【文章內(nèi)容簡介】 任原則 哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗?dāng)助理或其他代理職務(wù)試用一段時間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。認(rèn)為可以信任者，則疑人不用，用人不疑。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無巨細(xì)都過問。 貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是吃力不討好，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。  □ 整體原則 授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多的責(zé)任。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財權(quán)隨意授權(quán)下屬。否則，哈佛經(jīng)理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，能真正顯示出一個哈佛經(jīng)理的授權(quán)藝術(shù)的高低。  □ 考績原則 權(quán)力授出后，就要留心定期對下屬進(jìn)行考核，對下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結(jié)合起來?？伎儾灰庇谇蟪?，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實實，認(rèn)真細(xì)致，是否有實效?？伎兗纫唇诘臉I(yè)績，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績；既看全局，又看局部。對于近期得實惠、長遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。 總之，授權(quán)的原則要緊緊圍繞著形成領(lǐng)導(dǎo)氣候進(jìn)行。下面用一個案例來說明它。 1946年，通用食品公司實行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進(jìn)行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。 他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。 美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權(quán)。 他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)。 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有策略性商業(yè)組。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務(wù)的增長。 在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔(dān)責(zé)任。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi)策略性商業(yè)組經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。 新的體制授予各個層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效的。 實行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，通用食品公司已經(jīng)成為美國著名企業(yè)之一。 八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表現(xiàn)高度的藝術(shù)性。 □ 要選好受權(quán)者 授權(quán)是一項原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的受權(quán)者特別重要，受權(quán)者即接受上級所授權(quán)力和責(zé)任的個人。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。因而，不夸張地說，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要選好授權(quán)者，必須對準(zhǔn)備接受授權(quán)的個人做細(xì)致的分析和了解： (1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗?他最擅長承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績效如何? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力? (4)哪項工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對哪項工作最關(guān)心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權(quán)的理想人選。  有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是小聰明而已。  他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。  他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得?，F(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受權(quán)者。  這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復(fù)雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。他們能彌補(bǔ)哈佛經(jīng)理知識的盲點，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的人，往往不能成為準(zhǔn)受權(quán)者。  這種人屬于實干家、活動家，辦事能力強(qiáng)、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會開拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè)經(jīng)營管理的奇跡。  這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價值，強(qiáng)烈地需要戴罪立功的機(jī)會。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵說：好極了，貝特，你設(shè)法保持了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功。 □ 要謹(jǐn)防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。所謂反授權(quán)，就是指下級把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題，矛盾推給上級，授權(quán)上級為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導(dǎo)工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。 反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。 來自領(lǐng)導(dǎo)方面的原因主要有： 哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風(fēng)范。 (2)思想認(rèn)識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被架空。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個人主義，使得下屬無相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報。 (4)對反授權(quán)來者不拒。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕?lián)L(fēng)險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，以顯示對領(lǐng)導(dǎo)的尊重。 來自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無過。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險；害怕承擔(dān)風(fēng)險，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng)太平官。 下面舉一個防止反授權(quán)的實例。 美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設(shè)計某項建筑工程。他率領(lǐng)三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。 當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務(wù)的經(jīng)驗，但獨當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進(jìn)工作效率，在最短的時間內(nèi)，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當(dāng)然難以達(dá)到史特萊預(yù)