【正文】 有的哈佛經(jīng)理，為了防止和克服自己越權(quán)，對(duì)自己提出克服四過(guò)(對(duì)人對(duì)事要求過(guò)嚴(yán)、過(guò)高、過(guò)細(xì)、過(guò)急)；堅(jiān)持四少(對(duì)微觀工作少聽(tīng)、少問(wèn)、少說(shuō)、少做)；做到四不(對(duì)人對(duì)事不急、不躁、不氣、不惱)；運(yùn)用四法(座談法、溝通法、談心法、閑聊法)。于是把人、財(cái)、物等各種權(quán)力集于個(gè)人一身，主觀、專斷、個(gè)人說(shuō)了算，建立自己的小天下。這樣既無(wú)上級(jí)的威嚴(yán)，也無(wú)下級(jí)的效應(yīng)，工作不會(huì)有高效率。對(duì)下屬那些相當(dāng)明顯但無(wú)關(guān)宏旨的缺點(diǎn)不要計(jì)較。 如果通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動(dòng)性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導(dǎo)，促使下屬去努力工作，在實(shí)踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛，也不能卸套不用，自己去干。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，哈佛經(jīng)理應(yīng)該提高認(rèn)識(shí)，采取措施。這樣自然要維持下去。有的下級(jí)越權(quán)，是做了應(yīng)由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。對(duì)下屬的越權(quán)，尤其是對(duì)有意的越權(quán)，應(yīng)提高到目無(wú)組織、目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，鬧分散主義、本位主義和鬧獨(dú)立性的一種表現(xiàn)的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。 上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責(zé)范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負(fù)其責(zé)。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要原則。  □ 有害于本職工作的完成 有意無(wú)意地習(xí)慣于越權(quán)的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。  □ 有害于團(tuán)結(jié) 上下級(jí)之間，正職和副職之間，同心同德，團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。由于在其位、謀其政，下級(jí)哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對(duì)上級(jí)越權(quán)指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗?duì)正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。 十、越權(quán)的危害 擅長(zhǎng)越權(quán)的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為越權(quán)的結(jié)果倍感欣慰。一般企業(yè)可分為經(jīng)營(yíng)層(最高領(lǐng)導(dǎo))、管理層(各職能部門)、執(zhí)行層(車間)、操作層(作業(yè)班組)。但是，對(duì)有些哈佛經(jīng)理說(shuō)來(lái)，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。群眾稱之為愛(ài)管閑事的領(lǐng)導(dǎo)。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機(jī)器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對(duì)下屬的越權(quán)；如果決定對(duì)外聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)等重大問(wèn)題，就是對(duì)上級(jí)的越權(quán)。哈佛經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做越權(quán)。第二，領(lǐng) 導(dǎo)者要把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。如果對(duì)某個(gè)下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。所以說(shuō)，越權(quán)的危害是明顯的。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權(quán)的現(xiàn)象。成績(jī)當(dāng)然難以達(dá)到史特萊預(yù)先的期望。 美國(guó)山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí)，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個(gè)人主義，使得下屬無(wú)相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功。如果授權(quán)給這種人，往往會(huì)開(kāi)拓新的工作局面。  他們?cè)趯?shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的受權(quán)者特別重要，受權(quán)者即接受上級(jí)所授權(quán)力和責(zé)任的個(gè)人。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi)策略性商業(yè)組經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競(jìng)爭(zhēng)性的地位，并提供利潤(rùn)。 他們都覺(jué)得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。對(duì)于近期得實(shí)惠、長(zhǎng)遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。  □ 整體原則 授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多的責(zé)任。認(rèn)為可以信任者，則疑人不用，用人不疑。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以堵塞有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的漏洞。最后，視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢?授權(quán)必須遵循哪些原則呢?  □ 適當(dāng)原則 授權(quán)要適當(dāng)，首先對(duì)下屬的授權(quán)既不能過(guò)輕，也不能過(guò)重。匯報(bào)絕不是可有可無(wú)的，也不是下級(jí)憑興趣可干可不干的事情。 哈佛經(jīng)理在分配責(zé)任時(shí)必須明確： (1)下屬應(yīng)達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)； (2)下屬應(yīng)負(fù)責(zé)從事的活動(dòng)范圍和任務(wù)； (3)檢驗(yàn)下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)。 六、授權(quán)的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把授權(quán)分為三個(gè)步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督檢查。 長(zhǎng)期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)長(zhǎng)些；短期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)短些。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時(shí)性的、非計(jì)劃性的。這里所講的授權(quán)，是指一個(gè)人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為。可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。但這還不是他請(qǐng)卡爾松來(lái)的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)中的50萬(wàn)美元。于是卡爾松去拜訪他：我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司?你能不能替我找到答案?過(guò)幾個(gè)星期來(lái)見(jiàn)我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。如果哈佛經(jīng)理對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的看法要積極，要有多給他們一點(diǎn)的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生核聚變；挖掘潛力，讓眾多大腦都開(kāi)動(dòng)起來(lái)，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自由度和準(zhǔn)確度?，F(xiàn)代社會(huì)是信息社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來(lái)越重視授權(quán)藝術(shù)。  □ 要建立用權(quán)實(shí)績(jī)的管理檔案 對(duì)哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)進(jìn)行管理，要采用記實(shí)的手法，如實(shí)地詳細(xì)記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，既要定性地概括出其主要用權(quán)實(shí)績(jī)事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點(diǎn)：一是以事實(shí)為基礎(chǔ)；二是堅(jiān)持客觀的同一的標(biāo)準(zhǔn)；三是要有可比性。 三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù)  □ 要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點(diǎn) 對(duì)不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。這種上對(duì)下、下對(duì)上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動(dòng)性。它一方面制約著下級(jí)組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級(jí)組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。 另一方面，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的過(guò)程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、文化活動(dòng)行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動(dòng)的后繼過(guò)程。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來(lái)共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng)互動(dòng)性。如對(duì)高、中、低不同級(jí)別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。否則，就比不出結(jié)果來(lái)，也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)力的有效管理。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實(shí)績(jī)檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部。他們心里明白：不能再像過(guò)去，凡事不論具細(xì)，一手遮天。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實(shí)現(xiàn)各個(gè)子目標(biāo)從而達(dá)到總目標(biāo)，即科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度。通過(guò)合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無(wú)法充分利用下屬的專長(zhǎng)，而且無(wú)法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。另一方面部下因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性。幾個(gè)星期后，他約見(jiàn)卡爾松。 卡爾松事后說(shuō)：如果我先是對(duì)他說(shuō)：39。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是因時(shí)因地制宜的，因而有不同的類型。 計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。 授權(quán)使用期的長(zhǎng)短，均以工作的需要和條件的許可而定。 □ 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級(jí)分擔(dān)起責(zé)任。 □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡(jiǎn)單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡(jiǎn)單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。下屬負(fù)有向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。過(guò)輕，達(dá)不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過(guò)重，就會(huì)大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng)的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問(wèn)題、把握局面、作出正確決策。 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。 美國(guó)通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。 新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開(kāi)展工作。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來(lái)取得。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼 □ 要謹(jǐn)防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過(guò)程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。 (4)對(duì)反授權(quán)來(lái)者不拒。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。 下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是木已成舟。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。無(wú)根據(jù)的偏重授權(quán)，以個(gè)人感情搞親疏性授權(quán)，是萬(wàn)萬(wàn)不可取的。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。越權(quán)，既有范圍上的越權(quán)，也有使用上的越權(quán)，即濫用權(quán)力。 在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生越權(quán)現(xiàn)象。他管的倒不一定