【文章內(nèi)容簡介】 任原則 哈佛經(jīng)理對于將要被授權的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗斨砘蚱渌砺殑赵囉靡欢螘r間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權，以避免授權后不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則疑人不用，用人不疑。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去。授權后，就不能大事小事都干預，事無巨細都過問。 貫徹信任原則，要做到下屬職權范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是吃力不討好，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。  □ 整體原則 授權的目的在于讓下屬分擔更多的責任。授權后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結(jié)合起來。不能把有關全局的最后決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，哈佛經(jīng)理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應做到大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則，在處理大權與小權、集權與分權的關系上，能真正顯示出一個哈佛經(jīng)理的授權藝術的高低。  □ 考績原則 權力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結(jié)合起來?？伎儾灰庇谇蟪?，也不要求全責備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實實，認真細致，是否有實效?？伎兗纫唇诘臉I(yè)績，也要看遠期的業(yè)績；既看全局，又看局部。對于近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。 總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成領導氣候進行。下面用一個案例來說明它。 1946年，通用食品公司實行的是權力集中的經(jīng)營，有關制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領導人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。這種領導體制嚴重地限制了高層領導的力量。 他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。 美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權。 他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權。他們的目標，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政策、目標和協(xié)作的責任，仍然由公司領導人來承擔。 幾經(jīng)分合和權衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設有策略性商業(yè)組。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務的增長。 在新的領導體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內(nèi)策略性商業(yè)組經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負責維持他們業(yè)務的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。 新的體制授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業(yè)務是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效的。 實行新的管理體制給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，通用食品公司已經(jīng)成為美國著名企業(yè)之一。 八、授權應注意的問題 授權是一門領導藝術，涉及范圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經(jīng)濟權。但是，無論哪種授權，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權操作之中表現(xiàn)高度的藝術性。 □ 要選好受權者 授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權范圍和程度外，選擇好的受權者特別重要，受權者即接受上級所授權力和責任的個人。受權者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預料的授權后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。因而，不夸張地說，選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環(huán)節(jié)。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細致的分析和了解： (1)準受權人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗?他最擅長承擔何種工作?是否可以擔負管理職責? (2)準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關系是否緊密?目前工作績效如何? (3)準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力? (4)哪項工作對準授權人最富有創(chuàng)造性?他對哪項工作最關心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權的理想人選。  有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是小聰明而已。  他們往往辦事認真負責，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。  他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強，善于理順人際關系，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結(jié)協(xié)作來取得?，F(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟、情感溝通的公共關系人就是準受權者。  這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。他們能彌補哈佛經(jīng)理知識的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。  這種人屬于實干家、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設想，敢于標新立異，另辟蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè)經(jīng)營管理的奇跡。  這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，多少有些補償感和失落感。其最強烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復應有尊嚴和價值，強烈地需要戴罪立功的機會。因此，哈佛經(jīng)理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說：好極了，貝特，你設法保持了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，注定了他事業(yè)的巨大成功。 □ 要謹防反授權 哈佛經(jīng)理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止反授權。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內(nèi)的工作問題，矛盾推給上級，授權上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙于應付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。 反授權現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領導方面的原因；二是下屬方面的原因。 來自領導方面的原因主要有： 哈佛經(jīng)理不善于授權，缺乏授權的經(jīng)驗和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風范。 (2)思想認識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被架空。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。 (4)對反授權來者不拒。權力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕?lián)L險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。 來自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無過。 (2)缺乏應有的自信心和必要的工作能力。 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當太平官。 下面舉一個防止反授權的實例。 美國山達鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建筑工程。他率領三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。 當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經(jīng)驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內(nèi)，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當然難以達到史特萊預