哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策能力培訓教程-資料下載頁
2025-06-26 22:56本頁面
【正文】 面仔細地加以比較：如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關。這樣，通過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品A的市場競爭力。 同時，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設計，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗，而且只有不斷掌握準確的市場信息才能認真著手進行。市場意識強的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠的結果，則需要作出額外的努力來填補他們在市場信息方面的差距。 正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 五、關鍵因素分析 當資金、人力和時間像今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關鍵領域，并將資源的正確的組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法。①盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區(qū)隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 □ 剖析市場 公司將市場分解成幾個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產(chǎn)品由 上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有產(chǎn)品都看作同樣的產(chǎn)品，而 是把它們按大小進行分類。 排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個區(qū)隔，并能辨認出那一個區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關鍵的市場區(qū)隔制定產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實施職責后，公司對每個區(qū)隔進行經(jīng)濟論證，也就是計算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整重點區(qū)隔。 □ 找出成功者和失敗者之間的差別 確認成功關鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業(yè)部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。 現(xiàn)在假設，有一個制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢?僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網(wǎng)絡的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處于可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這點后，應馬上轉向建立專門銷售鏟車的網(wǎng)絡，爭取挽救自己。 當然，不同的產(chǎn)業(yè)部門的成功關鍵因素位于不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關鍵因素落在從原材料資源到顧客服務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關鍵，因為低質(zhì)礦需要很復雜的高成本的加工。由于鈾的市場價格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產(chǎn)者的利潤。 相反，在純堿工業(yè)部門，生產(chǎn)技術是關鍵因素。因為獲得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純堿生產(chǎn)廠選用半滲透膜技術時，等于已經(jīng)承認在利潤上敗于競爭對手。 當然，也有例外，有時，國家政府的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染，政府對經(jīng)濟上缺乏吸引力的技術給予優(yōu)惠。 有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心愿意在發(fā)生故障的電梯里等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業(yè)，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網(wǎng)絡。可以說，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。 □ 僅確定成功的關鍵因素還不夠 當戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產(chǎn)品售后服務的經(jīng)營系統(tǒng)的全過程進行仔細的檢查。 在經(jīng)營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復雜地攪合在一起的，因此經(jīng)營的每個階段都并不是那么清楚。理清整個經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務。 但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都面面俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運的是，實際上控制一、二個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實可行的、有競爭力的。然后，利用這種較早的第一流的地位所產(chǎn)生的利潤加強其它功能，使它們也領先于別的企業(yè)。當今所有產(chǎn)業(yè)部門的主導企業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰(zhàn)略開始的。 相反，許多落后的企業(yè)，盡管他們的活動與他們的成功的對手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經(jīng)找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最后終于被其它對手所擊敗。 如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現(xiàn)的。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博——即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。 如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個企業(yè)經(jīng)營領域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。
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