【正文】 管理者肯定部屬分別有直接肯定的方法與間接的方法，要上司肯定部屬也是其中的方法之一，這樣可以使上司與部屬構筑成良好的關系(診斷9)。例如制造交談的氣氛、思考某一話題、想辦法解決問題等，都是有效的溝通機會。 (3)善用上司與部屬溝通意見的機會。所以不能只是把話帶到，而應該設法讓上司有所回應并將上司的想法或回答轉告給部屬。此外，不能只是轉達，同時還要表達身為管理者的意見或要求。管理者不可以扭曲部屬所表達的意見、期待、要求，而應原原本本地傳達給上司。而不是如法炮制地單向傳達，而應該就具體的事件相互協(xié)商、研究、處理。這就經(jīng)營者經(jīng)常抱怨上情下達做得不夠徹底的原因。  (1)理解并貫徹“上傳下達”。 □ 輔助關系診斷  成為上司與部屬的渠道，促進意見的溝通。雖然報告很容易變成形式化，但是根據(jù)目標提出報告，是輔助上司不可缺少的要件。這種態(tài)度、行為，可以獲得上司的依賴(診斷7)。 (4)解決問題時，上司應詢問管理者的意見，并共同解決。由于靈機一動而想到的意見，不能當做意見呈報，應該有明確的方向。管理者應該提供上司所依賴的信息、資料，在收集的方法上下功夫，具備問題意識，不遺漏任何重要的信息、資料。因此，可制成一覽表，平日就做好資料的收集與整理，以便應付上司的需要。 (2)了解上司的方針，并研究上司需要怎樣的信息、資料。例如提供上司需要的情報資料、呈報意見、提出問題、參與問題解決、承擔上司布置的工作、適時適當?shù)靥岢鰣蟾娴韧ㄟ^這些行動可以參與更深入的經(jīng)營。 (2)呈報意見，并提出確切的報告。若能消除這種掛念的話，就可減輕上司的負擔。 (4)監(jiān)督本身應受部屬依賴，并將部屬團結在一起。而且不只是有語言，還要列舉具體的事件，向上司說明以什么方法來執(zhí)行較妥。為了讓上司安心，必須讓他肯定你的能力。為了不造成任何的不安感，對指示應采取令上司安心的應對、行為。 (3)讓上司沒有不安感，可以放心地交給你任務。這時候，就關系到權限移轉的問題，但自己還是要有管理者應有的態(tài)度，判斷、思考自己該做的事情，而在決定并與上司商量后徹底執(zhí)行。因此應注意理解上司的想法、方針、加深與上司之間的相互理解等，以取得上司依賴的態(tài)度。因為這樣做可能獲得上司的依賴?！?  (1)讓上司有更多的時間執(zhí)行本身的任務。 □ 輔助方法診斷  (1)讓上司沒有負擔或煩惱，獲得上司的依賴。所以站在上司的立場去觀察“輔助”的內(nèi)容，便可以擴充輔助的內(nèi)容，并找到自我啟發(fā)的目標。這是指站在上司的立場觀察事物、思考問題而言。其中一種方法就是制造部屬與上司協(xié)商的機會，這樣不但能使上司可以直接獲知部屬所期待的事，同時也能讓部屬知道上司的期待因此可以達到上司與部屬意見完全溝通的效果。 (3)努力工作感動上司。盡管你誠心誠意地想輔助上司，如果方法不當?shù)脑?，無異是弄巧成拙。 (2)在輔助方法上多下功夫。為了使它更加清楚，最好將輔助的事項寫下來。不可含糊地輔助上司，或不先在腦子里打個底，應該弄清自己該做些什么，并加以確認才行。  (2)考慮輔助的方式，為上司工作。這樣可以重新評估輔助的方法以及今后的做法。   輔助是援助上司的行為，另一方面，管理者本身應該指它當作是必要的職責，這樣可以令上司感動。  ，促進意見溝通和相互了解 如果不被信任的話，上司會對輔助的行為保持懷疑的態(tài)度。  上司極希望集團間通力合作，并且與管理者彼此商討方法。如此也可使上司的愿望得以實現(xiàn)，這也算是輔助的一種方式。而且要獲得部屬全員的支持，并讓部屬思考該如何行動。事情處理得不當就辯解，或推諉等行為內(nèi)容都是差勁的報告。此外，對于不能立即答應的事項，不能為了避免造成負擔就說辦不到，而應該思考該怎么處理，以不負上司的期望，積極努力去做。 ，努力找出解決難題的策略 輔助上司時就應該積極地接受上司的指示，并地提出意見。 ，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計劃和問題解決 上司在決定方針、決策、擬定計劃、思考問題解決問題時，需要多方面的意見——所屬范圍的情報、資料、意見等作為參考。 、方針、意圖，并協(xié)助實現(xiàn) 身為管理者應該真正地了解這些事。因此首先就是不能造成上司有任何負擔，不能減少上司執(zhí)行職責的時間，也不能使上司更加忙碌。因此應確認部屬是否只與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進行交談討論。而且也可以檢查造成危機的原因，以及改善措施。例如交流信息為的就是預防過失或錯誤的發(fā)生。 (3)部屬間的意見溝通如何。此外還應確認部屬是否適時適當?shù)靥岢鰣蟾妗２⑶疫€要按部屬的不同，而改變命令、指示的下達方式。如果凡事都交待得很清楚，部屬很容易。有些管理者不能仔細地下達命令與指示。如果部屬沒有好好利用，就必須給予指導。但并不只是通知信息資料就可以了。 □ 溝通能力診斷二 診斷表  (1)對于告知的信息、資料的理解程度如何。不僅限于特定的人員，其他的部屬又能聊到怎樣的程度(診斷5)?是否會以行動表示想與上司交談的意愿?甚至是否不需要問，部屬也會積極地表示意見、提供信息、提出提案(診斷6)?部屬是否會告訴管理者不滿或煩惱的事情?或許有人認為部屬不來商量，是因為心存不滿。管理者都非常歡迎部屬能主動地前來溝通意見。為了避免單向式的溝通，或因不懂而不知該提出怎樣的問題，管理者就應調查部屬平時提出問題、意見的反應。管理者應留意避免單向式的溝通，應該引發(fā)部屬對說明表示質問或意見。至于付諸行動，則是管理者及部屬的根本目標所在。在認識并理解后，最后卻不付諸行動，那么一切都將毫無意義。 借助確認的過程，可找出需要改進或加強的地方。此外也要注意相關人員與部屬的交談方式。管理者彼此可以溝通意見，但部屬之間會認為禮多必怪，而導致效果不佳。若能實際采取這種行動，就能使意見溝通更加融洽，而且也是一種良好的意見溝通式此外還應定期地集會，如能做到這種程度，不但能彌補上列的不足，而且還可以評價決定事項的實效。而且彼此都采取行動。討論并具體地確認需要溝通的內(nèi)容。通過這種溝通，還可促進相互的理解。一碰到溝通困難時，往往會認為原因在于對方，所以雙方若能共同研究原因所在的話，就能發(fā)掘出很多的問題。但是管理者必須明確，若是與其他人的關系密切，并且共同合作，其結果將是自己部門的成果，也是全體的成果。 2. 溝通行為診斷說明 不僅在自己部門內(nèi)要做到意見的溝通，也必須與相關部門的管理者、相關人員積極地溝通意見。若能考慮上述的工作方面，也就能不分身份相互交換信息、聯(lián)絡、共同合作，而且也能決定并執(zhí)行相互確認的聯(lián)絡與共同合作的方法。利用這個機會并積極指導部屬不可與特定的同事討論而要與部門的其他人相互討論，使信息能共有化。 (3)避免造成成見、偏見，應提供共同的話題或信息。這時候很容易有一種傾向，就是高齡者與高齡者，年輕人與年輕人，兼職者與兼職者在一起。一般而言，形成這種障礙的原因，大多是彼此有成見或偏見。目前由于職務分配的不同，部屬之中除正規(guī)職員外，還包括兼職、打工者、臨時或季節(jié)性人員等形形色色不同的從職者，而且年齡層次很廣，身份、性別的差異也很大，這些都會造成很大的影響。首先找出障礙部屬間意見溝通的障礙，并力求排除。 (1)使部屬間的意見溝通活潑化。而且還必須制造氣氛，讓部屬能夠輕松地表達出來(診斷5)。所以要注意某些重點，例如“對信息表示“關心(診斷3，禁止以敷衍的態(tài)度接受報告)”“仔細聆聽報告的內(nèi)容(診斷4，不能貿(mào)然下斷語，要聽完全部的報告，再提出質問確認內(nèi)容。 (3)高明地接受他人的報告。②讓部屬覺得他的報告有價值③有效運用報告(如診斷9，部屬若了解自己的報告被運用采納，就會覺得自己的價值得到承認，也就會努力工作。否則他們做起事來就會含混馬虎。 (2)適時適當，提出報告。想要部屬提出一份好的報告，就應指導部屬報告的重要事項、報告的區(qū)分、報告的寫作方法、報告的方式(適時適當?shù)膬?nèi)容)(診斷1)。  □ 與部屬溝通診斷四 1. 診斷目的 接受報告是與部屬溝通交流的機會，因此要積極利用這個機會，確實讓部屬提出報告，并提出適當?shù)慕邮芊椒āＲ虼吮仨毥o予自由思考的空間，明確地指出部屬是執(zhí)行命令、指示的主角。因此在說明中、說明之后，或在作業(yè)中，都要確認對方是否真的理解。此外，要確認部屬是否真的理解(診斷7)。 (3)徹底了解內(nèi)容，避免在執(zhí)行上不知所措。部屬對命令、指示的反應，大致區(qū)分為“有沖勁，且有積極執(zhí)行的意圖”“對于執(zhí)行方法會表達意見，并研究如何提高工作效率”“有執(zhí)行意圖，且積極地接受”“不情愿地接受”“以不會或辦不到等理由加以拒絕”。換一句話說，部屬的反應可判斷出命令、指示是否有價值。這么一來，經(jīng)營活動就停止了。 　  2. 診斷說明  (1)管理者必須下達有價值的命令、指示。 □ 與部屬溝通診斷三 診斷目的 不能單純下達命令或指示，要顧及如何鼓舞部屬的工作士氣。管理者必須指導部屬做到這種程度。例如根據(jù)發(fā)生意外狀況的資料顯示，不只要知道過失的程度，還必須重新檢討過失細節(jié)，并根據(jù)資料共同研究防止過失的對策以求改善。應該確認傳達的過程，重新評估傳達的方法。管理者雖然很積極地傳達信息、資料，但還必須確認部屬是否都能了解內(nèi)容，是否解釋得很充分。如果是傳閱的方式，應該研究利用何種方法使部屬們不致遺漏重要事項。所以必須確認以目前的做法，對方到底可以了解、貫徹到何種程度，并在方法上下工夫。事情一忙，傳達的事項又多，就很容易流于表面化。實際上是否能充分發(fā)揮這種功能?上情確實在形式上會利用例會時間傳達給員工，但能否理解和貫徹到底，卻不是一件容易的事情。意見溝通上最重要的是應注意上情下達，下情上達，而管理者則正是處于中間連接點的位置。 (2)信息共有化，并研究行動執(zhí)行的方法。不妨提供部屬關心的話題或信息作為討論的話題，或在休息時間與部屬打成一片，設法排除難以開口的原因。甚至有會說根本沒有交談的機會。 (4)鼓勵部屬主動地前來討論。這時，若能事先考慮該問部屬什么事，該以什么事作為討論的話題，不僅是語言上的對話，還能感覺出彼此的反應。無法順利地與部屬溝通意見的第一個原因是，不能善于利用談話的機會或沒有創(chuàng)造機會。所以要考察自己的持久性。如果做了卻不長久，部屬會認為上司只是在演戲，反而會造成不信任。遇到未付諸實行的事就應分析其原因，并研究如何推動的方法。一覽表不是做出來就萬事大吉，而要定期地加以評估，若發(fā)現(xiàn)了該留意的事項就把它添加上去，使一覽表更充實。然而知道哪些意見溝通是否必要這一點，非常重要。  (1)明確指出與部屬必須溝通的事項，并研究推行的方法。 □與部屬溝通診斷一  (1)制造機會積極與部屬交談。報告是表達意見的機會、是交談的機會，也是相互交換信息的機會。  (4)重新評估是否充分利用報告。采用這種方式時必須相當了解上司，并設法采取相應的措施(診斷4)。為了要溝通彼此都會有所反應的內(nèi)容，平時就應經(jīng)常地表達自己的意見。當上司來找你談話，如果上司感覺到你的反應，他就會很積極地說下去。即使時間很短暫，也要尋求機會并充分利用。 (2)平時常與上司交談。將必要的溝通事項，區(qū)分是上司或管理者、何時、何處、何種方式、頻率、重要程度等制成一覽表，并檢查是否確實執(zhí)行，如此一來就不會遺漏重要事宜。管理者不只要應付上司的問話，還必須積極地向上司推薦各種方策。 □ 與上司溝通診斷 與上司溝通診斷目的  與上司溝通意見時，不能等待上司的考慮，要積極努力去爭結論。人一聽到厭煩、不愉快的事，通常會表現(xiàn)在臉上。深思熟慮這些注意事項后，在交談時可以表現(xiàn)出來(診斷8)。在聆聽時，必須知道，該聆聽哪些重點，該以何種態(tài)度聆聽較妥(診斷7)。如果單單只是傳話，那只不過是一個傳聲筒而已(診斷6)。就以傳達上司要降低成本的事為例，必須讓部屬了解并且關心成本的降低讓部屬思考在自己的單位里該怎么做比較好。而且容易以為對方應該懂了(診斷3)。 (3)不可單向溝通，也不可成為傳聲筒。有些人往往即使不懂，但為了避免麻煩，就裝出一副懂的樣子，也有人是左耳聽右耳出。  (2)不要只是傳達事項，一定要確認對方是否了解內(nèi)容。所以因對象的不同，對理解的范圍及程度也有差異，對于所傳達的事物也有不同的反應。有一句略帶挖苦的話是這么說的：“人都有誤解的自由”。 □ 溝通方法診斷 管理者身為信息的收發(fā)者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作。因此管理者必須了解各種意見溝通手段的特征，分別研究目的、對象、狀況，并且采取適當?shù)姆椒?診斷8)。 (3)將各種不同的手段，用于不同的對象或狀況。 其中①是差的意見溝通，而③④是好的溝通。 (2)意見溝通之中有好的意見溝通與差的意見溝通。管理者必須實踐這兩者。促進意見溝通最重要的事是，使意見交流活潑化，以及做好良好的意見溝通。 溝通態(tài)度診斷 為了有效且踴躍地溝通意見，必須了解其基本溝通太度。