哈佛經(jīng)理案例全集企業(yè)戰(zhàn)略選擇-資料下載頁(yè)
2025-04-24 22:14本頁(yè)面
【正文】 行銷策略的核心。因此，頂益結(jié)合大陸當(dāng)?shù)氐目谡Z(yǔ)稱呼——“師傅”，并以“健康”形象為訴求，推出“康師傅”的品牌進(jìn)入市場(chǎng)。除了有口語(yǔ)化與健康含義外，更有強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品出自專業(yè)廚師烹調(diào)”的意義。經(jīng)過審慎的市場(chǎng)調(diào)查，頂益決定先期推出“紅燒牛肉面”及“臺(tái)灣擔(dān)仔面”初探市場(chǎng)；前者是強(qiáng)調(diào)好吃，后者則強(qiáng)調(diào)地方特色。產(chǎn)品售價(jià)則按進(jìn)口泡面和當(dāng)?shù)胤奖忝孀鲄⒄?，以中價(jià)位、高品質(zhì)為目標(biāo)。同時(shí)，以天津?yàn)榛?，鎖定華北地區(qū)，通過電視媒體“上市口羅”與“好吃!”兩則廣告，雙管齊下進(jìn)行產(chǎn)品促銷活動(dòng)，逐步打開銷路并建立品牌知名度。從行銷觀點(diǎn)分析頂益的成功，除了市場(chǎng)廣大的先天條件外，產(chǎn)品上市前審慎的行銷規(guī)劃，將產(chǎn)品的“口感、方便、價(jià)廉”三項(xiàng)特色巧妙地搭配，是產(chǎn)品剛一上市便能俘獲人心的原因之一。康師傅系列產(chǎn)品的上市不僅以品質(zhì)、價(jià)格為大陸市場(chǎng)帶來飲食革命，更結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)，席卷方便面市場(chǎng)。由于市場(chǎng)需求激增，頂益開始遭遇供不應(yīng)求的問題。為此，頂益以制造過程縱向一體化，展開其生產(chǎn)策略。從市場(chǎng)評(píng)估到投資生產(chǎn)，除了必須穩(wěn)定面體等原物料的供貨與品質(zhì)，配件的供貨也很關(guān)鍵。在大陸豐富資源的環(huán)境下，面體原物料的供貨較為穩(wěn)定，但是為了美化包裝外觀與提高口感，在塑料袋、保麗龍碗與碗蓋等方便面的配件供應(yīng)方面，因當(dāng)?shù)丶夹g(shù)的限制而無(wú)法滿足頂益的要求。頂益選擇由初期外部支援，逐漸朝內(nèi)部自制生產(chǎn)，由集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)發(fā)展。垂直整合的效果，除了使供貨系統(tǒng)順暢外，品質(zhì)、成本與交貨期維持穩(wěn)定，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。頂益有能力發(fā)揮面體與包裝垂直整合技術(shù)，也奠定日后以設(shè)立廣州、杭州與重慶據(jù)點(diǎn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)的速度經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。以位于廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的廣州頂益為例，就像早期在天津崛起一樣，1995年底剛投資生產(chǎn)便在當(dāng)?shù)匾饟屬?gòu)風(fēng)潮，常有數(shù)十輛大型貨柜車帶著現(xiàn)金在門口排隊(duì)等待取貨。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，顧客需先訂貨付款才能提貨，因此頂益提高設(shè)備負(fù)荷率，同時(shí)兼具規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)的效果。在全世界均重視中國(guó)大陸市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)投資大陸除了鞏固內(nèi)銷市場(chǎng)，也必須有國(guó)際經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備。頂新集團(tuán)基于長(zhǎng)期視野，以天津頂益為模式，已陸續(xù)在大陸各地成立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)。1995年投資生產(chǎn)的廣州頂益擁有8條生產(chǎn)線。在杭州、重慶等籌建的新廠，也已陸續(xù)投產(chǎn)。除了滿足內(nèi)銷市場(chǎng)，頂新更積極為外銷準(zhǔn)備，以1994年為例，外銷美、俄等的速食面已接近100萬(wàn)箱。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：( ) ，考慮的主要環(huán)境是( )—方便面進(jìn)行定價(jià)時(shí)所采用的定價(jià)方法屬于( ) ，按照我國(guó)法律，下列行業(yè)禁止設(shè)立外商獨(dú)資企業(yè)，除了( )、出版 、電視 ，在現(xiàn)在的市場(chǎng)中( )，但生產(chǎn)在很大程度上又能夠誘導(dǎo)消費(fèi) 實(shí)用案例5通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇1921年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920年～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人的身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3日，這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。斯隆在以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)盛行?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：“我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的?！蓖ㄓ闷嚬旧a(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好像一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在盡可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑榫褪情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上迎接挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司生產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克、奧克蘭最后到雪佛來。這是20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克，以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。每個(gè)不同牌子的汽車都有其專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，占國(guó)內(nèi)銷售的7％；到1926年，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司生產(chǎn)車輛180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份額1921年為56％，而1940年是19％，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而列第三位，后者在1921年時(shí)甚至還未曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問題：，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面( )，下述說法正確的是( )，主要是按( )，美國(guó)汽車市場(chǎng)是一種典型的( )，下述說法中不正確的是( )“參謀建議、直線命令”的關(guān)系，斯隆( )
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