【正文】 育部屬不能一意孤行，應(yīng)重視部屬，進(jìn)行雙向指導(dǎo) 所謂“培育部屬”，并非“給他教育”。而管理者應(yīng)該研究有關(guān)執(zhí)行教育的工作，所以不能為認(rèn)為部屬應(yīng)該服從管理者的指導(dǎo)的單向方法來(lái)培植人才。應(yīng)該重視部屬的獨(dú)立性，并助長(zhǎng)或援助它。本著這個(gè)觀點(diǎn)，與部屬共同討論必要點(diǎn)，并聽(tīng)取部屬的要求或意見(jiàn)，以做到雙向指導(dǎo)的地步。 9. 不能把管轄范圍外的教育訓(xùn)練(OFFJT)視為自己監(jiān)督領(lǐng)域以外的事 為了培育部屬，應(yīng)積極讓部屬參加教育訓(xùn)練，參加之后則要徹底實(shí)行，并評(píng)價(jià)心得。 □培育部屬態(tài)度診斷 1. 培育部屬態(tài)度診斷目的 (1)本著使命感與堅(jiān)定的信念，認(rèn)真地為部屬著想，培育部屬。 (2)不能一意孤行地教育部屬，應(yīng)聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)或要求，推行有成果的教育。 2. 培育部屬態(tài)度診斷說(shuō)明 (1)應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。 (2)本著使命感，認(rèn)真專心地積極培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷2)  (3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。其例子則如診斷3。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒(méi)有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因(診斷5)。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過(guò)程，而且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 (4)認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果(診斷8)。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。 (5)培育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無(wú)法教育部屬了(診斷10)。 □ 培育部屬方法診斷一 1診斷目的 擬定計(jì)劃，可避免有所遺漏并能持之以恒。 (2)掌握推行的程序與關(guān)鍵 2. 診斷說(shuō)明 培育部屬并非應(yīng)付場(chǎng)面，應(yīng)積極研究如何有效地、推行培植工作。  (1)了解公司或上司對(duì)培育的看法、方針等，并發(fā)表意見(jiàn)。 培育訓(xùn)練應(yīng)根據(jù)公司、上司的看法與方針進(jìn)行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發(fā)表意見(jiàn)(診斷1)。 (2)報(bào)告培育的計(jì)劃，并取得上司的協(xié)助。在要求上司評(píng)價(jià)培育的結(jié)果之前，必須取得上司的協(xié)助。因此必須向上司報(bào)告你的培育觀點(diǎn)、計(jì)劃、推行方式，并取得上司的理解，明確地表明你是否需要建議或援助(診斷2)。 (3)事先決定推行過(guò)程中的重要事項(xiàng)。推行培育訓(xùn)練時(shí)如果遺漏了重要的事項(xiàng)，其結(jié)果只會(huì)造成阻礙，毫無(wú)成果可言。①在推行培育計(jì)劃時(shí)，要靈活運(yùn)用部門特征的方法上(診斷6)。②避免使教育順其自然發(fā)展或有所忽略，應(yīng)積極地訂立計(jì)劃(診斷7)。計(jì)劃至少要包括人(小組)、目的、理由、程度及時(shí)間。除了向上司報(bào)告計(jì)劃外，還必須確實(shí)地執(zhí)行。③確實(shí)擬定實(shí)施計(jì)劃。如果沒(méi)有計(jì)劃，執(zhí)行上就容易混水摸魚(yú)，所以一定要擬定實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)然，實(shí)施計(jì)劃本身若也含糊不清的話，那更談不上有成果了。所以也必須明確地知道重點(diǎn)所在(診斷8)。④研究如何啟發(fā)意愿，不能強(qiáng)迫推銷。要部屬能積極地接受，就應(yīng)注意不能一意孤行(診斷5)。⑤檢查在培育部屬時(shí)是否有障礙，而且要設(shè)法排除(診斷3)。⑥在實(shí)施培育政之后，要評(píng)價(jià)方法與成果(診斷9)?？紤]上列事項(xiàng)，明確訂立推行的程序與關(guān)鍵(制作程序表)，并且依程序進(jìn)行(診斷4)。  □培育部屬方法診斷二 1. 診斷目的 了解部門培育的特征，并積極地靈活運(yùn)用。  管理部門中的培育有管理部門外的研修(OffJT)中所得不到的特征。這與推行培育教育方面的重要事項(xiàng)有關(guān)，所以應(yīng)理解特征，并設(shè)法靈活運(yùn)用，這樣才有助于提高培育部屬的成果。特征有下列幾點(diǎn)，診斷表的各項(xiàng)目是根據(jù)這些特征而引導(dǎo)出來(lái)的例子。 (1)OJT可以了解個(gè)別的需求。OffJT是以共通的一般需求為對(duì)象，而通過(guò)OJT則可以了解個(gè)別、具體的需求。然后再根據(jù)此一需求制定個(gè)別的計(jì)劃并持之以恒地實(shí)施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外還能采取適合部屬的指導(dǎo)方法。即使指導(dǎo)同樣的內(nèi)容，但并非每個(gè)人適用的方式都一樣，應(yīng)選擇適合每位部屬的不同指導(dǎo)方式。 (2)OJT可使部屬有參與機(jī)會(huì)。在日?；顒?dòng)或日常接觸中，都有指導(dǎo)部屬的機(jī)會(huì)。因此不要錯(cuò)失這些機(jī)會(huì)，應(yīng)努力利用機(jī)會(huì)指導(dǎo)部屬，并且不可規(guī)定或強(qiáng)制要求部屬，要設(shè)法讓部屬主動(dòng)參加。此外，身邊周圍都有可取用的教材，所以應(yīng)借機(jī)啟發(fā)部屬的興趣。 (3)OJT可讓指導(dǎo)的事物付諸實(shí)現(xiàn)。OffJT很難與實(shí)行結(jié)合為一體，但OJT則可以。如果沒(méi)有實(shí)行就表示并沒(méi)有教導(dǎo)。再者，OJT可以進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)很容易被遺忘，所以一定要訂定方法進(jìn)行評(píng)估。而且如果能力有所提高，就應(yīng)立即加以利用所提高的能力 在培育的過(guò)程中，會(huì)發(fā)生有關(guān)管理部門管理的各種問(wèn)題。這些問(wèn)題也不容易忽視，應(yīng)重新評(píng)估并改善管理部門的管理。 □ 培育部屬需求診斷 培育部屬需求診斷目的 培育的需求不明確，結(jié)果就沒(méi)有成效。 善于利用抓住培育需求的機(jī)會(huì)。 2. 培育部屬需求診斷說(shuō)明 (1)明確掌握培育的需求，是培育訓(xùn)練不可缺少的條件。如果需求不明確的話，培育的工作就只不過(guò)是表面上的形式而已。那么，應(yīng)該根據(jù)什么來(lái)掌握需求呢?參考的項(xiàng)目不勝枚舉，例如“人事考核結(jié)果”“自己呈報(bào)事項(xiàng)”“工作明確化”“人員計(jì)劃”“部門管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務(wù)、課題”“執(zhí)行日常的工作”“變動(dòng)計(jì)劃(工作的替換)(包括培育后繼者)”“維持行為基準(zhǔn)”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運(yùn)動(dòng)、小組活動(dòng)”“推測(cè)部屬的未來(lái)”等。 (2)不忽略可得知需求的機(jī)會(huì)與線索。診斷表中的各項(xiàng)都是重新評(píng)估是否毫無(wú)遺漏且能善用得知需求的線索。例如診斷1是觀察是否可利用人事考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)需求。而這是以工作的明確化(執(zhí)行基準(zhǔn)、執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力、機(jī)能等)為前提。如果這些都不明確，那么不充分之處、尚待發(fā)揮之處也就變得模糊。從人事考核的結(jié)果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項(xiàng)。另一方面若要部屬力求明確化，則可與部屬共同確認(rèn)需求。此外提高執(zhí)行基準(zhǔn)或能力水準(zhǔn)則是提供需求(診斷7)。 (3)積極解決部門內(nèi)發(fā)生的問(wèn)題。診斷4是避免錯(cuò)失找尋要求的線索、機(jī)會(huì)的代表例子。如果不分析部門內(nèi)所發(fā)生的問(wèn)題或抱怨的原因，而導(dǎo)致工作延誤或采取過(guò)失的應(yīng)變措施，那就無(wú)法得知具體的需求了。換一句話說(shuō)，失掉機(jī)會(huì)就不能靈活運(yùn)用了。 □ 培育部屬計(jì)劃診斷 1. 培育部屬計(jì)劃診斷目的 (1)不擬定指導(dǎo)實(shí)行計(jì)劃，只聞培育風(fēng)聲，只會(huì)導(dǎo)致事情不了了之。 (2)決定要點(diǎn)再擬定計(jì)劃。 2. 培育部屬計(jì)劃診斷說(shuō)明 (1)擬定的實(shí)行計(jì)劃不確實(shí)，實(shí)行就會(huì)成為空話。大多數(shù)的管理者都會(huì)有這種經(jīng)驗(yàn)，也就是曾經(jīng)研究過(guò)如何解決問(wèn)題，但始終沒(méi)有對(duì)策，以致于沒(méi)辦法付諸實(shí)行。特別是培育部屬比問(wèn)題解決更容易被忽略，所以管理者應(yīng)擬定實(shí)行計(jì)劃并確實(shí)地執(zhí)行。 (2)應(yīng)決定實(shí)行計(jì)劃的步驟，以及必要的項(xiàng)目。一般我們所稱的5W1H(或6W2H)，在此則有“為誰(shuí)”“為何目的”“何種程度”“由誰(shuí)(指導(dǎo)的人)”“以何種方法”“地點(diǎn)”“什么時(shí)候”“何種機(jī)會(huì)”“時(shí)間(時(shí)數(shù)或次數(shù))”“從何時(shí)到何時(shí)為止”“使用的教材機(jī)器設(shè)備、器具類”“費(fèi)用”等。各項(xiàng)目之中，“由誰(shuí)”是指不同的指導(dǎo)者就有不同的指導(dǎo)前準(zhǔn)備、指導(dǎo)的方式，以及該留意之處?？傊苊庵笇?dǎo)不好，就不能讓對(duì)方有反抗感以及學(xué)不會(huì)的情形發(fā)生?！胺椒ā眲t是籌劃適合對(duì)方的方式，并聽(tīng)取意見(jiàn)或要求，讓對(duì)方參與?！笆褂媒滩摹眲t指平日就要收集指導(dǎo)的內(nèi)容與方法，并將視為教材的信息、資料、事例等加以整理以便于利用。而這份診斷表則是根據(jù)這些項(xiàng)目制作而成的。 (3)實(shí)行計(jì)劃應(yīng)考慮是否易于執(zhí)行。其方法之一，可以事先檢查執(zhí)行上的障礙，并加以解決。如果馬馬虎虎的話，執(zhí)行上就會(huì)有困難。另一種方法就是，若需要取得上司或相關(guān)人員的協(xié)助時(shí)，要事先商討，并采取必要的措施。另外一種方法就是，向部屬充分說(shuō)明、討論以使部屬能積極接受。然后研究避免忽略執(zhí)行的方法。而計(jì)劃則是避免忽略執(zhí)行所必要的條件，所以必須擬定執(zhí)行計(jì)劃。為了防止有所遺漏，可在部門中舉辦實(shí)行計(jì)劃的發(fā)表，最重要的就是對(duì)忽略的理由不能輕易的妥協(xié)。 □ 培育部屬策略診斷一 1. 診斷目的 (1)在指導(dǎo)方法上多下點(diǎn)功夫，并啟發(fā)部屬的學(xué)習(xí)情緒。 (2)研究深具效果的指導(dǎo)方法。 在指導(dǎo)部屬方面有高手，相對(duì)地也有較為笨拙的人。盡管具備了很強(qiáng)的知識(shí)、技能，如果指導(dǎo)方式差，也無(wú)法啟發(fā)對(duì)方的學(xué)習(xí)意愿，所以再怎么學(xué)也學(xué)不好。甚至花更多的時(shí)間可能導(dǎo)致喪失學(xué)習(xí)的意愿。因此必須自我要求做好指導(dǎo)訓(xùn)練，這就必須在方法上下工夫。 (1)找出作為指導(dǎo)前提的事物。與部屬相互確認(rèn)，并弄清承擔(dān)工作的目的、范圍、內(nèi)容、執(zhí)行基準(zhǔn)、必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力及其程度。如果這些都不明確，則必要之處也相對(duì)會(huì)模糊不清，所以不可自以為大家都已明白(診斷4)。應(yīng)掌握部屬的態(tài)度、能力，并聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)等，而且除了與部屬相互確認(rèn)，以免有認(rèn)同上的差距外，還必須與部屬?gòu)氐讬z查診斷5的內(nèi)容(作為部屬培育的目標(biāo))，并取得部屬的認(rèn)同。如果雙方有差異，必要點(diǎn)就無(wú)法一致(診斷3)。 (2)共同研究指導(dǎo)計(jì)劃，以啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿。必須依據(jù)必要點(diǎn)來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)工作，所以必要點(diǎn)必須明確。如果部屬不了解這一點(diǎn)，部屬就無(wú)法想像學(xué)習(xí)的必要性，也就無(wú)法積極接受指導(dǎo)，因此就無(wú)法啟發(fā)學(xué)習(xí)的意愿。管理者應(yīng)靈活運(yùn)用診斷6等方法，與部屬共同確認(rèn)必要點(diǎn)。再者，也應(yīng)共同研究指導(dǎo)計(jì)劃。先確認(rèn)必要點(diǎn)，然后再聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)，考慮接下來(lái)應(yīng)以何種方法指導(dǎo)，再?zèng)Q定計(jì)劃。若是這么做，則可以如診斷2一樣，在接受指導(dǎo)之前就做好事前準(zhǔn)備。 (3)編制手冊(cè)以便有效地推行指導(dǎo)。制作指導(dǎo)手冊(cè)、入門書、程序表，可使指導(dǎo)正確且有效地推行(診斷8)。同樣地，也不要因繁忙而無(wú)暇處理，而應(yīng)從平日就研究利用指導(dǎo)機(jī)會(huì)的方法與手冊(cè)制作的方法，并且善于利用。 □ 培育部屬策略診斷二 1. 診斷目的 (1)采取適合部屬(被指導(dǎo)者)的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)與培育目的的方法。 掌握重點(diǎn)指導(dǎo)。 2. 診斷說(shuō)明 (1)改變指導(dǎo)方法，避免千篇一律。無(wú)論如何高明的方法都不是萬(wàn)能的。如果把每個(gè)人都視為相同而給予一致的指導(dǎo)，將導(dǎo)致毫無(wú)成果可言。因此必須視部屬每個(gè)人的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)，而采取不同的指導(dǎo)方法(診斷1)。對(duì)于新員工則更應(yīng)詳細(xì)指導(dǎo)，但也必須讓他們自行思考。換一句話說(shuō)，就是不可以教得太過(guò)火。因此在指導(dǎo)之前應(yīng)決定教導(dǎo)的內(nèi)容與讓當(dāng)事人自行思考的事項(xiàng)，并研究如何深思的方法。 (2)不令人有被強(qiáng)迫的感覺(jué)。一旦有被強(qiáng)迫接受指導(dǎo)的感覺(jué)，當(dāng)事人就會(huì)產(chǎn)生抵抗，這是學(xué)習(xí)中最大的障礙。除了設(shè)法啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿之外，在指導(dǎo)時(shí)還應(yīng)該考慮采用診斷的方法3。最重要的是必須留意每位部屬。雖然有此一類型方法的例子，但最重要的是不要太專注于方法。 (3)采取容易學(xué)習(xí)的程序指導(dǎo)部屬。指導(dǎo)時(shí)應(yīng)研究制定易于學(xué)習(xí)的程序，例如根據(jù)診斷6為基本，再注意診斷5的項(xiàng)目。指導(dǎo)內(nèi)容的不同與程序的安排會(huì)影響學(xué)習(xí)的難易，所花費(fèi)的時(shí)間也不一樣。所以在安排程序時(shí)應(yīng)考慮接受指導(dǎo)的一方，而不是指導(dǎo)的一方。 (4)確實(shí)地確認(rèn)與指點(diǎn)，并且不忘給予評(píng)價(jià)。要確認(rèn)指導(dǎo)過(guò)的事物是否學(xué)會(huì)了，如果有不充分的地方就要給予指點(diǎn)，而且反復(fù)指導(dǎo)直到學(xué)會(huì)為止。指導(dǎo)完了之后，不要自以為對(duì)方學(xué)會(huì)了，而應(yīng)再加確認(rèn)才是(診斷7)。如果確實(shí)學(xué)會(huì)，應(yīng)以事先決定好的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面，如果學(xué)習(xí)上花很多時(shí)間，則應(yīng)追究其原因，并檢查指導(dǎo)方法。 □ 培育部屬策略診斷三 1. 診斷目的 設(shè)法積極利用日?；顒?dòng)與接觸中的各種機(jī)會(huì)。 　 　 很好，就很有成效。常以因繁忙而無(wú)法指導(dǎo)為借口的管理者，他們多半是在發(fā)掘機(jī)會(huì)、善用機(jī)會(huì)的意志與指導(dǎo)方法上的工夫不夠充分。機(jī)會(huì)指導(dǎo)是部門指導(dǎo)的特征。決定日期，騰出一定的時(shí)間來(lái)指導(dǎo)，可能會(huì)因?yàn)楦鞣N阻礙而無(wú)法實(shí)行，但是機(jī)會(huì)指導(dǎo)是抓住日常的機(jī)會(huì)，隨時(shí)都可以進(jìn)行的，而且機(jī)會(huì)是無(wú)限的。診斷表只是其中的幾個(gè)例子，其他當(dāng)然還有許多例子。管理者應(yīng)該具備堅(jiān)定的意志，發(fā)現(xiàn)有任何機(jī)會(huì)，就把它列舉出來(lái)，制成一覽表，這樣就能清楚地找到可以利用的機(jī)會(huì)了。此一覽表應(yīng)貼在明顯之處，偶爾要閱讀一遍，是不忘利用機(jī)會(huì)的方式。 (2)研究活用機(jī)會(huì)的方法。指導(dǎo)時(shí)，本來(lái)就應(yīng)利用機(jī)會(huì)，如果在方法上多下工夫，會(huì)使指導(dǎo)的效果更好。例如發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)部屬如何化解錯(cuò)誤，則是機(jī)會(huì)指導(dǎo)的一種。此外也要研究指導(dǎo)事項(xiàng)與程序。例如共同檢查指出原因，針對(duì)原因給予必要的指導(dǎo)(診斷3)。其他方法例如，研究利用不同的機(jī)會(huì)給予不同的指導(dǎo)。例如與部屬一同工作時(shí)，會(huì)考慮該指導(dǎo)些什么(診斷4)。類似這些工作可以事先記在一覽表里，如此將有助于利用機(jī)會(huì)指導(dǎo)部屬。  (3)對(duì)機(jī)會(huì)指導(dǎo)做自我檢查。即使相當(dāng)了解機(jī)會(huì)指導(dǎo)的重要事宜，但實(shí)際上卻往往辦不到。所以不妨決定日期，例如在月底，定期地自我檢查是否實(shí)施了機(jī)會(huì)指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度進(jìn)展如何。事先預(yù)備表格，記錄對(duì)象、內(nèi)容、利用機(jī)會(huì)、指導(dǎo)次數(shù)等，并確認(rèn)機(jī)會(huì)指導(dǎo)的程度，這也是一種方法。 □ 培育部屬啟發(fā)診斷 (1)培育的基本是認(rèn)識(shí)自我啟發(fā)。 (2)協(xié)助并指導(dǎo)部屬積極地自我啟發(fā)。 2. 培育部屬啟發(fā)診斷說(shuō)明 大家都會(huì)提到自我啟發(fā)的必要性，但一問(wèn)到對(duì)自我啟發(fā)已努力到何種程度時(shí)，卻常因?yàn)楣ぷ髅β刀雎粤?。管理者?yīng)認(rèn)識(shí)對(duì)培育部屬而言，自我啟發(fā)是相當(dāng)重要的工作，所以必須弄清不能自我啟發(fā)的理