要自以為對(duì)方學(xué)會(huì)了，而應(yīng)再加確認(rèn)才是(診斷7)。 (4)確實(shí)地確認(rèn)與指點(diǎn)，并且不忘給予評(píng)價(jià)。指導(dǎo)內(nèi)容的不同與程序的安排會(huì)影響學(xué)習(xí)的難易，所花費(fèi)的時(shí)間也不一樣。 (3)采取容易學(xué)習(xí)的程序指導(dǎo)部屬。最重要的是必須留意每位部屬。一旦有被強(qiáng)迫接受指導(dǎo)的感覺，當(dāng)事人就會(huì)產(chǎn)生抵抗，這是學(xué)習(xí)中最大的障礙。因此在指導(dǎo)之前應(yīng)決定教導(dǎo)的內(nèi)容與讓當(dāng)事人自行思考的事項(xiàng)，并研究如何深思的方法。對(duì)于新員工則更應(yīng)詳細(xì)指導(dǎo)，但也必須讓他們自行思考。如果把每個(gè)人都視為相同而給予一致的指導(dǎo)，將導(dǎo)致毫無成果可言。 2. 診斷說明 (1)改變指導(dǎo)方法，避免千篇一律。 □ 培育部屬策略診斷二 1. 診斷目的 (1)采取適合部屬(被指導(dǎo)者)的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)與培育目的的方法。制作指導(dǎo)手冊(cè)、入門書、程序表，可使指導(dǎo)正確且有效地推行(診斷8)。若是這么做，則可以如診斷2一樣，在接受指導(dǎo)之前就做好事前準(zhǔn)備。再者，也應(yīng)共同研究指導(dǎo)計(jì)劃。如果部屬不了解這一點(diǎn)，部屬就無法想像學(xué)習(xí)的必要性，也就無法積極接受指導(dǎo)，因此就無法啟發(fā)學(xué)習(xí)的意愿。 (2)共同研究指導(dǎo)計(jì)劃，以啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿。應(yīng)掌握部屬的態(tài)度、能力，并聽取部屬的意見等，而且除了與部屬相互確認(rèn)，以免有認(rèn)同上的差距外，還必須與部屬?gòu)氐讬z查診斷5的內(nèi)容(作為部屬培育的目標(biāo))，并取得部屬的認(rèn)同。與部屬相互確認(rèn)，并弄清承擔(dān)工作的目的、范圍、內(nèi)容、執(zhí)行基準(zhǔn)、必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力及其程度。因此必須自我要求做好指導(dǎo)訓(xùn)練，這就必須在方法上下工夫。盡管具備了很強(qiáng)的知識(shí)、技能，如果指導(dǎo)方式差，也無法啟發(fā)對(duì)方的學(xué)習(xí)意愿，所以再怎么學(xué)也學(xué)不好。 (2)研究深具效果的指導(dǎo)方法。為了防止有所遺漏，可在部門中舉辦實(shí)行計(jì)劃的發(fā)表，最重要的就是對(duì)忽略的理由不能輕易的妥協(xié)。然后研究避免忽略執(zhí)行的方法。另一種方法就是，若需要取得上司或相關(guān)人員的協(xié)助時(shí)，要事先商討，并采取必要的措施。其方法之一，可以事先檢查執(zhí)行上的障礙，并加以解決。而這份診斷表則是根據(jù)這些項(xiàng)目制作而成的?！胺椒ā眲t是籌劃適合對(duì)方的方式，并聽取意見或要求，讓對(duì)方參與。各項(xiàng)目之中，“由誰”是指不同的指導(dǎo)者就有不同的指導(dǎo)前準(zhǔn)備、指導(dǎo)的方式，以及該留意之處。 (2)應(yīng)決定實(shí)行計(jì)劃的步驟，以及必要的項(xiàng)目。大多數(shù)的管理者都會(huì)有這種經(jīng)驗(yàn)，也就是曾經(jīng)研究過如何解決問題，但始終沒有對(duì)策，以致于沒辦法付諸實(shí)行。 (2)決定要點(diǎn)再擬定計(jì)劃。換一句話說，失掉機(jī)會(huì)就不能靈活運(yùn)用了。診斷4是避免錯(cuò)失找尋要求的線索、機(jī)會(huì)的代表例子。此外提高執(zhí)行基準(zhǔn)或能力水準(zhǔn)則是提供需求(診斷7)。從人事考核的結(jié)果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項(xiàng)。而這是以工作的明確化(執(zhí)行基準(zhǔn)、執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力、機(jī)能等)為前提。診斷表中的各項(xiàng)都是重新評(píng)估是否毫無遺漏且能善用得知需求的線索。那么，應(yīng)該根據(jù)什么來掌握需求呢?參考的項(xiàng)目不勝枚舉，例如“人事考核結(jié)果”“自己呈報(bào)事項(xiàng)”“工作明確化”“人員計(jì)劃”“部門管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務(wù)、課題”“執(zhí)行日常的工作”“變動(dòng)計(jì)劃(工作的替換)(包括培育后繼者)”“維持行為基準(zhǔn)”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運(yùn)動(dòng)、小組活動(dòng)”“推測(cè)部屬的未來”等。 2. 培育部屬需求診斷說明 (1)明確掌握培育的需求，是培育訓(xùn)練不可缺少的條件。 □ 培育部屬需求診斷 培育部屬需求診斷目的 培育的需求不明確，結(jié)果就沒有成效。而且如果能力有所提高，就應(yīng)立即加以利用所提高的能力 在培育的過程中，會(huì)發(fā)生有關(guān)管理部門管理的各種問題。再者，OJT可以進(jìn)行評(píng)價(jià)。JT很難與實(shí)行結(jié)合為一體，但OJT則可以。 (3)OJT可讓指導(dǎo)的事物付諸實(shí)現(xiàn)。因此不要錯(cuò)失這些機(jī)會(huì)，應(yīng)努力利用機(jī)會(huì)指導(dǎo)部屬，并且不可規(guī)定或強(qiáng)制要求部屬，要設(shè)法讓部屬主動(dòng)參加。 (2)OJT可使部屬有參與機(jī)會(huì)。此是提高培育成果最迫切的工作，此外還能采取適合部屬的指導(dǎo)方法。JT是以共通的一般需求為對(duì)象，而通過OJT則可以了解個(gè)別、具體的需求。 (1)OJT可以了解個(gè)別的需求。這與推行培育教育方面的重要事項(xiàng)有關(guān)，所以應(yīng)理解特征，并設(shè)法靈活運(yùn)用，這樣才有助于提高培育部屬的成果。  管理部門中的培育有管理部門外的研修(Off考慮上列事項(xiàng)，明確訂立推行的程序與關(guān)鍵(制作程序表)，并且依程序進(jìn)行(診斷4)。⑤檢查在培育部屬時(shí)是否有障礙，而且要設(shè)法排除(診斷3)。④研究如何啟發(fā)意愿，不能強(qiáng)迫推銷。當(dāng)然，實(shí)施計(jì)劃本身若也含糊不清的話，那更談不上有成果了。③確實(shí)擬定實(shí)施計(jì)劃。計(jì)劃至少要包括人(小組)、目的、理由、程度及時(shí)間。①在推行培育計(jì)劃時(shí)，要靈活運(yùn)用部門特征的方法上(診斷6)。 (3)事先決定推行過程中的重要事項(xiàng)。在要求上司評(píng)價(jià)培育的結(jié)果之前，必須取得上司的協(xié)助。 培育訓(xùn)練應(yīng)根據(jù)公司、上司的看法與方針進(jìn)行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發(fā)表意見(診斷1)。 (2)掌握推行的程序與關(guān)鍵 2. 診斷說明 培育部屬并非應(yīng)付場(chǎng)面，應(yīng)積極研究如何有效地、推行培植工作。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無法教育部屬了(診斷10)。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意愿。其例子則如診斷3。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷2)  (3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。 (2)本著使命感，認(rèn)真專心地積極培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。 (2)不能一意孤行地教育部屬，應(yīng)聽取部屬的意見或要求，推行有成果的教育。JT)視為自己監(jiān)督領(lǐng)域以外的事 為了培育部屬，應(yīng)積極讓部屬參加教育訓(xùn)練，參加之后則要徹底實(shí)行，并評(píng)價(jià)心得。本著這個(gè)觀點(diǎn)，與部屬共同討論必要點(diǎn)，并聽取部屬的要求或意見，以做到雙向指導(dǎo)的地步。而管理者應(yīng)該研究有關(guān)執(zhí)行教育的工作，所以不能為認(rèn)為部屬應(yīng)該服從管理者的指導(dǎo)的單向方法來培植人才。所以管理者不能因?yàn)檎J(rèn)為很難鼓勵(lì)部屬，而因此就放棄，應(yīng)該要有信心能啟發(fā)部屬的意愿。  有句諺語：“把馬牽到河邊很容易，要馬喝水才難。 6. 不可以繁忙為理由而忽略培育部屬 培育部屬的工作很容易被忽略，所以必須具備使命感，命令自己做該做的事。沒有成果的教育，就等于沒有做一樣。 5. 避免讓培育部屬流于形式，一定要實(shí)施評(píng)價(jià) 不少管理者都會(huì)想到培育部屬。這么一來，就得求諸實(shí)際成長(zhǎng)場(chǎng)所管轄范圍如何了。 4. 對(duì)一個(gè)人的成長(zhǎng)而言，管轄范圍是重要的成長(zhǎng)環(huán)境 管轄范圍可以說是“人生的歷練場(chǎng)”“成長(zhǎng)的修行場(chǎng)”，如果花了二天的時(shí)間在這管轄范圍中卻毫無長(zhǎng)進(jìn)的話，那就表示沒有管轄范圍生活的意義了。此外，還必須制造必要的機(jī)會(huì)。最重要的是本著日常管理來教育部屬。當(dāng)然，問題不只在管理者身上，也可能出在部屬身上，所以也不能忽視部屬方面的問題，應(yīng)該把它當(dāng)作管理者的問題而積極地去解決。并且即使教導(dǎo)過他，結(jié)果卻是學(xué)不會(huì)或不去做，這就等于不教導(dǎo)一樣。管理者應(yīng)理解培育人材的主要人物是管轄范圍的領(lǐng)導(dǎo)者(管理者、管理者)，而且必須要有使命感，積極地培植人材。如果能確實(shí)執(zhí)行，就表示你已積極地從事活性化的推動(dòng)，而且影響活性化的工作氣氛也會(huì)因此而變好。大家是否都能肯定職責(zé)中足以引以為豪的優(yōu)點(diǎn)，并加以發(fā)揚(yáng)。職責(zé)人員的構(gòu)成是多樣化的，所以應(yīng)觀察部屬是否能不分年齡、性別、聘用形態(tài)彼此溝通與協(xié)商。同時(shí)也要先想一想自己的行為是否會(huì)造成他人什么影響，然后再采取行動(dòng)，并遵守規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)絡(luò)方法以及其他協(xié)議事項(xiàng)。造成別人的困擾，不但表現(xiàn)出人際關(guān)系的不夠圓滑，而且還會(huì)破壞彼此的合作關(guān)系。此外，不僅在工作延遲或發(fā)生事故時(shí)可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的質(zhì)量，也即團(tuán)結(jié)力的質(zhì)量。部屬應(yīng)相互肯定能力、特征、經(jīng)驗(yàn)及意見，而且將這些運(yùn)用于自己的工作、職務(wù)、職責(zé)活動(dòng)中。如果不好意思問或吝嗇提供意見，那一切就沒希望了。 　 2. 診斷說明 (1)是否彼此提出意見，或積極征詢意見。 □ 職能活性診斷四 診斷目的 要奠定以團(tuán)結(jié)部屬的力量為目的的基礎(chǔ)，就要研究平時(shí)對(duì)部屬所要求的行為，并觀察執(zhí)行情況。小組活動(dòng)(小集團(tuán)活動(dòng)等)很熱烈地進(jìn)行，即表示小組具備了活性化，因此有些企業(yè)為了促進(jìn)小組的活性化，就積極地使小組活動(dòng)熱烈化。如此一來，再困難的問題也都能迎刃而解了。 (2)平時(shí)是否做好合作的準(zhǔn)備。而且也必須將評(píng)價(jià)視為工作的總檢討，所以一定要自我評(píng)價(jià)。③是否評(píng)價(jià)目標(biāo)的完成。②研究如何合作以完成目標(biāo)，并就完成方法，是否能提出意見與分派任務(wù)的看法。是否能將職責(zé)目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，或把自己當(dāng)成目標(biāo)完成的主角，這些都會(huì)影響意愿與行動(dòng)，所以必須確認(rèn)部屬在這方面的程度。小組是活性化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，可以從觀察部屬以什么行動(dòng)來完成小組的目標(biāo)中得知。為了適應(yīng)這些改變，就必須確認(rèn)部屬到底是本著怎樣的態(tài)度與行動(dòng)來面對(duì)。因當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者一提高執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，我方就要探索一套比它更好的標(biāo)準(zhǔn)，要充分利用發(fā)揮部屬的能力。不能以一如往昔的執(zhí)行基準(zhǔn)從事一成不變的工作，而且也不能對(duì)自己的職責(zé)現(xiàn)狀感到滿足。在發(fā)生事故或過失、工作延誤時(shí)，該怎么做，是否能主動(dòng)地決定目標(biāo)等。能力的程度與工作之間的適合性，會(huì)影響能力發(fā)揮的程度，所以在研究活性化的方法時(shí)應(yīng)顧及到這一點(diǎn)。 (2)如何完成承擔(dān)的工作。所謂積極地處理工作并非是草率地去執(zhí)行，而應(yīng)該要研究出具體的行動(dòng)。最重要的是對(duì)工作要有積極的態(tài)度。這是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以調(diào)查部屬是否勝任目前的工作，對(duì)工作是否有滿足感，是否考慮從事什么樣的工作。若能如愿以償，就能提高工作士氣，也能主動(dòng)地充分發(fā)揮能力，反之，則會(huì)喪失工作士氣。 (3)對(duì)承擔(dān)的工作有何看法。身為管理者不能以為部屬應(yīng)該了解承擔(dān)的工作，因此就不加理會(huì)。 (2)是否相當(dāng)了解承擔(dān)的工作。也是說，在觀察態(tài)度、行為，以及讓部屬理解活性化，并謀求共有化方面，若是敷衍了事的話是行不通的。此一觀念是推行活性化所不可缺少的而且也會(huì)影響部屬參與的意愿。但是，應(yīng)該注意哪一點(diǎn)呢?首先就是要決定該著眼之處，然后再具體地思考。 □ 職能活性診斷一 診斷目的 在推行活性化之際，必須要掌握部屬的態(tài)度與行動(dòng)的實(shí)際狀態(tài)。而另一個(gè)重要的要點(diǎn)則是維持并提高健康與體力。 (4)夯實(shí)能力發(fā)揮的基礎(chǔ)。而權(quán)限的轉(zhuǎn)移并非等待，而是要自己積極地去爭(zhēng)取。 (3)致力使上司轉(zhuǎn)移權(quán)限。特別是在執(zhí)行自主管理的目標(biāo)管理時(shí)，可以協(xié)助上司完成目標(biāo)，同時(shí)向部屬表明目標(biāo)。自主管理可以充分發(fā)揮自己的能力。此外制造機(jī)會(huì)的方法很多，例如向上司呈報(bào)意見并具體地參與計(jì)劃，提出問題 并參與解決，提出相關(guān)小組共同解決的問題等。這種機(jī)會(huì)有很多，例如參與上司的計(jì)劃、參與問題解決、向上司征求意見等，應(yīng)積極利用，以避免錯(cuò)失這類的機(jī)會(huì)。這些工作必須由管理者自行去研究，而且還必須影響上司。 □ 活性條件診斷 1. 活性條件診斷目的自己整理可以發(fā)揮自己能力的條件，并積極爭(zhēng)取他人的援助。了解自己是與部屬相互理解時(shí)的必要過程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的條件。當(dāng)然也有拿它沒辦法的障礙，這時(shí)則可求助于上司。管理者若不排除部屬活性化的障礙，或只想靠上司排除自己本身的障礙，這些做法都無法使活性化得到成效。 (2)自行排除阻礙工作士氣的因素。此外，必須自己探索管理者的任務(wù)，并擴(kuò)大充實(shí)管理者不應(yīng)是等待時(shí)機(jī)型的人，而是一位以目標(biāo)導(dǎo)向型為主的人，所以必須積極努力解決問題。身為管理者更應(yīng)該以管理者的立場(chǎng)去探索引發(fā)自己工作士氣的來源。管理者與其他人一樣，會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)理由而萌發(fā)工作士氣低落的情形。因此要使自己活性化，就必須自我勉勵(lì)，充分利用自己本身的能力、特征，并加以發(fā)揮。 管理者本身的活性化不能依賴上司，而是要自己去推行。除了考慮這種安全的對(duì)策外，還應(yīng)指導(dǎo)并援助他們維持健康與體力。如果工作場(chǎng)所中的機(jī)器設(shè)備或建筑物等都是根據(jù)年輕人而設(shè)計(jì)的話，就必須顧慮是否會(huì)造成高齡者的傷害，或是否會(huì)影響到活性化的問題?？傊褪且芯拷獬齼?nèi)心不安的方法。例如高齡者在變換職責(zé)時(shí)，會(huì)擔(dān)心自己是否能順應(yīng)這種變化，而職責(zé)的人際關(guān)系如何，是否能學(xué)會(huì)工作等，而且也會(huì)有工作年齡比自己短的晚輩，在新的環(huán)境中卻成了自己的前輩的自卑感這么一來就很難推動(dòng)活性化了，因此接納高齡者的管理者，就應(yīng)了解這類高齡者的心情，而在接納的方式上多費(fèi)一點(diǎn)心思去研究。 (2)避免高齡者喪失欲望。因此必須弄清楚老齡者的能力、機(jī)能與體力，并通過上司或相關(guān)者去收集工作的信息，或詢問本人的意愿，以便尋找適合本人的職務(wù)。促進(jìn)老齡者活性化