【正文】 來一些啤酒，組 .員們邊喝啤酒邊討論間 .題。然而，要想使感光復(fù)印鼓可更換，它必須容易制造且成本低廉。佳能公司的設(shè)計師們知道，個人復(fù)印機(jī)要想取得成功，就必須穩(wěn)定可靠。從這個角度講，類比是從純粹想象到邏輯思維的中間環(huán)衛(wèi)。隱喻大多受到直覺的驅(qū)使，把乍看毫無聯(lián)系的形象連接起來；而類比則是一個更結(jié)構(gòu)化的過程，它調(diào)和矛盾并創(chuàng)造獨恃性。 雖然隱喻引發(fā)了知識的創(chuàng)新過程，但它本身還不足以完成這個過程。前者是一種機(jī)器，而后者則是針對有機(jī)的生命體而言的。 讓我們回顧一下 HirooWatanabe“汽車進(jìn)化理論”的例子。當(dāng)員工試圖將隱喻的含義界定得更明確的時候，他們會努力調(diào)和其中的沖突。隱喻的形象常常有多種含義，看上去互相矛盾甚至不合情理。語言哲學(xué)家 MaxB1ack 把它描述為 :“用一個短語表達(dá)兩個概念。可見，在知識創(chuàng)造的初始階段，隱喻是一個非常有效的工具，能夠直接促進(jìn)這種創(chuàng)造性的過程。它是一種特別的方式，在這種方式下，那些不同背景、不同經(jīng)歷的個體，可以通過想象和象征直觀地理解事物，而不需要進(jìn)行分析和歸納。 隱喻是一種特別重要的比喻性語言。現(xiàn)在，“又高又短”的新一代汽車風(fēng)靡日本市場。 “高個子男孩”概念與強(qiáng)調(diào)“長和矮”的傳統(tǒng)設(shè)計理念完全相反。一種全新的產(chǎn)品概念誕生了 !設(shè)計小組親切地稱它為“高個子男孩”。這種汽車將比傳統(tǒng)汽車更輕巧、更便宜，而且更舒適、更堅固。不過，這樣做就意味著必須拋棄 Hiroowatanabe 稱之為“底特律公理”的觀念，這種觀念強(qiáng)調(diào)汽車的外觀，而忽視汽車的舒適性。事實上，它提出了這樣一個問題 :如果汽車是一個有機(jī)體的話，它應(yīng)該怎樣進(jìn)化和發(fā)展 ?小組成員經(jīng)過激烈的爭論和研討，提出另一個口號作為答案 :“人性最大化，機(jī)器最小化”?？磥恚┮坏姆桨妇褪莿?chuàng)造一種全新的產(chǎn)品 項目組長為表達(dá)自己對這一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的看法，也提出了一個口號 :“汽 .車進(jìn)化理論”。例如，在該項目的初期，有些小組成員提議設(shè)計一種比“思域”更小、更便宜的車型，這確實是個不冒風(fēng)險且技術(shù)可行的方案。高級管理層對該小組只 下達(dá)了兩條指示 :(l)提出一個從根本上不同于公司以往任何產(chǎn)品的全新概念； (2)價位不高不低。這一口號表明，高級經(jīng)理們確信，人們正在對本田的“思域”和“雅閣”喪失興趣；同時，隨著戰(zhàn)后新生代開始進(jìn)入汽車消費市場，新一代的年輕設(shè)計師大顯身手的時候到了，他們將用前所未有的手法表現(xiàn)前衛(wèi)的汽車概念。在日本企業(yè)中，這種啟迪性的、有時甚至極富詩意的語言，在產(chǎn)品開發(fā)中起著特別重要的作用。達(dá)到這一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的語言來表達(dá)管理人員的直覺和靈感。 當(dāng)經(jīng)理人員理解了這些思想之后，他們就會認(rèn)識到，適用于知識創(chuàng)新型企業(yè)的管理工具別具一格，與大多數(shù)西方企業(yè)使用的工具有很大差別。在人們的眼中，他不再是個對財務(wù)數(shù)據(jù)“咬文嚼字”的家伙。田中郁子拜師學(xué)藝就是一種投入。這樣一來，11 整個組織的知識基礎(chǔ)便拓寬了。 這就又開始了一次知識螺旋運動，只不過這，一次的起點更高。通過這個產(chǎn)品創(chuàng)新的經(jīng)歷，田中郁子及其小組成員豐富了自己的隱性知識 (內(nèi)化 )。 ，匯總到操作手冊或工作手冊中，并在產(chǎn)品設(shè)計中體現(xiàn)出來 (組合 )。對田中郁子來說 : (潛移默化 )。就像知識螺旋一樣。如前所述，審計師的建議改變了整個企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)，其他員工開始應(yīng)用這一系統(tǒng)，并逐漸將其視為工作資源和工具的必備之物。從顯性到隱性。同樣，如果審計師不去編制一個 傳統(tǒng)的財務(wù)計劃，而是利用多年的工作經(jīng)驗開發(fā)新的預(yù)算控制方法，這也是把隱性知識顯性化的過程。 。但是，這種“綜合”并沒有真正擴(kuò)展公司已有的知識儲備。例如，企業(yè)的審計師收集整個企業(yè)的信息，并將它們總結(jié)成一份財務(wù)報告。 。雖然徒弟能從師傅那里學(xué)習(xí)技能，但不管是師傅還是徒弟，都沒有掌握技能背后的系統(tǒng)化的原理。換句話說，她被這種技能“潛移默化”了。有時，單個個體可以直接與其他個體共享隱性知識。隱性知識包括個體的思維模式、信仰和觀點，這些模式、信仰和觀點是如此根深蒂固，以至于我們習(xí)以為常，不自覺地接受它們的存在，并在觀察世界的時候受 到它們的巨大影響。一名高級工匠經(jīng)過長年累月的實踐，會積累大量習(xí)慣性的技巧，卻往往對其背后的科學(xué)原理說不出個所以然。此外，隱性知識深深地植根于行為本身，植根于個體受到的環(huán)境約束，如某種工藝或?qū)ｉL、某種專門技術(shù)或產(chǎn)品市場、工作小組或團(tuán)隊的業(yè)務(wù)活動等。用哲學(xué)家邁克爾 但是，田中郁子創(chuàng)新的起點卻是另一類知識，即隱性知識，它不那么容易表達(dá)出來，就像大阪國際飯店首席面包師所掌握的技巧一樣。這種轉(zhuǎn)化的終點是顯性知識，即面包機(jī)的設(shè)計方案。最終，松下電器公司 開發(fā)出獨特的“揉面”技術(shù)，在此基礎(chǔ)上生產(chǎn)的面包機(jī)大放異彩，上市僅一年，就改寫了新品廚房器具的銷售記錄。她觀察到，這位面包師采用了一種獨特的拉面團(tuán)技術(shù)。 最后，軟件專家田中郁子獨辟蹊徑 :大阪國際飯店制作的面包享譽(yù)全大阪。 1985年，大阪松下電器公司的開發(fā)人員在開發(fā)新型家用烤面包機(jī)的時候，遇到一個難題 :怎樣讓面包機(jī)揉好面 ?他們絞盡腦汁，卻無所收獲，面包皮都烤糊了 ，里層還是生的。這種傳播體現(xiàn)在組織的各個層面，無時不在，無處不在。在上述例子中，個人知識最終都被轉(zhuǎn)化成對整體有價值的組織知識。 知識螺旋 新的知識總是來源于個體。下面讓我們來探討一下日本企業(yè)的管理經(jīng)驗、并由此提出一個關(guān)于知識創(chuàng)新企業(yè)中管理角色、管理職責(zé)、組織設(shè)計和業(yè)務(wù)實踐的新思路。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者，也就是我們所說的 創(chuàng)業(yè)家。知識創(chuàng)新實際上意味著一個連續(xù)不斷的過程，在這個過程中，企業(yè)和企業(yè)中的每一個人都在不斷更新。 從這個角度說，知識創(chuàng)新型企業(yè)既追求創(chuàng)意，也追求理想，它激勵著企業(yè)不斷創(chuàng)新。 在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式也基于另外一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機(jī)器，而是一個活生生的有機(jī)體。在這個過程中，關(guān)鍵是員工個人的責(zé)任感，以及員工對企業(yè)及企業(yè)使命的認(rèn)同感。全世 .界的9 管理者都已認(rèn)識到創(chuàng)新能力是企業(yè)的無價之寶，但只有上面這些日本企業(yè)的總裁們正在管理著這一財富，并以此為企業(yè)、員工和客戶謀求福利。 在西方管理者們看來，上面那些口號不是意味深長，而是愚蠢可笑 — 在廣告戰(zhàn)中也許還用得上，但絕不可能用于企業(yè)的日常運營。 ? 啤酒和家用復(fù)印機(jī)有何類似之處 ?然而，正是這一類比使佳能在“迷你”復(fù)印機(jī)設(shè)計上取得根本性突破，進(jìn)而開創(chuàng)了家用復(fù)印機(jī)市場，成功地使佳能從不景氣的照相機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向利潤豐厚的辦公自動化業(yè)務(wù)。 對西方管理 者來說，這種獨特的日本方式常常是怪誕而不可理喻的。這些聲譽(yù)卓著的企業(yè)有一個共同的特點，那就是都能迅速響應(yīng)顧客需求和開拓新市場，能夠迅速開發(fā)新產(chǎn)品和掌握關(guān)鍵技術(shù)。 但是，對知識及其在企業(yè)中的作用還存在著另一種理解。泰勒到赫爾伯特 然而，盡管人們對“腦力”和“智力資本”有過深入的討論，卻仍然很少有管理者能夠真正廠解知識創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵，更不用說進(jìn)行管理了，原因在于他們對知識定義和知識發(fā)掘存在誤解。當(dāng)原有的市場開始衰落、新技術(shù)突飛猛進(jìn)、競爭對手成倍增長、產(chǎn)品淘汰速度飛快的時候，只有那些待續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功。通過引用日本先進(jìn)企業(yè)的生動案例，野中提出了關(guān)于知識創(chuàng)新型企業(yè)中管理角色、管理職責(zé)、組織 設(shè)計和業(yè)務(wù)實踐的嶄新思路。 為什么日本企業(yè)在隱性知識的創(chuàng)造方面非常成功呢 ?原因很復(fù)雜。這些企業(yè)的管理者們認(rèn)識到，知識創(chuàng)新并不是對客觀信息進(jìn)行簡單的“加工處 理”，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感。 但是，對知識及其在企業(yè)中的作用還存在著另一種理解。然而，很少有管理者能夠真正了解知識創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵，更不用說進(jìn)行管理了。他最近被授予加州大學(xué)8 伯克利分校漢斯商學(xué)院的首位施樂杰出知識學(xué)教授。野中教授發(fā)表了大量學(xué)術(shù)論文，也是《知識創(chuàng)造企業(yè)》一書的作者之一。 作者簡介 野中郁次郎 :日本先進(jìn)科學(xué)與技術(shù)研究所知識科學(xué)研究生院的第一任院長，東京一橋大學(xué)創(chuàng)新研究所教授、前任主任。但是，建立真正的信息型組織還不現(xiàn)實 — 它是未來的管理挑戰(zhàn)。我們可以預(yù)見這樣的組織將是什么樣，盡管這種預(yù)見還不那么清晰。這個變化在本世紀(jì) 50年代早期通用電氣公司的重組中達(dá)到了頂峰，使得現(xiàn)代公司的模式趨于完美，并被世界 .上大多數(shù)企業(yè) (包括日本企業(yè) )所采用。斯隆改造通用汽車公司的過程中得到延續(xù)。 第二個變化發(fā)生在 20年之后，即現(xiàn)代公司制的誕生。不久之后， 摩根、安德魯，卡耐基和約翰西門子公司威脅說，要取消給該公司的貸款，除非韋納家族把管理權(quán)交給專業(yè)人上。西門子。這首先發(fā)生在德國。 自現(xiàn)代工商企業(yè)興起以來，也就是在美國內(nèi)戰(zhàn)和普法戰(zhàn)爭之后，組織在觀念和結(jié)構(gòu)上有兩個主要的發(fā)展變化。 這樣，高層管理 (培養(yǎng)、檢驗、繼任 )面臨的問題就比現(xiàn)在更大了。這在大多數(shù)國家是無法想像的，只有法國才是這樣。 企業(yè)會不會也像交響樂團(tuán)或醫(yī)院一樣，讓高層管理成為一項專門的職業(yè)呢 ?指揮和醫(yī)院的管理者都接受過音樂學(xué)院或醫(yī)療管理學(xué)院的訓(xùn)練。這是大 .交響樂團(tuán)聘請指揮家的方法 — 一個年輕的指揮在一個小型交響樂團(tuán)或歌劇院贏得榮譽(yù)后，就會被一個較大的樂團(tuán)聘走。因此，這些附屬公司多少有點兒像在一個棒球大聯(lián)盟里的各個球隊。德國人采用這種做法，是因為他們有在專業(yè)范圍內(nèi)提拔人才7 的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領(lǐng)域。信息型組織的中層管理職位將急劇減少、它的高級經(jīng)理人 .員又將從何而來呢 ?怎樣培養(yǎng)高級管理人員 ?怎樣檢驗他們的能力 ? 分權(quán)和自治將更加重要。這是一個古老而又要害的兩難命題，也是過去 40年大企業(yè)廣泛接受分權(quán)的主要原因。不過，可以肯定的是，任何一種可能都將導(dǎo)致我們根本不熟悉的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。誰將成為企業(yè)的管理者？是任務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)們嗎 ?會不會出現(xiàn)一個雙頭怪獸，在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，還存在著，種專家體系，就像內(nèi)科醫(yī)生在醫(yī)院里的作用一樣 ? 怎樣界定小組領(lǐng)導(dǎo)的角色和功能 ?這是一個眾說紛紜的問題，頗為棘手。信息型企業(yè)將建立越來越多的更小的工作單位，給它們下達(dá)具有挑戰(zhàn)性的、必須竭盡全力才能完成的任務(wù)，并讓它們自我管理。企業(yè)將不得不接受這樣一個現(xiàn)實，即必須培養(yǎng)專業(yè)人員的自豪感和專業(yè)精神，因為他們不再有晉升到中 l旬管理層的機(jī)會，他們的動力只能來自于自豪感和專業(yè)精神。 企業(yè)不可能這樣運作。這些部門獨立開展工作，從不打擾地區(qū)長宮。 在英屬印度行署，人們希望地區(qū)長官能從地區(qū)的“整體”看問題。都必須首先改造企業(yè)的價值觀念和薪資結(jié)構(gòu)，否則將不會奏效。在律師事務(wù)所和咨詢公司中，即便最高級的合伙人也往往都是專家，不愿做合伙人的同事，會被早早地“請 17出公司。同時 .企業(yè)中歧視性的薪資結(jié)構(gòu)又強(qiáng)化了這一心態(tài)，因為企業(yè)總是按照管理的職位和頭銜付酬。 6 30多年前，通用電氣公司通過為“對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人”創(chuàng)造“平行機(jī)會”解決了這一難題，許多公司都沿 襲了這一做法。從專業(yè)技術(shù)崗位提拔到管理層的現(xiàn)象非常罕見，原因很簡單 :再也沒有那么多的中間管理職位了，這和傳統(tǒng)組織形成了鮮明的對比。 在信息型的企業(yè)組織里，專業(yè)人員的晉升機(jī)會應(yīng)該比 .交響樂團(tuán)的樂手多，更不用說與英屬印度的行署相比了。即便成了主任醫(yī)師，他 (她 )還可以盼望轉(zhuǎn)到一個更大、更有錢的醫(yī)院去。 顯然，一位巴松手既不需要也不會希望演奏其他樂器，他 (她 )的職業(yè)生涯就是希望從次席巴松變?yōu)槭紫退桑蛘呤菑亩鳂穲F(tuán)進(jìn)人一個更優(yōu)秀、更權(quán)威的樂團(tuán)。 。 當(dāng)然，信息型組織也會遇到自己的難題，下面幾個方面就特別重要 : 1，提高專業(yè)技術(shù)人員的報酬，肯定他們，并增加他們升遷的機(jī)會。同時，越是在以往獲得成功的公司，改造的過程就越艱難、越痛苦，因為它會威脅到很多人的飯碗和晉升機(jī)會。 現(xiàn)在 ，多數(shù)大企業(yè)和我們剛才所舉的例子都相去甚遠(yuǎn)。 經(jīng)理和專家們應(yīng)該好好想想自己擁有什么樣的信息，需要什么樣的信息，弄清楚自己正在做什么，應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做。人們總是覺得數(shù)據(jù)、信息越多越好，這在信息匱乏的年代非常正確，在信息豐富的今天卻導(dǎo)致了數(shù)據(jù)超載和信息管制。實際上，每個人都應(yīng)該經(jīng)?？紤]自己為組織工作和做出貢獻(xiàn)都需要哪些信息。同樣，醫(yī)藥公司的生化專家、藥物學(xué)家、臨床實驗主任和營銷專家的關(guān)系也是如此，每個相關(guān)人員都需要充分承擔(dān)信息責(zé)任。交響樂團(tuán)的巴松手、醫(yī)院的醫(yī)生和護(hù)理專家、英屬印度的地方長官，都要履行這一職責(zé)。所以，信息型企業(yè)必須有一個明確規(guī)定的口標(biāo)。而且，無論是一流的樂團(tuán)，還是“三腳貓”樂隊，在演奏時都會對作曲家的原作有所改動。大概沒有幾個交響樂團(tuán)的指揮能用圓號吹出一支曲子，更不用說給圓號手做示范廠，但指揮卻可以把圓號手的技巧和知識融進(jìn)樂隊的集體合奏，這種融合是一個信息型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所必須完成的。同時，上面的例子也表明 .信息型組織需要使命單一，致力于一個口標(biāo) — 最多幾個。同樣，醫(yī)院里所有的專科大夫都有一個共同使命，那就是照顧、治愈病人，診斷書就是 他們共同的“樂譜”，它對 X光室、營養(yǎng)學(xué)家、理療師和其他科室的行為提出廠統(tǒng)一的要求。 從這些例子看，信息型企業(yè)有什么樣的特點，它會面臨什么樣的管理問題 ?讓我們先來看看信息型企業(yè)的特點。然后，他還要寫下自己對下個月各項工作的預(yù)期，他自己將如何行事，詢問有關(guān)政策問題，并評估“遠(yuǎn)期的機(jī)遇、威脅和需要”。 地區(qū)長官每個月都要花一天時間給總督寫一份報告，洋細(xì)匯報每項工作 — 一共 4項，但每一項都要求清晰明確。由于只有 9個省，所以每個省的總督至少有 l00人直接向他匯報，超 過了“控制幅度理論”規(guī)定的許多倍。而且，在開始的 1000年里，還沒有電報和鐵路。這個組織管理著一個幅員遼闊、人口密集的次大陸，但其自身人員卻從未超過 1000人 — 只相當(dāng)于