【正文】 這可以克服工作的隨意性，防止越權(quán)。這樣，就會(huì)心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好領(lǐng)導(dǎo)工作。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。 這樣按客觀實(shí)際認(rèn)識(shí)自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈恢茫诓煌瑘?chǎng)合，對(duì)不同事情扮演不同的角色。在孩子面前是家長(zhǎng)，在老人面前是晚輩；上講臺(tái)是先生，坐臺(tái)下聽是學(xué)生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級(jí)面前是下級(jí)，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)。這種想法必須克服。他們認(rèn)為權(quán)力到手，便可主宰一切，有了權(quán)力，就有了權(quán)威、權(quán)勢(shì)，就可為所欲為，獨(dú)來獨(dú)往。行使權(quán)力的人要提高權(quán)力的自控能力。  □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己越權(quán)，唯一的實(shí)際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。再說，你也只能與個(gè)別哈佛經(jīng)理關(guān)系密 切，因此而越權(quán)，更會(huì)引起其他領(lǐng)導(dǎo)人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。但是，絕不能因此發(fā)生角色變異，相互越權(quán)，上級(jí)當(dāng)下級(jí)的家，下級(jí)主上級(jí)的事。這樣相互之間深知對(duì)方的長(zhǎng)處和短處，辦起事來深一點(diǎn)淺一點(diǎn)，容易理解和諒解。  有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)上或?qū)ο略綑?quán)，是自以為和下屬或上級(jí)哈佛經(jīng)理的關(guān)切密切，甚至友誼深厚?；谶@種認(rèn)識(shí)，就不會(huì)因下屬的缺點(diǎn)弱點(diǎn)而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。一個(gè)好的哈佛經(jīng)理，能見人之長(zhǎng)，更能容人之短。沒有缺點(diǎn)弱點(diǎn)的人是沒有的。要以寬容的心理待人，不要每時(shí)每地都以自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產(chǎn)生反感，對(duì)別人的弱點(diǎn)過于指責(zé)和苛求。  哈佛經(jīng)理對(duì)下或?qū)ι显綑?quán)，還有一個(gè)認(rèn)識(shí)問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長(zhǎng)處、別人的短處。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵(lì)其大膽干，在做的過程中不斷增長(zhǎng)才干。 首先要做到疑人不用，用人不疑。這種不信任，主要是對(duì)其工作的認(rèn)真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過。  □ 與越權(quán)有關(guān)的問題 哈佛經(jīng)理除了認(rèn)識(shí)越權(quán)的危害以外，要認(rèn)清與越權(quán)有關(guān)的幾個(gè)問題。 十三、防止和克服自己越權(quán)的方法與藝術(shù) 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)自己的實(shí)際權(quán)力進(jìn)行約束和控制，防止和糾正自己越權(quán)，是避免越權(quán)現(xiàn)象的根本。這時(shí)，哈佛經(jīng)理就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正，亡羊補(bǔ)牢，力爭(zhēng)把損失減少到最低限度。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進(jìn)行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績(jī)。即使是這樣，也要下不為例。有時(shí)，下屬越權(quán)決定或處理的問題，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績(jī)更出色。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么，克服什么。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去越權(quán)。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。  □ 先表?yè)P(yáng)后批評(píng) 對(duì)下屬越權(quán)，要作具體分析，不能簡(jiǎn)單地批評(píng)和指責(zé)。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會(huì)助長(zhǎng)下屬先斬后奏、干了再說的越權(quán)行為。上級(jí)要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵(lì)、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護(hù)下屬，為下屬排憂解難，及時(shí)解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，下屬對(duì)自己的越權(quán)才會(huì)引起警覺。不能見硬就縮，見難就退，見險(xiǎn)就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級(jí)決定的問題，擅自作主，獨(dú)往獨(dú)來。這是分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。任何事物都是一個(gè)系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級(jí)系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。  □ 進(jìn)行一級(jí)管理一級(jí)的教育 除了對(duì)下屬明確職、權(quán)、責(zé)的范圍外，還要對(duì)下屬進(jìn)行分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。防止出現(xiàn)有些問題、臨時(shí)發(fā)生的事情誰(shuí)管都可以、誰(shuí)不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。 明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無(wú)職無(wú)權(quán)、有職有權(quán)無(wú)責(zé)、有職無(wú)權(quán)無(wú)責(zé)、無(wú)職無(wú)責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止越權(quán)現(xiàn)象。有職無(wú)權(quán)，是被人越權(quán)；有權(quán)無(wú)職，是侵越了別人的權(quán)力。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。  □ 明確職責(zé)范圍 權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來的。 十一、防止越權(quán)的方法與藝術(shù) 下屬的越權(quán)有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無(wú)意地、不自覺地越權(quán)；二是由于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有成見，或?yàn)榱孙@示個(gè)人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)卦綑?quán)；三是在非常情況下的越權(quán)。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點(diǎn)，都在一些細(xì)小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理越權(quán)，就是說，越權(quán)就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團(tuán)結(jié)的。越權(quán)危害實(shí)在甚多。對(duì) 下越權(quán)，使下屬有職無(wú)權(quán)，下屬就會(huì)產(chǎn)生上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不信任，不重用的疑慮；群 眾也會(huì)對(duì)這樣有職無(wú)權(quán)、說了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。一有越權(quán)現(xiàn)象，就做不到這些了。這樣，下屬還有什么積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時(shí)也就影響了人才的鍛煉和成長(zhǎng)。如果越權(quán)行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動(dòng)人的積極性。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知的。下級(jí)對(duì)這種照辦，常常是違心的。如果哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)越權(quán)，對(duì)工作橫加干預(yù)，或有意無(wú)意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級(jí)的正常工作秩序，使下屬無(wú)所適從，甚至為難。 □ 有害于工作的正常秩序 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)越權(quán)。不同單位有不同的大事。 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在任何情況下都不是絕對(duì)的。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層。 總之，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問題，就是越權(quán)的表現(xiàn)。包攬下面的工作是越權(quán)；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無(wú)足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請(qǐng)示正職領(lǐng)導(dǎo)而不請(qǐng)示，擅自決定問題的現(xiàn)象。 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生越權(quán)現(xiàn)象。 不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是越權(quán)?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。決策，簡(jiǎn)言之就是作出決定。越權(quán)，既有范圍上的越權(quán)，也有使用上的越權(quán)，即濫用權(quán)力。實(shí)際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動(dòng)機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。  □ 要因事?lián)袢耍暷苁跈?quán) 授權(quán)時(shí)，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會(huì)貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會(huì)把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。即當(dāng)該系統(tǒng)工作最后目標(biāo)達(dá)成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時(shí)候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當(dāng)機(jī)立斷，作最后決策。但具體說來，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。 總的說來，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。無(wú)根據(jù)的偏重授權(quán)，以個(gè)人感情搞親疏性授權(quán)，是萬(wàn)萬(wàn)不可取的。就是說，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)多個(gè)下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。因?yàn)槎嘁粋€(gè)人的智慧就多一分力量，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動(dòng)向、狀況及信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。 (2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。 越權(quán)就是架空上級(jí)，那些本屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。 (4)向上司的上司稟報(bào)請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示，即多頭請(qǐng)示。 (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級(jí)承擔(dān)。 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后