【正文】 人。如上所述，職權(quán)既然不意味著實際的權(quán)力，就更不能意味著權(quán)威了。在現(xiàn)實社會中，許多人認為當(dāng)了官就有權(quán)，有了權(quán)就能領(lǐng)導(dǎo)與指揮，其實不一定。要使法定權(quán)力成為現(xiàn)實的實際權(quán)力，關(guān)鍵在于哈佛經(jīng)理駕馭和操縱決策系統(tǒng)的能力。從理論上講，相應(yīng)的職位有相應(yīng)的權(quán)力，而現(xiàn)實中，職位不一定意味著有實際的權(quán)力，權(quán)力不一定意味著職權(quán)。但是權(quán)力不僅包括職位權(quán)力，還包括非強制權(quán)力，即哈佛經(jīng)理的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權(quán)。所謂職權(quán)是指由哈佛經(jīng)理的地位所決定的、具有強制性的法定權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團的領(lǐng)導(dǎo)活動正常進行，以完成歷史和人民賦予的任務(wù)?？梢姍?quán)力在實際的領(lǐng)導(dǎo)活動中，可以引起不同的效果。 □ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義 所謂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，是指哈佛經(jīng)理在其職責(zé)范圍內(nèi)被管理者控制和影響。凡是哈佛經(jīng)理，不論其職位高低，都有相應(yīng)的、法定的權(quán)力。這樣，一方面與自己工作聯(lián)系密切的同級對自己所承擔(dān)的工作較為了解，從而能夠有效地完成所接受權(quán)力的任務(wù)；另一方面，把權(quán)力轉(zhuǎn)移給與自己工作聯(lián)系密切的同級，顯得順理成章，也會避免因其他成員的不理解而造成不必要的麻煩。 (3)權(quán)力應(yīng)盡量轉(zhuǎn)移給與自己本職工作聯(lián)系密切的同級。現(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級之間進行權(quán)力轉(zhuǎn)移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。而解決的最好辦法，就是彼此開誠布公，增進相互理解和信任。處理了這一問題主要需要做好三件事： (1)開誠布公，增進了解。  哈佛經(jīng)理與管理層內(nèi)其他成員共處于一個利益共同體中，共同的事業(yè)和目標(biāo)使他們相互之間產(chǎn)生密切的聯(lián)系與合作。  作為上級的哈佛經(jīng)理，固然處于組織和支配下級的主導(dǎo)地位，但領(lǐng)導(dǎo)成效的獲得、領(lǐng)導(dǎo)才能的顯示、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實現(xiàn)，主要靠下級的支持與合作，靠調(diào)動下級的主動性、積極性、創(chuàng)造性。只有這樣，才能在上交權(quán)力時主動拿出與上級意圖趨于一致或基本相近的可行性方案，取得上級的幫助。這就要求下級哈佛經(jīng)理尊重和服從上級，大膽負責(zé)地開展工作，爭取上級的信賴和支持；同時，準(zhǔn)確理解上級在宏觀和整體上的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略意圖，縮小自己與上級間思想和行為上的誤差。 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，經(jīng)常會與自己的上級發(fā)生關(guān)系，如采取上交方式轉(zhuǎn)移時就是如此。因為越級權(quán)力轉(zhuǎn)移，容易造成直接下級或上級的被動，增加部門之間的矛盾。一般情況下，這兩種類型常常交叉運用于同一個控制過程，以確保權(quán)力轉(zhuǎn)移的有效性。 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移后，對接受權(quán)力者的控制主要有兩種類型：一是現(xiàn)場控制，即在接受權(quán)力者代行權(quán)力過程中，哈佛經(jīng)理采取確立標(biāo)準(zhǔn)、搜集信息、衡量成效、糾正偏差的完整控制過程。當(dāng)然，控制的內(nèi)容，僅僅是接受權(quán)力實施的過程。因此，哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移過程中，既要恰當(dāng)分權(quán)，又要學(xué)會有效地控制。另一種傾向是全部轉(zhuǎn)移，不加控制，坐等下屬匯報成果。這是一種小生產(chǎn)的用權(quán)方式，難成大業(yè)。 □ 掌握有效的控制方法 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，實質(zhì)上就是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將自己所制定的復(fù)雜的總體目標(biāo)加以分解，實行分而治之，然后再由分到合，統(tǒng)籌劃一。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對自己的直接下級、平級，也包括直接上級，更要做到心中有數(shù)。 要做到因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授，哈佛經(jīng)理就應(yīng)在權(quán)力轉(zhuǎn)移之前，對接受權(quán)力者進行嚴格的考察。 □ 因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，應(yīng)力求使所授的工作是接受權(quán)力者有興趣、有積極性，又不超過其智力和體力的承受限度的工作，使最適當(dāng)?shù)娜顺蔀榻邮軝?quán)力者。四、權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù) 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的方法與藝術(shù)，是一個比較復(fù)雜的問題，不同的哈佛經(jīng)理有不同的認識。放，就是從權(quán)力轉(zhuǎn)移開始到轉(zhuǎn)移出去；收，就是當(dāng)代行權(quán)力者在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)后，哈佛經(jīng)理要及時收回權(quán)力。無論是哪種方式的權(quán)力轉(zhuǎn)移，都必須在時間上作出明確的要求，以使代行權(quán)力者嚴格遵守完成任務(wù)的時間，掌握工作進程。這就要求哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任，而不是推卸責(zé)任，從而有效提高權(quán)力轉(zhuǎn)移的成功率，真正達到權(quán)力轉(zhuǎn)移的目的。信息靈通，了解進程，不可一推了之，萬事大吉。 □ 始終盡責(zé) 哈佛經(jīng)理在權(quán)力轉(zhuǎn)移的過程中，權(quán)力雖然轉(zhuǎn)移了，但與權(quán)力緊密相連的責(zé)任并沒有完全轉(zhuǎn)移，有的甚至只應(yīng)轉(zhuǎn)移權(quán)力而不能轉(zhuǎn)移責(zé)任。在某種意義上講，代理具有法律效力，代理人在代理期間相當(dāng)于被代理人的職務(wù)，是平級關(guān)系，代理人在代理期間有自主決定代理期間的一切事務(wù)的權(quán)力，并為其負責(zé)。采取代理方式轉(zhuǎn)移權(quán)力的特點是，某人在代理期間相當(dāng)于該職，全權(quán)處理該哈佛經(jīng)理所屬職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的一切事務(wù)。委托不只可以在平級之間進行，也可以在上級對下級之間進行。一般情況下，采取委托的辦法轉(zhuǎn)移權(quán)力，是哈佛經(jīng)理離開崗位的情況下進行的。它有兩種主要的和基本的方式。這兩個職位的人員只協(xié)助哈佛經(jīng)理辦事，但不獨立承擔(dān)職務(wù)。助理，是哈佛經(jīng)理設(shè)置的專門協(xié)助自己處理事務(wù)的職位。 有時，作為授權(quán)的輔助手段，向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力還有委托、代理和使用助理、秘書等形式。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會遇到許多突發(fā)事件，需要轉(zhuǎn)移權(quán)力使工作不致貽誤。無論哈佛經(jīng)理在何種情況下，哪怕是緊急情況下，也不論采取什么方式，轉(zhuǎn)移權(quán)力都不能是倉促草率的、無政府主義狀態(tài)的。因此，受委托人具有處理事務(wù)的權(quán)力，但并不完全為其負責(zé)。授權(quán)最主要的特點就是哈佛經(jīng)理把一部分權(quán)力和責(zé)任授給下級以后，哈佛經(jīng)理依然有責(zé)任。 授權(quán)，在哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移中占有極其重要的位置。 □ 向下級轉(zhuǎn)移 向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力也稱授權(quán)，它是指上級哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對的自主權(quán)。放棄是哈佛經(jīng)理終止行使自己的權(quán)力。提出的建議至少要有兩個以上的方案，以便使上級領(lǐng)導(dǎo)在分析比較中做出正確的決斷。其次，應(yīng)使上交與建議同時并存。如果一個哈佛經(jīng)理經(jīng)常將矛盾上交，勢必會給上級造成無能的印象。但是，上交在哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移中，是比較危險的一種形式。 一個哈佛經(jīng)理，即使是一個超群的哈佛經(jīng)理，在工作中也難免會遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都無力解決的問題。二、權(quán)力轉(zhuǎn)移的形式 □ 向上級轉(zhuǎn)移 向上級轉(zhuǎn)移權(quán)力，也稱上交。 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是彌補才能不足，發(fā)展自身外腦的客觀需要 世界上很難找到一個全才哈佛經(jīng)理，只能找到適合于某一項工作的領(lǐng)導(dǎo)者，即便如此，他對所擔(dān)負的職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作，也不可能做到樣樣精通。而有的哈佛經(jīng)理面對同樣錯綜復(fù)雜的工作局面卻能夠小事放得開，大事收得攏，泰然處之，瀟灑自如。面對這種情況，能否擺脫事務(wù)主義，抓住主要矛盾，從容處理工作中的各種問題，則是對領(lǐng)導(dǎo)才能的一個重要考驗。一方面，它通過對權(quán)力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級之間建立起彼此信任的關(guān)系；另一方面，通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移，可以找到協(xié)作的支點，便于哈佛經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)全局。必須具有良好的協(xié)作意識，與有關(guān)部門和哈佛經(jīng)理彼此建立相互信任、相互支持、相互幫助和協(xié)作的關(guān)系。如通過委托、代理，特別是授權(quán)等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟開創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工作。高明的哈佛經(jīng)理，要善于把二者結(jié)合起來使用。物質(zhì)動力法是對下屬實施的物質(zhì)鼓勵。因為離開下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)活動就難以順利展開。一、權(quán)力轉(zhuǎn)移的必要性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移，不是哪個人的異想天開或一時沖動，而是有著內(nèi)在的現(xiàn)實要求和理論依據(jù)的。這就是哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移過程。這些情況就會使自己行使權(quán)力的過程發(fā)生停滯或間斷。這可以克服工作的隨意性，防止越權(quán)。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好領(lǐng)導(dǎo)工作。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。 這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈恢?，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學(xué)生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)。這種想法必須克服。他們認為權(quán)力到手，便可主宰一切，有了權(quán)力，就有了權(quán)威、權(quán)勢，就可為所欲為，獨來獨往。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自控能力。 □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己越權(quán)，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。再說，你也只能與個別哈佛經(jīng)理關(guān)系密切，因此而越權(quán)，更會引起其他領(lǐng)導(dǎo)人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。但是，絕不能因此發(fā)生角色變異，相互越權(quán)，上級當(dāng)下級的家，下級主上級的事。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。  有的領(lǐng)導(dǎo)者對上或?qū)ο略綑?quán)，是自以為和下屬或上級哈佛經(jīng)理的關(guān)切密切，甚至友誼深厚?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。一個好的哈佛經(jīng)理，能見人之長，更能容人之短。沒有缺點弱點的人是沒有的。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對別人的弱點過于指責(zé)和苛求。  哈佛經(jīng)理對下或?qū)ι显綑?quán)，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽干，在做的過程中不斷增長才干。 首先要做到疑人不用，用人不疑。這種不信任，主要是對其工作的認真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過。 □ 與越權(quán)有關(guān)的問題 哈佛經(jīng)理除了認識越權(quán)的危害以外，要認清與越權(quán)有關(guān)的幾個問題。十三、防止和克服自己越權(quán)的方法與藝術(shù) 各級領(lǐng)導(dǎo)都能對自己的實際權(quán)力進行約束和控制，防止和糾正自己越權(quán)，是避免越權(quán)現(xiàn)象的根本。這時，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補救、糾正，亡羊補牢，力爭把損失減少到最低限度。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績。即使是這樣，也要下不為例。有時，下屬越權(quán)決定或處理的問題，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實事求是所感動，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚什么，克服什么。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去越權(quán)。這是和他有較強的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點相聯(lián)系的。 □ 先表揚后批評 對下屬越權(quán)，要作具體分析，不能簡單地批評和指責(zé)。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬先斬后奏、干了再說的越權(quán)行為。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，下屬對自己的越權(quán)才會引起警覺。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。這是分級領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進行。 □ 進行一級管理一級的教育 除了對下屬明確職、權(quán)、責(zé)的范圍外，還要對下屬進行分級領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。防止出現(xiàn)有些問題、臨時發(fā)生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。 明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無職無權(quán)、有職有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)無責(zé)、無職無責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止越權(quán)現(xiàn)象。有職無權(quán)，是被人越權(quán)；有權(quán)無職，是侵越了別人的權(quán)力。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。 □ 明確職責(zé)范圍 權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來的。十一、防止越權(quán)的方法與藝術(shù) 下屬的越權(quán)有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地越權(quán)；二是由于對上級領(lǐng)導(dǎo)有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)卦綑?quán)；三是在非常情況下的越權(quán)。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理越權(quán)，就是說，越權(quán)就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團結(jié)的。越權(quán)危害實在甚多。對下越權(quán)，使下屬有職無權(quán)，下屬就會產(chǎn)生上級領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權(quán)、說了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。一有越權(quán)現(xiàn)象，就做不到這些了。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。如果越權(quán)行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動去想、去干。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動人的積極性。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機械運轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知的。下級對這種照辦，常常是違心的。如果哈佛經(jīng)理對下級越權(quán)，對工作橫加干預(yù)，或有意無意地過