【導(dǎo)讀】6如何讓經(jīng)驗(yàn)成為最好的老師?彼得〃，作家、教授、咨詢(xún)專(zhuān)家，其9本著作已被翻譯成多國(guó)文字，在世界各地出版。根源在于信息技術(shù)。其次，你需要建立恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，使每個(gè)人都擔(dān)負(fù)應(yīng)有的信息責(zé)任，使他們經(jīng)常自。信息型組織的管理問(wèn)題新穎而獨(dú)特，例如怎樣對(duì)專(zhuān)家進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)酬?在我的腦海里，未來(lái)的.典型企業(yè)應(yīng)該被稱(chēng)為信息型組織。這些專(zhuān)家根據(jù)來(lái)自同事、客戶(hù)和上級(jí)的大量信息，自主決策、自我管理。企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，將無(wú)可選擇地要以信息為基礎(chǔ)。多的原因當(dāng)中，最根本的還是信息技術(shù)。當(dāng)然，并非只有具備了先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)才能建立起信息型組織。析和判斷，甚至冒著被我們自己所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)淹沒(méi)的危險(xiǎn)。信息技術(shù)使決策過(guò)程發(fā)生了多大的變化?新型的企業(yè)把數(shù)據(jù)處理能力的重點(diǎn)放在創(chuàng)造信息上，它的組織結(jié)構(gòu)也將因此受到影響。做出決策，也不再領(lǐng)導(dǎo)他人。他們的主要作用就是充當(dāng)“信息傳遞員”-

　　

【正文】 文從五個(gè)方面對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行描述 :系統(tǒng)化地解決問(wèn)題、采用新方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、從他人最好的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識(shí)。加文認(rèn)為，如果不能對(duì)事物做出評(píng)估，也就無(wú)法對(duì)其進(jìn)行管理，因此，全面的學(xué)習(xí)型的評(píng)估就顯得尤為必要。這種評(píng)估既 包括對(duì)認(rèn)知行為變化的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)一些有形的結(jié)果的評(píng)價(jià)。 學(xué)習(xí)型組織不是一夜之間就能建成的。成功來(lái)自各種因素 :努力培養(yǎng)的學(xué)習(xí)態(tài)度、責(zé)任感和精心設(shè)計(jì)的管理過(guò)程，這些都是逐步形成的。建立學(xué)習(xí)型組織的第一步，就是要營(yíng)造出一種利于學(xué)習(xí)的環(huán)境氛圍。阿那 .羅格設(shè)備公司、查帕羅鋼鐵公司、施樂(lè)、通用電器和其他一些公司，都為我們提供了啟發(fā)性的實(shí)例。 隨著各種組織努力尋求自身的進(jìn)步并不斷取得進(jìn)展，持續(xù)改進(jìn)方案也如雨后春筍般大量發(fā)展起來(lái)。這些方案的主要內(nèi)容都很長(zhǎng)而且多變，有時(shí)一個(gè)方案甚至需要一個(gè)多月的時(shí)間來(lái)適應(yīng)。令人遺憾的是，這 些方案中，失敗的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功的。而且改進(jìn)的速度非常緩慢。為什么會(huì)這樣 ?因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都沒(méi)能掌握一條基本的原則 :待續(xù)的改進(jìn)要求我們承擔(dān)起學(xué)習(xí)的責(zé)任。 一個(gè)組織如果不首先學(xué)習(xí)一些新的東西，它又怎么能夠取得進(jìn)步呢 ?解決某種問(wèn)題，引進(jìn)某項(xiàng)產(chǎn)品，重新設(shè)計(jì)一個(gè)流程等等，都要求我們?nèi)ビ^察這個(gè)變化的世界，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。如果不去學(xué)習(xí)，企業(yè)以及我們個(gè)人都只會(huì)重復(fù)過(guò)去舊的步驟。改變只會(huì)停留在表面上，而且所取得的進(jìn)步不是偶然的，就是暫時(shí)的。 一些很有遠(yuǎn)見(jiàn)的總裁，如阿那羅格設(shè)備公司的雷斯泰特、查帕羅鋼鐵公司的加登福沃德和施樂(lè)的保羅阿萊爾等，都已認(rèn)識(shí)到了學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)步之間的聯(lián)系，并已開(kāi)始再次使其企業(yè)關(guān)注這一聯(lián)系。學(xué)者們也在追趕潮流，為“學(xué)習(xí)型組織”和“創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)”吶喊助威。在半導(dǎo)體和家用電器等變化迅速的行業(yè)里，這些思想都很快占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。然而，盡管有一些令人鼓舞的跡象，這一問(wèn)題從總體上講，仍然是晦澀的、費(fèi)解的，也是很難闡述膺楚的。 學(xué)習(xí)型組組的含義 :管理和評(píng)估 在某種意義上，學(xué)者們是應(yīng)當(dāng)批判的。他們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的討論，經(jīng)常是很虔誠(chéng)的、烏托邦式的，并充滿(mǎn)了近乎神秘的術(shù)語(yǔ)。他們似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得圣吉在他的著 作《第五項(xiàng)修煉》中，對(duì)學(xué)習(xí)型組織做了通俗的解釋?zhuān)褜W(xué)習(xí)型組織描述成這樣一種組織 :“在這里，人們不斷地?cái)U(kuò)張自己的能力，去創(chuàng)造他們所真正期望的結(jié)果；在這里，人們可以培養(yǎng)新的擴(kuò)張性的思維方式；在這里，人們可以釋放出他們郁結(jié)已久的激情；在這里，人們可以不斷學(xué)會(huì)如何在17 一起學(xué)習(xí)。為了取得上述結(jié)果，圣吉建議使用五個(gè)“技術(shù)成分” :系統(tǒng)思維、自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。與之相類(lèi)似，艾克尤諾那科這樣形容學(xué)習(xí)型企業(yè)的特征 :“創(chuàng)造新型的知識(shí)并非一種專(zhuān)業(yè)活動(dòng) :一而是一種行為的方式，實(shí)際上，也是一種存在的方式 。在這里，每一個(gè)人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?！?[2]諾那科指出，企業(yè)使用了過(guò)多的精力來(lái)集中思想、鼓勵(lì)員工發(fā)表言論。并把那些本來(lái)是心照不宣、人們靠本能就可以理解的想法公布出來(lái)，這顯然是沒(méi)有必要的。 這很好嗎 ?當(dāng)然。很令人向往嗎 ?沒(méi)錯(cuò)。然而，這是否為實(shí)際行動(dòng)提供了可操作的框架呢 ?沒(méi)有。前面提到的做法太過(guò)于抽象，仍有很多問(wèn)題沒(méi)有得到解決。例如，經(jīng)理人員怎樣才能知道企業(yè)已經(jīng)成為了學(xué)習(xí)型組織 ?在人們行 .為的改變上有什么具體的要求 ?需要采取哪些政策和方案 ?企業(yè)如何才能從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)向另一種狀態(tài) ? 大部分有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的討論，都涉 及到了上述問(wèn)題的解決策略。它們的側(cè)重點(diǎn)都在一些哲學(xué)的、寬泛的主題以及概括的表達(dá)上面， .而不是針對(duì)那些實(shí)踐性的細(xì)節(jié)。有三個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題仍未得到解決，而這三者之中的每一個(gè)問(wèn)題，對(duì)于是否能有效地建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)、都是至關(guān)重要的 :第一是學(xué)習(xí)型組織的含義 meaning 問(wèn)題。我們需要一個(gè)令人信服的有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的定義，這個(gè)定義必須是可操作的和易于應(yīng)用的。第二是管理 (management)問(wèn)題。我們需要為實(shí)踐樹(shù)立更為清楚的指導(dǎo)原 .則，這些原則應(yīng)該更多地給我們以實(shí)際可行的指導(dǎo)，而不只是定出一些很高的目標(biāo)。第三是有關(guān)評(píng)估 Measurement 的問(wèn)題。我們需要更好的評(píng)估工具來(lái)確定組織的學(xué)習(xí)效率和水平，以確保組織能真正取得進(jìn)展。 一旦上述“ 3M”框架建立起來(lái)，經(jīng)理人員便有了開(kāi)創(chuàng)學(xué)習(xí)型組織的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如果沒(méi)有做好這些基礎(chǔ)性工作，學(xué)習(xí)型組織的開(kāi)創(chuàng)是不可能取得進(jìn)展的。我們首先必須理解學(xué)習(xí)型組織的含義，才能把它作為一項(xiàng)有意義的共同的目標(biāo)。 什么是學(xué)習(xí)型組織？ 令人奇怪的是，在過(guò)去的幾年中，有關(guān)學(xué)習(xí)的很清楚的定義，卻顯得非常難以理解。組織理論對(duì)學(xué)習(xí)的研究已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間了，但有關(guān)資料表明，現(xiàn)在仍存在相當(dāng)多的異議。大多數(shù)學(xué)者都把組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí) 視為一個(gè)隨時(shí)間不斷展開(kāi)的過(guò)程，并把這種學(xué)習(xí)同知識(shí)的獲得和行為的改善聯(lián)系在一起。但他們?cè)谄渌恍┲匾獑?wèn)題上仍存在分歧。 比如說(shuō)，一些人認(rèn)為，學(xué)習(xí)的過(guò)程需要伴隨行為的改變，而其他人則堅(jiān)持說(shuō)，學(xué)習(xí)只需要新的思維方式就可以了；一些人將信息處理過(guò)程作為學(xué)習(xí)的機(jī)制，而其他人則提出學(xué)習(xí)是通過(guò)共享的見(jiàn)解、組織的日常規(guī)則甚至記憶來(lái)實(shí)現(xiàn)的；一些人覺(jué)得組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)是很平常的，而其他人則以為那些并不完善的自我辯解才是更普遍的。 我們?cè)鯓硬拍軐?duì)這些不同觀點(diǎn)進(jìn)行辨別呢 ?第一步，讓我們來(lái)看看下面的定義 : 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、 獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。 這一定義始于一個(gè)簡(jiǎn)單的道理 :新的思想對(duì)于學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)是極 .為重要的。有時(shí)，這些思想通過(guò)創(chuàng)造力和洞察力的閃現(xiàn)而創(chuàng)造出來(lái)；有時(shí)又是來(lái)自組織外部或是內(nèi)部個(gè)體的知識(shí)交流。不管這些思想源于何處，它們都是組織進(jìn)步的根源。但這些思想本身并不能創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，如果沒(méi)有與之相伴的工作方式的改變，那就只會(huì)存在一種進(jìn)步的可能性，而非實(shí)質(zhì)的進(jìn)步。 這是一項(xiàng)很?chē)?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，它將一大批本來(lái)已很接近的候選者從學(xué)習(xí)型組織的行列中排除了出去。很多大學(xué)和企業(yè)都沒(méi)能合格，甚 至連通用汽車(chē)公司這樣的大企業(yè)也被排除在合格的行列之外，盡管其最近為了改善自身行為也做出了很大的努力。所有這些組織都能有效地創(chuàng)造并獲取新的知識(shí)，但在將這些知識(shí)應(yīng)用于自身的行動(dòng)時(shí)，卻顯然做得不成功。例如，很多企業(yè)都在進(jìn)行總體的18 質(zhì)量管理的培訓(xùn)，然而，真正把這種管理方法應(yīng)用于自身決策制定過(guò)程中的企業(yè)卻少而又少。企業(yè)顧間們可以為其客戶(hù)在社會(huì)動(dòng)力和小群體行為方面提供很好的建議，自己私下里卻在明爭(zhēng)暗斗，搞小團(tuán)體和宗派活動(dòng)。至于通用汽車(chē)公司，雖然其管理人員都是精細(xì)生產(chǎn)和 JIT方面的專(zhuān)家，熟悉有關(guān)提高工作和生活質(zhì)量的要求，但 在改進(jìn)生產(chǎn)實(shí)踐方面卻收效甚微 (SATURN和 NUMMI等一些特例除外 )。 本田、科寧和通用電器等企業(yè)，都達(dá)到了上文所述的定義標(biāo)準(zhǔn)，比較起來(lái)，它們都擅長(zhǎng)于將新的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨硇碌男袨榉绞健＿@些企業(yè)都積極地管理其學(xué)習(xí)過(guò)程，以保證這一過(guò)程按照設(shè)計(jì)的方向而非隨意發(fā)展。富有特色的政策和實(shí)踐，也是這些企業(yè)成功的重要原因，這也形成了學(xué)習(xí)型組織的基石。 學(xué)習(xí)型組織的基石 學(xué)習(xí)型組織在以下五個(gè)主要方面是出類(lèi)拔萃的 :系統(tǒng)地解決問(wèn)題、采用新的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、從自己過(guò)去的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳 遞知識(shí)。每一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)伴隨著獨(dú)特的思維方式、管理工具和行為方式。很多企業(yè)都在一定程度上進(jìn)行了這幾項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)踐，但成功者并不多，因?yàn)樗鼈冊(cè)诤艽蟪潭壬弦蕾?lài)于偶然因素和孤立的實(shí)踐。通過(guò)創(chuàng)建支持上述活動(dòng)的體系和流程，并將它們整合到企業(yè)日常運(yùn)作結(jié)構(gòu)中去，就可以更有效地管理學(xué)習(xí)過(guò)程。 。這項(xiàng)首要的活動(dòng)對(duì)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的哲學(xué)和方法有著很強(qiáng)的依賴(lài)性。這項(xiàng)活動(dòng)所突出強(qiáng)調(diào)的思想現(xiàn)在已被廣泛接受，包括 : .在問(wèn)題的調(diào)查方面主要依靠科學(xué)方法，而不是靠無(wú)目標(biāo)的猜測(cè)〔如戴明提出的 }s(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn) )”循環(huán)，其他人 也提出了“假設(shè)檢驗(yàn)”等抽樣技術(shù)。 .在制定決策時(shí)堅(jiān)持以事實(shí)資料而非假定條件為基礎(chǔ) (這被質(zhì)量工作者稱(chēng)為“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理” )。 .利用簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)工具來(lái)組織資料并推出結(jié)論 (如矩形圖、帕累托表、相關(guān)性表、因果圖等 )。 大部分的培訓(xùn)方案主要側(cè)重于通過(guò)練習(xí)和實(shí)踐訓(xùn)練解決問(wèn)題的技巧。這些工具的使用相對(duì)來(lái)講比較直接并易于傳達(dá) .而相應(yīng)的思維體系卻很難建立起來(lái)。學(xué)習(xí)過(guò)程中的準(zhǔn)確性和精確性也是很重要的，員工的想法應(yīng)該符合規(guī)定并更專(zhuān)注于細(xì)節(jié)。他們應(yīng)不停地問(wèn)自己 :“我們?nèi)绾沃肋@是正確的 ?”并認(rèn)識(shí)到，在真正的學(xué)習(xí)中，非常嚴(yán)格并不 意味著就是很好。雖然傳統(tǒng)觀念認(rèn)為沒(méi)有必要，他們還是必須透過(guò)表面現(xiàn)象去揭示深層的原因，并經(jīng)常收集一些資料。否則組織就會(huì)被囿于“既定事實(shí)”和草率的推理之中，學(xué)習(xí)也會(huì)變得死板，沒(méi)有活力。 施樂(lè)已經(jīng)在全公司范圍內(nèi)實(shí)施這種方法。 1983年，公司的高級(jí)經(jīng)理們開(kāi)創(chuàng)了“質(zhì)量掛帥”法，從那時(shí)起，公司的所有員工都參加了小組活動(dòng)，并接受有關(guān)解決問(wèn)題技巧的培訓(xùn)。現(xiàn)在，一種“六步過(guò)程”法已經(jīng)被用于所有的公司決策 (見(jiàn)表 31。員工們可以在四個(gè)方面。19 得到幫助 :如何產(chǎn)生想法和收集信息 (頭腦風(fēng)暴法、采訪法和調(diào)查法 )；如何達(dá)成一致 (變化列表、評(píng)價(jià)表、加權(quán)投票 )；如何分析并解釋資料 (因果圖和效果分析 )；如何計(jì)劃行動(dòng) (流程表和甘特表 )。在持續(xù)數(shù)日的培訓(xùn)課程中，員工必須實(shí)際運(yùn)用這些工具來(lái)解決問(wèn)題。培訓(xùn)以“家庭小組”的形式進(jìn)行，同一部門(mén)或業(yè)務(wù)單元的員工，將應(yīng)用上述工具解決該小組所面對(duì)的實(shí)際問(wèn)題。這已成為一種普遍的、持續(xù)的、全公司范圍的解決問(wèn)題的方法。一旦員工接受過(guò)培訓(xùn)，他們就會(huì)在所有的會(huì)議中使用這種方法，沒(méi)有什么問(wèn)題是在他們掌握限度之外的。如果組建更高級(jí)的小組，重新審視施樂(lè)的組織結(jié)構(gòu)，并試圖找出其他可行的方法，他們最終將重復(fù)同樣的過(guò)程，并使用同樣的 操作工具。 。這項(xiàng)活動(dòng)包括系統(tǒng)地探尋和試用新的知識(shí)。在此活動(dòng)中，使用科學(xué)的方法很關(guān)鍵，并且有很多明顯與系統(tǒng)解決問(wèn)題相類(lèi)似的方法。與解決問(wèn)題不同的是，實(shí)驗(yàn)的方法通常是被機(jī)遇和不斷擴(kuò)張的前景推動(dòng)的，而并非被當(dāng)前的困難所促動(dòng)。實(shí)驗(yàn)主要采取兩種形式 :前瞻性項(xiàng)目和示范性項(xiàng)目。 前瞻性項(xiàng)目通常包括一系列連續(xù)的小規(guī)模實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)被設(shè)計(jì)來(lái)產(chǎn)生知識(shí)的增值。這種實(shí)驗(yàn)是大部分持續(xù)改進(jìn)方案的主要部分。例如，科寧公司在其實(shí)驗(yàn)中，連續(xù)使用不同的原材料和新的方法提高產(chǎn)量，并生產(chǎn)出更高等級(jí)的玻璃。鋼鐵制造專(zhuān)家阿里根尼勒德拉姆就 是通過(guò)定期檢驗(yàn)新的滾壓方法和經(jīng)過(guò)改良的技術(shù)，達(dá)到了提高產(chǎn)量、降低成本的目的。 成功的前瞻性項(xiàng)日有幾個(gè)特點(diǎn) : 20 第一，該項(xiàng)目的執(zhí)行能有效地保證新思想的流動(dòng)，即使這種思想來(lái)自組織外部。查帕羅鋼鐵公司將其一線(xiàn)管理人員派到世界各地去休假，讓他們?nèi)グ菰L各地的學(xué)術(shù)權(quán)威和工業(yè)領(lǐng)袖，借此形成他們對(duì)新的工藝和技術(shù)的理解，然后將他們所學(xué)到的知識(shí)帶回公司，并應(yīng)用于日常運(yùn)作。查帕羅鋼鐵公司之所以能夠成為全球五個(gè)成本最低的鋼鐵企業(yè)之一，在很大程度上是由于采取了這些創(chuàng)新活動(dòng)的結(jié)果。通用電氣的“影響計(jì)劃”，最初是將其生產(chǎn)管理人員派往日本去 學(xué)習(xí)有關(guān)工廠的革新，如質(zhì)量循環(huán)和看板管理，再將學(xué)到的東西帶回并應(yīng)用于本企業(yè)?，F(xiàn)在，歐洲成了這種實(shí)驗(yàn)的對(duì)象，尋求生產(chǎn)力的提高成為該實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)。這也是通用電氣在過(guò)去 4年中生產(chǎn)率保持近 5%增長(zhǎng)率的重要原因之一。 第二，成功的前瞻性項(xiàng)目還要具備一種勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制。員工們必須能感覺(jué)到，他們從實(shí)驗(yàn)中獲得的利益要超過(guò) .為此而付出的代價(jià)，否則他們就不會(huì)參與這些實(shí)驗(yàn)。這對(duì)陷于兩個(gè)危險(xiǎn)極端中的管理人員來(lái)說(shuō)是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，他們控制整個(gè)實(shí)驗(yàn)過(guò)程并為此負(fù)責(zé)，然而又不能過(guò)度責(zé)備員工的失誤，因?yàn)檫@會(huì)抑制員工的創(chuàng)造性。阿里根尼 勒德拉姆完美地闡述了這一復(fù)雜事實(shí) :經(jīng)理人員工作績(jī)效的評(píng)定無(wú)需再受那些高成本、高強(qiáng)度實(shí)驗(yàn)的影響，但需要得到 4位高級(jí)副總裁的贊同。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造了公司生產(chǎn)率年均增長(zhǎng) 7%一 8%的歷史。 第三，前瞻性項(xiàng)目要求管理人員和員工都受過(guò)相關(guān)技能的培訓(xùn)，以達(dá)到操作和評(píng)估實(shí)驗(yàn)的要求。這種能力很少是通過(guò)直觀就能看出來(lái)的，必須通過(guò)學(xué)習(xí)才能掌握。這種能力的范圍很寬，包括 :統(tǒng)計(jì)方法，例如實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)必須比其可選方案都更為高效；圖表技術(shù)，例如過(guò)程分析對(duì)工作流程的重新設(shè)計(jì)十分關(guān)鍵；創(chuàng)新技術(shù)，像故事的擴(kuò)展和角色扮演等，都可以保持新思想的流動(dòng)性。最有效的培訓(xùn)計(jì)劃都是高度集中的，其特征是每小部分的技術(shù)都是針對(duì)員工的需要而設(shè)計(jì)并進(jìn)行培訓(xùn)的。例如，有關(guān)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的工程師們是非常有用的，而創(chuàng)新技術(shù)對(duì)發(fā)展部門(mén)的人 .員是很合適的。 示范性項(xiàng)目通常比前瞻性項(xiàng)目規(guī)模更大，也更為復(fù)雜，通常涉及到整個(gè)系統(tǒng)的改變，一般是從某一點(diǎn)引入示范性項(xiàng)目，并希望達(dá)到發(fā)展新型組織能力的目標(biāo)。由于該項(xiàng)目使組織與過(guò)去截然不同，通常從設(shè)計(jì)初期就使用一種“零基設(shè)計(jì)”的方法。通用食品公司設(shè)在 TOPEKA 的工廠，是全美最早的高度自治的工作系統(tǒng)之一，它率先在示范性項(xiàng)目中引入了自我團(tuán)隊(duì) 管理和工人高度自治的思想。最近的一個(gè)例子是通用汽車(chē)公司的 SATURN 分廠，該項(xiàng)日的設(shè)計(jì)目的在于重新思考小型汽車(chē)的發(fā)展、生產(chǎn)和銷(xiāo)售問(wèn)題。示范性項(xiàng)目有這樣一些明顯的特征 : .示范性項(xiàng)目通常是首先實(shí)行某些特定原則和方法的項(xiàng)目，這些都是組織希望在今后大規(guī)模推廣的。這些項(xiàng)目主要是一種轉(zhuǎn)變過(guò)程的努力，其本身不一定是最終目的。這是一個(gè)“在摸索中學(xué)習(xí)的過(guò)程”，在此過(guò)程中需要不斷地修正。 .示范性項(xiàng)目無(wú)疑為后來(lái)的項(xiàng)目建立了政策指導(dǎo)原則和決策規(guī)則。因此，管理者們必須對(duì)他們所創(chuàng)立的先例保持敏感；如果他們希望建立新的標(biāo)準(zhǔn)，就必須發(fā) 出強(qiáng)烈的信號(hào)。 .示范性項(xiàng)目經(jīng)常遇到員工評(píng)論的嚴(yán)峻考驗(yàn)，員工們希望看到那些規(guī)則實(shí)際上是否