【正文】 有的哈佛經(jīng)理，為了防止和克服自己越權，對自己提出克服四過(對人對事要求過嚴、過高、過細、過急)；堅持四少(對微觀工作少聽、少問、少說、少做)；做到四不(對人對事不急、不躁、不氣、不惱)；運用四法(座談法、溝通法、談心法、閑聊法)。于是把人、財、物等各種權力集于個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。 如果通過實踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛，也不能卸套不用，自己去干。對這個問題，哈佛經(jīng)理應該提高認識，采取措施。這樣自然要維持下去。有的下級越權，是做了應由上級主管領導決定的事。對下屬的越權，尤其是對有意的越權，應提高到目無組織、目無領導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現(xiàn)的高度來認識。 上下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持其權，各負其責。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。  □ 有害于本職工作的完成 有意無意地習慣于越權的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權外的事情。  □ 有害于團結 上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。由于在其位、謀其政，下級哈佛經(jīng)理熟悉自己職責范圍內(nèi)的工作，對上級越權指揮、脫離實際的現(xiàn)象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。 十、越權的危害 擅長越權的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為越權的結果倍感欣慰。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層(最高領導)、管理層(各職能部門)、執(zhí)行層(車間)、操作層(作業(yè)班組)。但是，對有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應該由職能部門去做。群眾稱之為愛管閑事的領導。如果企業(yè)中層領導去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機器設備如何維修等具體事宜，就是對下屬的越權；如果決定對外聯(lián)營、合資經(jīng)營等重大問題，就是對上級的越權。哈佛經(jīng)理的實際權力超越職位權力的現(xiàn)象，叫做越權。第二，領 導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。防止權力失控的關鍵在于監(jiān)督。所以說，越權的危害是明顯的。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權的現(xiàn)象。成績當然難以達到史特萊預先的期望。 美國山達鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，注定了他事業(yè)的巨大成功。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局面。  他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強，善于理順人際關系，凝聚力和向心力強。除了審慎地確定授權范圍和程度外，選擇好的受權者特別重要，受權者即接受上級所授權力和責任的個人。重要的是，他們要負責使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內(nèi)策略性商業(yè)組經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負責維持他們業(yè)務的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。 他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。對于近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。  □ 整體原則 授權的目的在于讓下屬分擔更多的責任。認為可以信任者，則疑人不用，用人不疑。哈佛經(jīng)理若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。最后，視組織大小、任務輕重、業(yè)務性質(zhì)授權。但如何才能把授權的工作搞好呢?授權必須遵循哪些原則呢?  □ 適當原則 授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。 哈佛經(jīng)理在分配責任時必須明確： (1)下屬應達到的預期目標； (2)下屬應負責從事的活動范圍和任務； (3)檢驗下屬工作的標準。 六、授權的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監(jiān)督檢查。 長期授權是指下屬對權力的使用期相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。這種授權多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。這里所講的授權，是指一個人當了哈佛經(jīng)理、有了法定權后，向下屬合理分權的領導行為?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費中的50萬美元。于是卡爾松去拜訪他：我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。如果哈佛經(jīng)理對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。哈佛經(jīng)理對下屬的看法要積極，要有多給他們一點的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生核聚變；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學會科學地授權。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利于領導者加強宏觀控制，增大領導活動的自由度和準確度?，F(xiàn)代社會是信息社會，政治、經(jīng)濟、文化、思想各領域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權藝術。  □ 要建立用權實績的管理檔案 對哈佛經(jīng)理的用權實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄哈佛經(jīng)理的用權實績，既要定性地概括出其主要用權實績事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。 三、權力管理的方法與藝術  □ 要重視不同崗位層次和職能的權力特點 對不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權力管理中應各有側重，有所區(qū)別。這種上對下、下對上以及橫向之間的管理制約，就構成了哈佛經(jīng)理權力管理系統(tǒng)的互動性。它一方面制約著下級組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級組織、哈佛經(jīng)理的領導行為。 另一方面，哈佛經(jīng)理對權力進行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結合政治活動、經(jīng)濟活動、文化活動行使職權的一門綜合藝術，是此前各種權力活動的后繼過程。它不僅服務于哈佛經(jīng)理行使權力，而且結合各種非權力因素來共同服務于哈佛經(jīng)理行使權力。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的?？梢钥隙ǖ卣f，哈佛經(jīng)理權力管理的有效性，在很大程度上取決于權力管理的組織上的系統(tǒng)互動性。如對高、中、低不同級別哈佛經(jīng)理權力效應的管理上，就應有所差別和側重。否則，就比不出結果來，也不可能實現(xiàn)對權力的有效管理。在此基礎上，建立領導人員的用權實績檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實現(xiàn)各個子目標從而達到總目標，即科學的指揮和合理的調(diào)度。通過合理授權，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術；重在統(tǒng)帥，而非用兵。哈佛經(jīng)理若不授權于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實學。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。幾個星期后，他約見卡爾松。 卡爾松事后說：如果我先是對他說：39。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。這種領導行為是因時因地制宜的，因而有不同的類型。 計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權。 授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。 □ 細分責任 細分責任是重要步驟之一，責任是內(nèi)容和實質(zhì)，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。 □ 授予權力 授予權力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權力和義務。下屬負有向上級匯報工作進展和結果的義務。過輕，達不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。單位大、任務重、工作距離遠、專業(yè)性強的應該多授權，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。 帶責授權，應向下屬交代清楚權限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權的目的。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去。授權后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。 美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權。 新的體制授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。受權者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預料的授權后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結協(xié)作來取得。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼 □ 要謹防反授權 哈佛經(jīng)理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止反授權。 (4)對反授權來者不拒。一次，他被派主持設計某項建筑工程。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。 下屬越權的表現(xiàn)主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是木已成舟。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。監(jiān)督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。無根據(jù)的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關系的協(xié)調(diào)權。越權，既有范圍上的越權，也有使用上的越權，即濫用權力。 在正副職領導之間，常常發(fā)生越權現(xiàn)象。他管的倒不一定