哈佛經(jīng)理案例全集第4章-資料下載頁
2025-04-24 22:14本頁面
【正文】 行銷策略的核心。因此，頂益結(jié)合大陸當(dāng)?shù)氐目谡Z稱呼——“師傅”，并以“健康”形象為訴求，推出“康師傅”的品牌進(jìn)入市場。除了有口語化與健康含義外，更有強調(diào)“產(chǎn)品出自專業(yè)廚師烹調(diào)”的意義。經(jīng)過審慎的市場調(diào)查，頂益決定先期推出“紅燒牛肉面”及“臺灣擔(dān)仔面”初探市場；前者是強調(diào)好吃，后者則強調(diào)地方特色。產(chǎn)品售價則按進(jìn)口泡面和當(dāng)?shù)胤奖忝孀鲄⒄?，以中價位、高品質(zhì)為目標(biāo)。同時，以天津為基地，鎖定華北地區(qū)，通過電視媒體“上市口羅”與“好吃!”兩則廣告，雙管齊下進(jìn)行產(chǎn)品促銷活動，逐步打開銷路并建立品牌知名度。從行銷觀點分析頂益的成功，除了市場廣大的先天條件外，產(chǎn)品上市前審慎的行銷規(guī)劃，將產(chǎn)品的“口感、方便、價廉”三項特色巧妙地搭配，是產(chǎn)品剛一上市便能俘獲人心的原因之一?？祹煾迪盗挟a(chǎn)品的上市不僅以品質(zhì)、價格為大陸市場帶來飲食革命，更結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟與速度經(jīng)濟，席卷方便面市場。由于市場需求激增，頂益開始遭遇供不應(yīng)求的問題。為此，頂益以制造過程縱向一體化，展開其生產(chǎn)策略。從市場評估到投資生產(chǎn)，除了必須穩(wěn)定面體等原物料的供貨與品質(zhì)，配件的供貨也很關(guān)鍵。在大陸豐富資源的環(huán)境下，面體原物料的供貨較為穩(wěn)定，但是為了美化包裝外觀與提高口感，在塑料袋、保麗龍碗與碗蓋等方便面的配件供應(yīng)方面，因當(dāng)?shù)丶夹g(shù)的限制而無法滿足頂益的要求。頂益選擇由初期外部支援，逐漸朝內(nèi)部自制生產(chǎn)，由集團內(nèi)供應(yīng)發(fā)展。垂直整合的效果，除了使供貨系統(tǒng)順暢外，品質(zhì)、成本與交貨期維持穩(wěn)定，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟效果。頂益有能力發(fā)揮面體與包裝垂直整合技術(shù)，也奠定日后以設(shè)立廣州、杭州與重慶據(jù)點，搶占市場先機的速度經(jīng)濟基礎(chǔ)。以位于廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的廣州頂益為例，就像早期在天津崛起一樣，1995年底剛投資生產(chǎn)便在當(dāng)?shù)匾饟屬忥L(fēng)潮，常有數(shù)十輛大型貨柜車帶著現(xiàn)金在門口排隊等待取貨。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，顧客需先訂貨付款才能提貨，因此頂益提高設(shè)備負(fù)荷率，同時兼具規(guī)模經(jīng)濟與速度經(jīng)濟的效果。在全世界均重視中國大陸市場的同時，企業(yè)投資大陸除了鞏固內(nèi)銷市場，也必須有國際經(jīng)營準(zhǔn)備。頂新集團基于長期視野，以天津頂益為模式，已陸續(xù)在大陸各地成立生產(chǎn)據(jù)點。1995年投資生產(chǎn)的廣州頂益擁有8條生產(chǎn)線。在杭州、重慶等籌建的新廠，也已陸續(xù)投產(chǎn)。除了滿足內(nèi)銷市場，頂新更積極為外銷準(zhǔn)備，以1994年為例，外銷美、俄等的速食面已接近100萬箱。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：( ) ，考慮的主要環(huán)境是( )—方便面進(jìn)行定價時所采用的定價方法屬于( ) ，按照我國法律，下列行業(yè)禁止設(shè)立外商獨資企業(yè)，除了( )、出版 、電視 ，在現(xiàn)在的市場中( )，但生產(chǎn)在很大程度上又能夠誘導(dǎo)消費 實用案例5通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇1921年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920年～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級的領(lǐng)導(dǎo)人的身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3日，這個計劃開始在通用公司推行。斯隆在以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)盛行。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：“我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的?！蓖ㄓ闷嚬旧a(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在盡可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑榫褪情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上迎接挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司生產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克、奧克蘭最后到雪佛來。這是20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克，以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。每個不同牌子的汽車都有其專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，占國內(nèi)銷售的7％；到1926年，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場。1940年該公司生產(chǎn)車輛180萬輛，已達(dá)該年全國銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年為56％，而1940年是19％，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而列第三位，后者在1921年時甚至還未曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面( )，下述說法正確的是( )，主要是按( )，美國汽車市場是一種典型的( )，下述說法中不正確的是( )“參謀建議、直線命令”的關(guān)系，斯隆( )
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