【正文】 者必須思考部屬意見溝通的靈活性。例如交流信息為的就是預(yù)防過失或錯(cuò)誤的發(fā)生。在工作中，對(duì)于感覺有危機(jī)的事或察覺到的事，可以通過相互的討論而引起對(duì)方的注意。而且也可以檢查造成危機(jī)的原因，以及改善措施。如果不這樣就會(huì)鑄成無法彌補(bǔ)的大錯(cuò)。因此應(yīng)確認(rèn)部屬是否只與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進(jìn)行交談?dòng)懻摗?四、輔助上司分析 □行為準(zhǔn)則 ，并且能安心地履行職務(wù) 所謂輔助上司，就是協(xié)助上司，讓上司易于履行職務(wù)。因此首先就是不能造成上司有任何負(fù)擔(dān)，不能減少上司執(zhí)行職責(zé)的時(shí)間，也不能使上司更加忙碌。如果上司擔(dān)心部屬的職務(wù)執(zhí)行，連瑣碎的事都得親自指示部屬，或者部屬凡事都依賴上司，都要經(jīng)過商量要求指示或依賴上司解決問題的話，這就等于妨礙了上司職責(zé)的執(zhí)行。 、方針、意圖，并協(xié)助實(shí)現(xiàn) 身為管理者應(yīng)該真正地了解這些事。除了仔細(xì)聽取上司的說法并加以領(lǐng)會(huì)，還必須陳述自己的意見，以協(xié)助上司實(shí)現(xiàn)其方針、意圖。 ，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計(jì)劃和問題解決 上司在決定方針、決策、擬定計(jì)劃、思考問題解決問題時(shí)，需要多方面的意見——所屬范圍的情報(bào)、資料、意見等作為參考。這等于是參與上司的意見與問題的解決，所以輔助及參與可以說是一體的兩面。 ，努力找出解決難題的策略 輔助上司時(shí)就應(yīng)該積極地接受上司的指示，并地提出意見。因此平日要收集整理情報(bào)、資料，處于隨時(shí)可利有的狀態(tài)，而且做好隨時(shí)對(duì)承辦范圍可以提出意見的準(zhǔn)備。此外，對(duì)于不能立即答應(yīng)的事項(xiàng)，不能為了避免造成負(fù)擔(dān)就說辦不到，而應(yīng)該思考該怎么處理，以不負(fù)上司的期望，積極努力去做。  ，并適時(shí)適當(dāng)?shù)靥岢霆?做報(bào)告應(yīng)該站在上司的立場(chǎng)，上司需要一份怎樣的報(bào)告，其內(nèi)容、做法、時(shí)機(jī)等都需考慮到。事情處理得不當(dāng)就辯解，或推諉等行為內(nèi)容都是差勁的報(bào)告。 、方針貫徹于部屬心中，并達(dá)成共識(shí) 上司的想法、方針不僅要轉(zhuǎn)達(dá)給部屬，還要說明直到人們都理解為止——彼此協(xié)商，謀求管 理者與部屬一致的理解。而且要獲得部屬全員的支持，并讓部屬思考該如何行動(dòng)。  ，構(gòu)成良好的合作關(guān)系 應(yīng)促進(jìn)上司率與所屬人員主動(dòng)溝通意見，以圖構(gòu)成良好的合作關(guān)系。如此也可使上司的愿望得以實(shí)現(xiàn)，這也算是輔助的一種方式。因此身為上下溝通管道的重要人物，應(yīng)積極致力于這方面的工作。  上司極希望集團(tuán)間通力合作，并且與管理者彼此商討方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是輔助中的大事。  ，促進(jìn)意見溝通和相互了解 如果不被信任的話，上司會(huì)對(duì)輔助的行為保持懷疑的態(tài)度。意見溝通、相互了解不夠充分的話，管理者就很難知道該輔助哪些事。   輔助是援助上司的行為，另一方面，管理者本身應(yīng)該指它當(dāng)作是必要的職責(zé)，這樣可以令上司感動(dòng)。  ，并考慮方法 確認(rèn)上司如何接受輔助，觀察上司的行動(dòng)，聽取意見。這樣可以重新評(píng)估輔助的方法以及今后的做法。 □ 輔助態(tài)度診斷  (1)了解上司的意圖，加深彼此理解。  (2)考慮輔助的方式，為上司工作。　 　  (1)確實(shí)弄清輔助之事。不可含糊地輔助上司，或不先在腦子里打個(gè)底，應(yīng)該弄清自己該做些什么，并加以確認(rèn)才行。輔助上司由于會(huì)讓人認(rèn)為與日常管理者的工作沒有太大的關(guān)連，因而容易遭到忽略。為了使它更加清楚，最好將輔助的事項(xiàng)寫下來。而且也為了避免一廂情愿，應(yīng)與上司會(huì)談，知道上司對(duì)你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的現(xiàn)象。 (2)在輔助方法上多下功夫。唯有弄清楚輔助上司的內(nèi)容之后，才可能知道自己該采取什么步驟與方法。盡管你誠心誠意地想輔助上司，如果方法不當(dāng)?shù)脑?，無異是弄巧成拙。因此事前你必須了解上司的個(gè)性、立場(chǎng)，然后再根據(jù)觀察結(jié)果，采取最適當(dāng)?shù)膶?duì)應(yīng)方法。 (3)努力工作感動(dòng)上司。就輔助上司的另一方面而言，可以說是希望上司能采取眾所期待的行動(dòng)，因此要努力讓他知道你所期待的行為。其中一種方法就是制造部屬與上司協(xié)商的機(jī)會(huì)，這樣不但能使上司可以直接獲知部屬所期待的事，同時(shí)也能讓部屬知道上司的期待因此可以達(dá)到上司與部屬意見完全溝通的效果。 (4)改變立場(chǎng)，給予輔助。這是指站在上司的立場(chǎng)觀察事物、思考問題而言。以上司的立場(chǎng)來觀察事物，確實(shí)可以拓寬視野，改變對(duì)事物的看法。所以站在上司的立場(chǎng)去觀察“輔助”的內(nèi)容，便可以擴(kuò)充輔助的內(nèi)容，并找到自我啟發(fā)的目標(biāo)。因此借助輔助內(nèi)容的實(shí)行，可以達(dá)到自我啟發(fā)。 □ 輔助方法診斷  (1)讓上司沒有負(fù)擔(dān)或煩惱，獲得上司的依賴。 了解上司的意圖、期待?！?  (1)讓上司有更多的時(shí)間執(zhí)行本身的任務(wù)。不造成上司任何負(fù)擔(dān)，換言之就是不麻煩上司，使上司沒有不安感，可以放心地交給你任務(wù)，實(shí)現(xiàn)上司的期望。因?yàn)檫@樣做可能獲得上司的依賴。如果得不到依賴，上司對(duì)你就有所牽掛，他就必須隨時(shí)注意你、幫助你。因此應(yīng)注意理解上司的想法、方針、加深與上司之間的相互理解等，以取得上司依賴的態(tài)度。 (2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判斷與行動(dòng)。這時(shí)候，就關(guān)系到權(quán)限移轉(zhuǎn)的問題，但自己還是要有管理者應(yīng)有的態(tài)度，判斷、思考自己該做的事情，而在決定并與上司商量后徹底執(zhí)行。若凡事都需通過上司，與上司商量，就無所謂權(quán)限轉(zhuǎn)移了。 (3)讓上司沒有不安感，可以放心地交給你任務(wù)。上司在規(guī)劃自己的時(shí)間時(shí)，對(duì)于其指示的事情的執(zhí)行都很放心的話，他會(huì)交付更多的任務(wù)。為了不造成任何的不安感，對(duì)指示應(yīng)采取令上司安心的應(yīng)對(duì)、行為。諸如應(yīng)答模棱兩可、常藉口說些理由的回避態(tài)度、沒有自信的應(yīng)策、凡事仰仗指示等行為，會(huì)令上司擔(dān)心你底氣不足。為了讓上司安心，必須讓他肯定你的能力。除了拿出實(shí)績(jī)之外，在擬定目標(biāo)、制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，應(yīng)針對(duì)內(nèi)容向上司說明一番。而且不只是有語言，還要列舉具體的事件，向上司說明以什么方法來執(zhí)行較妥。實(shí)際上，在接受權(quán)限轉(zhuǎn)移時(shí)，應(yīng)積極爭(zhēng)取別人交付工作給你的機(jī)會(huì)(診斷7)。 (4)監(jiān)督本身應(yīng)受部屬依賴，并將部屬團(tuán)結(jié)在一起。上司在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，會(huì)擔(dān)心員工是否團(tuán)結(jié)一致。若能消除這種掛念的話，就可減輕上司的負(fù)擔(dān)。 □ 報(bào)告與情報(bào)提供自我診斷  (1)協(xié)助上司執(zhí)行職務(wù)時(shí)，要提供有益的情報(bào)。 (2)呈報(bào)意見，并提出確切的報(bào)告。  (1)當(dāng)上司執(zhí)行任務(wù)時(shí)，經(jīng)常留意并給予上司有利的輔助。例如提供上司需要的情報(bào)資料、呈報(bào)意見、提出問題、參與問題解決、承擔(dān)上司布置的工作、適時(shí)適當(dāng)?shù)靥岢鰣?bào)告等通過這些行動(dòng)可以參與更深入的經(jīng)營。管理者可以說肩負(fù)著參與經(jīng)營的任務(wù)，所以應(yīng)積極地利用這種機(jī)會(huì)。 (2)了解上司的方針，并研究上司需要怎樣的信息、資料。如管轄的形勢(shì)等，應(yīng)提供上司想知道的必要信息、資料(診斷3)。因此，可制成一覽表，平日就做好資料的收集與整理，以便應(yīng)付上司的需要。當(dāng)然管理者本身也可以利用。管理者應(yīng)該提供上司所依賴的信息、資料，在收集的方法上下功夫，具備問題意識(shí)，不遺漏任何重要的信息、資料。 (3)研究該對(duì)什么事呈報(bào)什么意見。由于靈機(jī)一動(dòng)而想到的意見，不能當(dāng)做意見呈報(bào)，應(yīng)該有明確的方向。例如上司的方針、目標(biāo)、計(jì)劃、現(xiàn)存的問題、部門的改革、部屬期望的事、上司思考的事等(診斷6)。 (4)解決問題時(shí)，上司應(yīng)詢問管理者的意見，并共同解決。避免增加上司的負(fù)擔(dān)，應(yīng)積極地參與問題的解決。這種態(tài)度、行為，可以獲得上司的依賴(診斷7)。 (5)適時(shí)適當(dāng)?shù)貓?bào)告。雖然報(bào)告很容易變成形式化，但是根據(jù)目標(biāo)提出報(bào)告，是輔助上司不可缺少的要件。為了充實(shí)任務(wù)的內(nèi)容，必須掌握各方面的報(bào)告作為參考的依據(jù)，再依照情況的不同，研究各種意見、原因與改善方案(診斷8～9)。 □ 輔助關(guān)系診斷  成為上司與部屬的渠道，促進(jìn)意見的溝通。 (2)創(chuàng)造與部屬的合作關(guān)系。  (1)理解并貫徹“上傳下達(dá)”。管理者必須將上司的想法、方針、指示事項(xiàng)等徹底讓部屬理解，但這種行為實(shí)際上很容易流于形式上的傳達(dá)，或上司誤以為部屬都已經(jīng)了解。這就經(jīng)營者經(jīng)常抱怨上情下達(dá)做得不夠徹底的原因。所謂的理解，是指要加以領(lǐng)會(huì)、付諸于行動(dòng)例如就理解之事給予協(xié)助，并研究實(shí)施的具體行動(dòng)，積極地處理指示的事項(xiàng)(診斷1～3)。而不是如法炮制地單向傳達(dá)，而應(yīng)該就具體的事件相互協(xié)商、研究、處理。 (2)選出部屬中的代表，將下情呈報(bào)上級(jí)。管理者不可以扭曲部屬所表達(dá)的意見、期待、要求，而應(yīng)原原本本地傳達(dá)給上司。應(yīng)注意不能出現(xiàn)有所保留或夸大其實(shí)的現(xiàn)象。此外，不能只是轉(zhuǎn)達(dá)，同時(shí)還要表達(dá)身為管理者的意見或要求。若只是轉(zhuǎn)達(dá)的話，就如同是傳聲筒而已，等于放棄身為部屬代表的立場(chǎng)。所以不能只是把話帶到，而應(yīng)該設(shè)法讓上司有所回應(yīng)并將上司的想法或回答轉(zhuǎn)告給部屬。若不這么做，部屬就不會(huì)依賴你，也不會(huì)向你表明想法、意見、要求，最后整個(gè)組織的風(fēng)氣就完全被破壞了。 (3)善用上司與部屬溝通意見的機(jī)會(huì)。意見的溝通并不能順其自然地發(fā)展，而是要靠某種機(jī)會(huì)，而管理者就必須制造這種機(jī)會(huì)，并研究如何善用它(診斷6)。例如制造交談的氣氛、思考某一話題、想辦法解決問題等，都是有效的溝通機(jī)會(huì)。 (4)讓上司肯定部屬。管理者肯定部屬分別有直接肯定的方法與間接的方法，要上司肯定部屬也是其中的方法之一，這樣可以使上司與部屬構(gòu)筑成良好的關(guān)系(診斷9)。 　 　 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第七單元 哈佛經(jīng)理工作檢測(cè) 第二章 哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測(cè) 第二章哈佛經(jīng)理職責(zé)檢測(cè)一、解決問題分析  □ 行為準(zhǔn)則 、問題解決推動(dòng)者、問題解決協(xié)助者的覺悟，并本著積極的態(tài)度來努力解決問題 解決問題的態(tài)度若暖昧不明的話，在處理問題上就會(huì)變成被動(dòng)，因而出現(xiàn)互相推卸責(zé)任，或解決問題時(shí)碰到障礙就半途而廢的情形。職責(zé)是解決問題的鑰匙，而管理者應(yīng)該知道自己是解決問題中重要的人物，必須有堅(jiān)定的態(tài)度。 ，并非只解決已發(fā)生的問題，還應(yīng)探索、尋求問題的根源 問題可分為已發(fā)生的問題、探索性問題及思考性問題，但管理者平常只顧解決已發(fā)生的問題。這是不當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，無法造成任何的改善。平時(shí)應(yīng)該主動(dòng)地探索問題，思考問題所在，否則只會(huì)保持現(xiàn)狀。因此要有打破現(xiàn)狀，積極解決問題的態(tài)度。 ，而是要有計(jì)劃地去執(zhí)行 雖然同樣是解決問題，若順其自然做的話，本身就是一個(gè)問題。管理者為了不落到這種地步，必須確實(shí)地解決問題，并著手制定計(jì)劃去執(zhí)行。當(dāng)然，并不只是形式上定個(gè)計(jì)劃而已，而是要實(shí)際付諸于行動(dòng)去執(zhí)行。 4. 在有效解決問題的方法上下功夫，避免形式或機(jī)械化的解決 解決問題并不一定要花很多時(shí)間。為了避免形式上的作為，應(yīng)多方面深思熟慮，以求得實(shí)質(zhì)上的成果，因此要多費(fèi)點(diǎn)心思學(xué)習(xí)“方法”。而且要注意避免熟悉解決問題的模式，而采取固定的解決方法，必須重新評(píng)估各種解決方法。 5. 讓部屬有機(jī)會(huì)積極地研究解決問題的方法，促進(jìn)其方法的實(shí)施，使部屬有滿足感 對(duì)部屬而言，解決問題是一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。部屬不應(yīng)該有逃避的心態(tài)，相反地要有問題意識(shí)主動(dòng)努力地解決問題以發(fā)揮本身的能力，并且管理者也要給予必要的援助與指導(dǎo)。此外還制造機(jī)會(huì)，積極地對(duì)與問題的解決。  6. 向上司、相關(guān)單位的管理者提出問題，并參與協(xié)助解決這些問題 管理者是身為一位問題解決的推動(dòng)者，不僅對(duì)于部屬，還應(yīng)對(duì)上司或相關(guān)部門的管理者提出問題，并參與解決。也就是對(duì)上司而言，管理者本身就應(yīng)該站在上司的立場(chǎng)去考慮問題，并且提出需要上司自己去思考的問題。對(duì)于相關(guān)部門的管理者或是其他相關(guān)人員而言，則要提出共同或有關(guān)聯(lián)的問題，并共同尋求解決。如此才可以強(qiáng)化彼此之間的合作關(guān)系。 7. 把解決問題廣泛地運(yùn)用于部屬的靈活化、培育、意見溝通形式的活潑化等方面 借著部屬積極地努力解決問題時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)部屬的能力，啟發(fā)其意欲，使他能主動(dòng)地思考，并給予發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。所以管理者應(yīng)讓部屬致力于問題的解決，以謀求能力的開發(fā)，主動(dòng)地思考，自我啟發(fā)，促進(jìn)意見的溝通和團(tuán)體合作的默契。 8. 管理者本身應(yīng)提高解決問題的能力，率先執(zhí)行 一個(gè)人是否能積極地努力解決問題，完全視自身的態(tài)度與能力而定。同時(shí)，管理者也必須從旁指導(dǎo)，幫助部屬去解決問題。因此自己就應(yīng)研究提高能力的方法。 □ 解決態(tài)度診斷 解決態(tài)度診斷目的 認(rèn)識(shí)解決問題的方法是管理者重要的工作。 (2)不能把問題解決當(dāng)作是一種負(fù)擔(dān)而逃避，而應(yīng)該要本著挑戰(zhàn)性的態(tài)度積極去解決。 2. 解決態(tài)度診斷說明 應(yīng)該以什么態(tài)度去解決問題比較好呢?請(qǐng)參考下列建議。 (1)本著挑戰(zhàn)的態(tài)度面對(duì)問題。管理者不能存有等待問題的態(tài)度(等待型)，應(yīng)該本著解決問題的積極態(tài)度(積極型)，或目標(biāo)導(dǎo)向型的態(tài)度。所謂等待問題型，是指等待所發(fā)生的問題的應(yīng)付態(tài)度，所以當(dāng)稍微麻煩的問題發(fā)生時(shí)就會(huì)推卸責(zé)任，可能的話還想逃避。這樣只會(huì)更覺得解決問題是一種負(fù)擔(dān)。為了不陷于這種不良的惡性循環(huán)中，應(yīng)該把它當(dāng)作是自己該解決的問題來面對(duì)它。 (2)不流于形式，積極地探索問題。當(dāng)然不可以將問題交給上司去解決，或編織理由轉(zhuǎn)移到其他人身上(其他部門)來逃避解決。但是對(duì)于已發(fā)生的問題，很可能流于形式化。因此必須積極地探索與思考問題的根源。首先，不妨重新評(píng)估你探索多少的問題，以及目前所處理的問題中有多少是探索而來的問題。 (3)解決問題時(shí)，即使碰到障礙或困難也不灰心。在解決問題的過程中一定會(huì)有障礙或困難。如果就此放棄的話，勢(shì)必?zé)o法再解決。所以這時(shí)應(yīng)本著堅(jiān)強(qiáng)的意志去面對(duì)，即使再困難的問題也要把它解決掉。 (4)不忽視問題的存在。 不少人可能會(huì)因?yàn)楦鞣N理由而忽視了問題的存在。為了使自己提出的問題或積極要解決的問題不被忽視，除了要每位相關(guān)人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的問題。因此，對(duì)于提出的問題或介入的問題，不要把它當(dāng)作是個(gè)麻煩，應(yīng)把問題的提出當(dāng)作是援助。遇有輔助自己行為者，應(yīng)以感謝及歡迎的態(tài)度去接受。  □解決方