【正文】 人。如上所述，職權既然不意味著實際的權力，就更不能意味著權威了。在現(xiàn)實社會中，許多人認為當了官就有權，有了權就能領導與指揮，其實不一定。要使法定權力成為現(xiàn)實的實際權力，關鍵在于哈佛經(jīng)理駕馭和操縱決策系統(tǒng)的能力。從理論上講，相應的職位有相應的權力，而現(xiàn)實中，職位不一定意味著有實際的權力，權力不一定意味著職權。但是權力不僅包括職位權力，還包括非強制權力，即哈佛經(jīng)理的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權。所謂職權是指由哈佛經(jīng)理的地位所決定的、具有強制性的法定權力。領導權力的作用，集中地講就是確保領導者和領導集團的領導活動正常進行，以完成歷史和人民賦予的任務?？梢姍嗔υ趯嶋H的領導活動中，可以引起不同的效果。 □ 領導權力的含義 所謂領導權力，是指哈佛經(jīng)理在其職責范圍內被管理者控制和影響。凡是哈佛經(jīng)理，不論其職位高低，都有相應的、法定的權力。這樣，一方面與自己工作聯(lián)系密切的同級對自己所承擔的工作較為了解，從而能夠有效地完成所接受權力的任務；另一方面，把權力轉移給與自己工作聯(lián)系密切的同級，顯得順理成章，也會避免因其他成員的不理解而造成不必要的麻煩。 (3)權力應盡量轉移給與自己本職工作聯(lián)系密切的同級?，F(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級之間進行權力轉移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。而解決的最好辦法，就是彼此開誠布公，增進相互理解和信任。處理了這一問題主要需要做好三件事： (1)開誠布公，增進了解。  哈佛經(jīng)理與管理層內其他成員共處于一個利益共同體中，共同的事業(yè)和目標使他們相互之間產(chǎn)生密切的聯(lián)系與合作。  作為上級的哈佛經(jīng)理，固然處于組織和支配下級的主導地位，但領導成效的獲得、領導才能的顯示、領導目標的實現(xiàn)，主要靠下級的支持與合作，靠調動下級的主動性、積極性、創(chuàng)造性。只有這樣，才能在上交權力時主動拿出與上級意圖趨于一致或基本相近的可行性方案，取得上級的幫助。這就要求下級哈佛經(jīng)理尊重和服從上級，大膽負責地開展工作，爭取上級的信賴和支持；同時，準確理解上級在宏觀和整體上的指導思想與戰(zhàn)略意圖，縮小自己與上級間思想和行為上的誤差。 哈佛經(jīng)理在權力轉移的過程中，經(jīng)常會與自己的上級發(fā)生關系，如采取上交方式轉移時就是如此。因為越級權力轉移，容易造成直接下級或上級的被動，增加部門之間的矛盾。一般情況下，這兩種類型常常交叉運用于同一個控制過程，以確保權力轉移的有效性。 哈佛經(jīng)理的權力轉移后，對接受權力者的控制主要有兩種類型：一是現(xiàn)場控制，即在接受權力者代行權力過程中，哈佛經(jīng)理采取確立標準、搜集信息、衡量成效、糾正偏差的完整控制過程。當然，控制的內容，僅僅是接受權力實施的過程。因此，哈佛經(jīng)理在權力轉移過程中，既要恰當分權，又要學會有效地控制。另一種傾向是全部轉移，不加控制，坐等下屬匯報成果。這是一種小生產(chǎn)的用權方式，難成大業(yè)。 □ 掌握有效的控制方法 哈佛經(jīng)理的權力轉移，實質上就是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將自己所制定的復雜的總體目標加以分解，實行分而治之，然后再由分到合，統(tǒng)籌劃一。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對自己的直接下級、平級，也包括直接上級，更要做到心中有數(shù)。 要做到因事?lián)袢耍暷苻D授，哈佛經(jīng)理就應在權力轉移之前，對接受權力者進行嚴格的考察。 □ 因事?lián)袢?，視能轉授 哈佛經(jīng)理在權力轉移的過程中，應力求使所授的工作是接受權力者有興趣、有積極性，又不超過其智力和體力的承受限度的工作，使最適當?shù)娜顺蔀榻邮軝嗔φ?。四、權力轉移的方法與藝術 哈佛經(jīng)理權力轉移的方法與藝術，是一個比較復雜的問題，不同的哈佛經(jīng)理有不同的認識。放，就是從權力轉移開始到轉移出去；收，就是當代行權力者在規(guī)定的時間內完成任務后，哈佛經(jīng)理要及時收回權力。無論是哪種方式的權力轉移，都必須在時間上作出明確的要求，以使代行權力者嚴格遵守完成任務的時間，掌握工作進程。這就要求哈佛經(jīng)理在權力轉移的過程中，應主動承擔責任，而不是推卸責任，從而有效提高權力轉移的成功率，真正達到權力轉移的目的。信息靈通，了解進程，不可一推了之，萬事大吉。 □ 始終盡責 哈佛經(jīng)理在權力轉移的過程中，權力雖然轉移了，但與權力緊密相連的責任并沒有完全轉移，有的甚至只應轉移權力而不能轉移責任。在某種意義上講，代理具有法律效力，代理人在代理期間相當于被代理人的職務，是平級關系，代理人在代理期間有自主決定代理期間的一切事務的權力，并為其負責。采取代理方式轉移權力的特點是，某人在代理期間相當于該職，全權處理該哈佛經(jīng)理所屬職責權限范圍內的一切事務。委托不只可以在平級之間進行，也可以在上級對下級之間進行。一般情況下，采取委托的辦法轉移權力，是哈佛經(jīng)理離開崗位的情況下進行的。它有兩種主要的和基本的方式。這兩個職位的人員只協(xié)助哈佛經(jīng)理辦事，但不獨立承擔職務。助理，是哈佛經(jīng)理設置的專門協(xié)助自己處理事務的職位。 有時，作為授權的輔助手段，向下級轉移權力還有委托、代理和使用助理、秘書等形式。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會遇到許多突發(fā)事件，需要轉移權力使工作不致貽誤。無論哈佛經(jīng)理在何種情況下，哪怕是緊急情況下，也不論采取什么方式，轉移權力都不能是倉促草率的、無政府主義狀態(tài)的。因此，受委托人具有處理事務的權力，但并不完全為其負責。授權最主要的特點就是哈佛經(jīng)理把一部分權力和責任授給下級以后，哈佛經(jīng)理依然有責任。 授權，在哈佛經(jīng)理權力轉移中占有極其重要的位置。 □ 向下級轉移 向下級轉移權力也稱授權，它是指上級哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權力和責任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對的自主權。放棄是哈佛經(jīng)理終止行使自己的權力。提出的建議至少要有兩個以上的方案，以便使上級領導在分析比較中做出正確的決斷。其次，應使上交與建議同時并存。如果一個哈佛經(jīng)理經(jīng)常將矛盾上交，勢必會給上級造成無能的印象。但是，上交在哈佛經(jīng)理權力轉移中，是比較危險的一種形式。 一個哈佛經(jīng)理，即使是一個超群的哈佛經(jīng)理，在工作中也難免會遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都無力解決的問題。二、權力轉移的形式 □ 向上級轉移 向上級轉移權力，也稱上交。 □ 權力轉移是彌補才能不足，發(fā)展自身外腦的客觀需要 世界上很難找到一個全才哈佛經(jīng)理，只能找到適合于某一項工作的領導者，即便如此，他對所擔負的職責權限范圍內的工作，也不可能做到樣樣精通。而有的哈佛經(jīng)理面對同樣錯綜復雜的工作局面卻能夠小事放得開，大事收得攏，泰然處之，瀟灑自如。面對這種情況，能否擺脫事務主義，抓住主要矛盾，從容處理工作中的各種問題，則是對領導才能的一個重要考驗。一方面，它通過對權力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級之間建立起彼此信任的關系；另一方面，通過權力的轉移，可以找到協(xié)作的支點，便于哈佛經(jīng)理統(tǒng)領全局。必須具有良好的協(xié)作意識，與有關部門和哈佛經(jīng)理彼此建立相互信任、相互支持、相互幫助和協(xié)作的關系。如通過委托、代理，特別是授權等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權力轉移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟開創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工作。高明的哈佛經(jīng)理，要善于把二者結合起來使用。物質動力法是對下屬實施的物質鼓勵。因為離開下屬的積極性，領導活動就難以順利展開。一、權力轉移的必要性 哈佛經(jīng)理的權力轉移，不是哪個人的異想天開或一時沖動，而是有著內在的現(xiàn)實要求和理論依據(jù)的。這就是哈佛經(jīng)理的權力轉移過程。這些情況就會使自己行使權力的過程發(fā)生停滯或間斷。這可以克服工作的隨意性，防止越權。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好領導工作。哈佛經(jīng)理要明確自己的權力極限，不要越過，應該在權力范圍內行事。 這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當?shù)奈恢?，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領導。這種想法必須克服。他們認為權力到手，便可主宰一切，有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。行使權力的人要提高權力的自控能力。 □ 提高權力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己越權，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。再說，你也只能與個別哈佛經(jīng)理關系密切，因此而越權，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。但是，絕不能因此發(fā)生角色變異，相互越權，上級當下級的家，下級主上級的事。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。  有的領導者對上或對下越權，是自以為和下屬或上級哈佛經(jīng)理的關切密切，甚至友誼深厚?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態(tài)度，越權干預事務。一個好的哈佛經(jīng)理，能見人之長，更能容人之短。沒有缺點弱點的人是沒有的。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對別人的弱點過于指責和苛求。  哈佛經(jīng)理對下或對上越權，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽干，在做的過程中不斷增長才干。 首先要做到疑人不用，用人不疑。這種不信任，主要是對其工作的認真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過。 □ 與越權有關的問題 哈佛經(jīng)理除了認識越權的危害以外，要認清與越權有關的幾個問題。十三、防止和克服自己越權的方法與藝術 各級領導都能對自己的實際權力進行約束和控制，防止和糾正自己越權，是避免越權現(xiàn)象的根本。這時，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補救、糾正，亡羊補牢，力爭把損失減少到最低限度。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。即使是這樣，也要下不為例。有時，下屬越權決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發(fā)揚什么，克服什么。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內的事都不去干，有何勁頭去越權。這是和他有較強的事業(yè)心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔責任等優(yōu)點相聯(lián)系的。 □ 先表揚后批評 對下屬越權，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬先斬后奏、干了再說的越權行為。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調的關鍵問題。這樣，下屬對自己的越權才會引起警覺。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。這是分級領導的理論依據(jù)。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結構，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進行。 □ 進行一級管理一級的教育 除了對下屬明確職、權、責的范圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。防止出現(xiàn)有些問題、臨時發(fā)生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。 明確職責范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責、定標、定權。因此，只有職、權、責相統(tǒng)一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現(xiàn)象，才能防止越權現(xiàn)象。有職無權，是被人越權；有權無職，是侵越了別人的權力。有多么大的職務，就有多么大的權力，就承擔多么大的責任。 □ 明確職責范圍 權力是適應職務、責任而來的。十一、防止越權的方法與藝術 下屬的越權有三種不同情況：一是由于職責范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地越權；二是由于對上級領導有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當?shù)卦綑?；三是在非常情況下的越權。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理越權，就是說，越權就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團結的。越權危害實在甚多。對下越權，使下屬有職無權，下屬就會產(chǎn)生上級領導對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領導人的隔閡。一有越權現(xiàn)象，就做不到這些了。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。如果越權行事，包辦一切，下屬就習慣于服從，而不主動去想、去干。用人，除了選用人才外，主要是調動人的積極性。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機械運轉的方向和速度一樣，危害是可想而知的。下級對這種照辦，常常是違心的。如果哈佛經(jīng)理對下級越權，對工作橫加干預，或有意無意地過