【正文】 在毗鄰的中國管理著差不多的人口、尊奉教的清朝高級官員及宮廷太監(jiān)的極小部分 (至多為 1/100:那里的英國人大多相當(dāng)年輕，特別是在早期， 30歲的是鳳毛麟角。 不過，大型信息型組織的最佳范例，卻是英國設(shè)在印度的行政管理署，它沒有任何中旬管理層，卻運轉(zhuǎn)得非常成功。根據(jù)傳統(tǒng)的組織理論，就應(yīng)該需要幾個副總指揮和大約 6個專業(yè)指揮。 大型交響樂團的例子更具啟發(fā)性。這些專科，尤其像臨床和理療這樣的護理?？?，都有一個主任，他與其說是一個全天候的管理者，不如說是個業(yè)務(wù)專家。所以，我覺得，從其他一些信息型組織里尋找線索將大有裨益，如醫(yī)院 .、交響樂團和英屬印度的統(tǒng)治機構(gòu)。我想，企業(yè)是否需要任務(wù)小組，以及怎樣建立和領(lǐng)導(dǎo) 任務(wù)小組，要因地制宜，視情況而定。團隊的成員是來自不同部門的專家，他們在一起同步工作。 這種變化已經(jīng)在研究部門出現(xiàn)了，而研究部門是以前界定最清楚的部門。 傳統(tǒng)部門的職責(zé)將發(fā)生巨大變化，主要負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)維護、人員培訓(xùn)和工作分配，而不具體處理業(yè)務(wù)。在今天的典型企業(yè)中，知識往往集中在介于最高管理層和操作層之間的參謀人員當(dāng)中，也就是說，企業(yè)還處于這樣一個階段 :拼命從上層灌輸知識，而不是努力從下面獲取信息。在信息型組織中，知識卻主要體現(xiàn)在基層，體現(xiàn)在專家的腦海里。 信息 型組織的結(jié)構(gòu)將更加“扁平”，看起來就像一個世紀(jì)以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大企業(yè)相去甚遠(yuǎn)。 信息型組織仍然需要完成一些諸如法律顧問、公共關(guān)系、勞資關(guān)系之類的高層管理工作，這和現(xiàn)在并無二致，但是它對于參謀人員 (沒有業(yè)務(wù)職責(zé)，只做些建議、顧問及協(xié)調(diào)工作的人 )的需求會急劇減少。 )比起我們熟悉的“命令 支配型”企業(yè)，信息型企業(yè)需要更多的專家，而且這些專家主要在一線參與運作，而非在總部出謀劃策。而知識就其定義而言，總是專業(yè)性的。 信息是有目的性和關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)。不久，他們就發(fā)現(xiàn)，很多管理層級 (在 14個層級中大概有 6個 )之所以存在，是因為以前根本沒有考慮過上面那些問題。 美國一家最大的國防承包公司發(fā)現(xiàn)了這個秘密。他們的主要作用 (雖然不是惟一的作用 )就是充當(dāng)“信息傳遞員” 把組織的信號加 以整合放大，并傳遞給他人。人們很快就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理層級和經(jīng)理 .人數(shù)可以大大削減?，F(xiàn)在的投資分析既要預(yù)先設(shè)定一個戰(zhàn)略，又要對這個戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑，它不再是編制預(yù)算，而是變成了政策分析。以前，投資分析是機會主義的，純粹是一種財務(wù)決策，關(guān)鍵在于數(shù)字的準(zhǔn)確；現(xiàn)在，投資分析是理性主義的，關(guān)鍵在于備選戰(zhàn)略假設(shè)發(fā)生的概率?，F(xiàn)在，在電子表格程序的幫助下，任何人完成這項工作都只需要幾個小時。長期以來，進行投資分析沒有任何捷徑可走，人們必須在六個方面仔細(xì)權(quán)衡 :預(yù)期回報率、投資回收期、投產(chǎn)3 后的預(yù)期壽命、投資回報期內(nèi)所有收益的現(xiàn)值、不投資或遲投資的風(fēng)險和投資失敗的成本和風(fēng)險、機會成本。實際上，這種變化在全世界眾多公司里已經(jīng)迅速地出現(xiàn)了。 迄今為止，大多數(shù)用戶使用電腦時，仍然只是希望工作效率比以前高一些，能夠迅速處理原始數(shù)據(jù)。正如我將要介紹的，早在“信息技術(shù)”還只 意味著鵝毛筆，而“遠(yuǎn)程通信系統(tǒng)”則由赤腳信使組成的年代，英國人就在印度建立了一個這樣的組織。不過，在眾多的原因當(dāng)中，最根本的還是信息技術(shù)。知識型員工削弱了“命令 支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)，這種模式從 100多年前軍隊的管理衍生而來。 企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，將無可選擇地要以信息為基礎(chǔ)。它以知識為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。在組織結(jié)構(gòu)、管理對象和控制范圍上，這些企業(yè)將和 50年代以后崛起的 .、今天仍被教科書奉為經(jīng)典的大制造業(yè)公司沒有絲毫相似之處，而更可能接近于那些被現(xiàn)在的經(jīng)理人員和管理學(xué)家所忽視的組織。首先，你需要一個“樂譜”，它簡潔而明晰，告訴不同的人要做什么，達到什么目標(biāo)。同時，計算機的應(yīng)用也要求員工知識豐富，能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息。計算機使企業(yè)的上下溝通速度更快、效果更好。在這樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律意識。彼得〃德魯克《論管理》 (哈佛商學(xué)院出版社 )一書選編了他在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表過的最優(yōu)秀的論文。德魯克 原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》 1988年 1/ 作者簡介 彼得〃 ，作家、教授、咨詢專家，其 9 本著作 已被翻譯成多國文字，在世界各地出版。1 《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢 知識管理 目錄 l 新型組織的出現(xiàn) ...................................................................................................................... 2 2 知識創(chuàng)新型企業(yè) ..................................................................................................................... 7 3 建立學(xué)習(xí)型組織 ....................................................................................................................15 4 教聰明人學(xué)會學(xué)習(xí)克里斯阿吉里斯 .....................................................................................28 5 充分發(fā)揮公司的智力 .............................................................................................................37 6 如何讓經(jīng)驗成為最好的老師 ? .................................................................................................48 7 再造公司的研究活動 .............................................................................................................55 8 優(yōu)中取勝 :專業(yè)智能的管理 .....................................................................................................65 2 彼得他是彼得〃 F〃德魯克非營利管理基金的創(chuàng)始人，并曾為許多國家的政府 .、公眾服務(wù)機構(gòu)和大型企業(yè)提供過咨詢。 內(nèi)容提要 20 年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的 1/3。 為什么會發(fā)生這樣的變化 ?根源在于信息技術(shù)。自然不再需要那么多中 間管理人員。那么，這種新型的、以信息為基礎(chǔ)的組織應(yīng)該怎樣進行管理 ?答案來自于其他知識型的組織或群體，如醫(yī)院和交響樂隊。其次，你需要建立恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，使每個人都擔(dān)負(fù)應(yīng)有的信息責(zé)任，使他們經(jīng)常自問 :誰需要我提供信息 ?需要我提供什么樣的信息 ?我又需要誰提供信息 ? 信息型組織的管理問題新穎而獨特，例如怎樣對專家進行激勵和獎酬 ?怎樣建立一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，把眾多的專家團結(jié)在一起 ?怎樣設(shè)計一個 管理結(jié)構(gòu)，使管理者和員工一道努力 ?怎樣培養(yǎng)和檢驗高層管理人員，使高層管理人員的供應(yīng)源源不斷 ? 這些問題就是我們在世紀(jì)末面臨的管理挑戰(zhàn) ! 20年后的典型大企業(yè)、其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的 1/3。在我的腦海里，未來的 .典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息型組織。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和 上級的大量信息，自主決策、自我管理。導(dǎo)致這種變化的原因有很多，其中一個是 .人口統(tǒng)計學(xué)意義上的，即雇員隊伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識型員工。導(dǎo)致這種變化的另一個原因是經(jīng)濟方面的，即大企業(yè)需要勇冒風(fēng)險、不斷創(chuàng)新。 當(dāng)然，并非只有具備了先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)才能建立起信息型組織。但是，隨著先進技術(shù)主導(dǎo)地位的不斷加強，我們不得不更加強調(diào)分析和判斷 (也就是強調(diào)“信息” )，甚至冒著被我們自己所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)淹沒的危險。但是，當(dāng)一家公司試著將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息時，它的決策過程、管理結(jié)構(gòu)乃至工作方式都會發(fā)生變化。 信息技術(shù)使決策過程發(fā)生了多大的變化 ?考察一下它對投資 決策的影響就清楚了。在先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)出現(xiàn)之前，財會專業(yè)的學(xué)生要費盡心血掌握這些概念，有經(jīng)驗的分析人員要花九牛二虎之力才能完成工作。 這樣，信息技術(shù)使企業(yè)更容易得到全面準(zhǔn)確的信息，從而使投資分析從主觀經(jīng)驗發(fā)展成為決策診斷，發(fā)展成為對備選戰(zhàn)略假設(shè)的理性權(quán) 衡。所以。 新型的企業(yè)把數(shù)據(jù)處理能力的重點放在創(chuàng)造信息上，它的組織結(jié)構(gòu)也將因此受到影響。原因很明顯 :各個管理層級都既不必做出決策，也不再領(lǐng)導(dǎo)他人。在非信息型組織中，這種信號是微弱而零星的，往往起不了大的作用。那時，它正在考慮公司的高層及運作經(jīng)理需要哪些信息才能完成工作，這些信息從何而來，蘊涵在什么樣的形式中，如何流動等等。他們擁有豐富的數(shù)據(jù)，卻總是將其用于監(jiān)督控制，而非獲取信息。因此，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息需要知識。 (實際上，不管在哪個領(lǐng)域，真正有學(xué)識的人總是長期專注于自己的研究方向，因為學(xué)無止境，總是有更多的知識需要學(xué)習(xí)和了解。實際上，未來的組織將會由各種各樣的專家組成。在信息型組織的高級管理層巾，將不再需要什么專家。不過，在一個世紀(jì)以前，知識都掌握在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)手里，其他人只不過是充當(dāng)幫手和勞力，按照指令行事，做著重復(fù)性的工作。這些專家在基層從事不同的工作，自主管理、自主決策。最后，在信息型組織中，大量工作都將以不同的方式完成。業(yè)務(wù)工作由誰完成呢 ?主要由業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團隊完成。在制藥、遠(yuǎn)程通信和造紙業(yè)中，傳統(tǒng)的研究 開發(fā) 制造 銷售的順序已經(jīng)過時，被同步經(jīng)營所取代 :從開始研究到產(chǎn)品在市場中立足，都由同一個團隊負(fù)責(zé)進行。 怎樣才能建立一個把握商機、解決難題的任務(wù)小組 ?這還有待于進一步的觀察。未來的組織肯定要超越矩陣形式，而且有一點很清楚，它需要更高程度的自律，并更多地強調(diào)個人在人際關(guān)系和溝4 通交流中的責(zé)任 . 如果只是泛泛而談，大講信息技術(shù)正在改造著商業(yè)組織是很容易的事情，但要抬明它對公司和最高管理層的要求，則于分困難，就像是破解天書一樣。 一家中等規(guī)模的醫(yī)院，大概有 400個床位、幾百名醫(yī)生和 1200名 ~1500名護理人員，并分成近 60個醫(yī)療?？坪妥o理?？疲總€?？贫加?專門的知識、培訓(xùn)和術(shù)語。每個?？浦魅味贾苯酉蛟洪L匯報，沒有其他中間管理層，醫(yī)院的大部分工作都是由一些醫(yī)療組完成的，這些民療組是根據(jù)病人的診斷需要臨時成立的。在大的交響樂團中可能會有幾百名樂手共同演奏。而實際上呢 ?一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介，每位樂手都是高水平的專家，是真 正的藝術(shù)家。從 18世紀(jì)中期，一直到第二次世界大戰(zhàn)，英國人統(tǒng)治了南亞次大陸 200年，卻幾乎沒有對管理機構(gòu)和管理政策做過大的改動。他們通常獨居在與世隔絕的堡壘里，即使離最近 的同僚也要一兩天路程。 印度行署的組織機構(gòu)非常簡單，每個地區(qū)長官都直接向各省的 Coo— 總督匯報工作。盡管如此，印度行署的運行非常成功，這在很大程度上取決于它能確保每個成員都得到工作所需要的信息。他要詳細(xì)記錄每一項工作的預(yù)期目標(biāo)和實際結(jié)果；如果二者不一致，他還要解釋為什 么會出現(xiàn)差異。相應(yīng)地，總督會精心批復(fù)每一份報告，給予詳細(xì)的評價。為什么幾百名樂手能夠和他們的總指揮共同演奏 ?因為他們有一份相同的樂譜，樂譜能告訴長笛手和定音鼓手演奏的旋律和時機，能告訴指揮何時應(yīng)該聽到哪個樂手什么樣的演奏。 換句話說，信息型組織需要明確、簡單的共同口標(biāo)，以指導(dǎo)個人的行動。 信息型組織里的“樂手”們都是專家，你不必告訴他們?nèi)绾稳プ鲎约杭s .事。 然而，企業(yè)并沒有現(xiàn)成的“樂譜”可用，“樂譜”是在 演奏過程中出現(xiàn)的。同樣，企業(yè)在經(jīng)營中會5 不斷寫出新的樂譜，并根據(jù)這些樂譜來評定自己的行為。清楚地闡述管理者對企業(yè)部門、專家的期望；它還必須有一個比較口標(biāo)與效果的反饋機制，使每個人都能自我管理 信息型組織的另 1個特點，是每個人都要承擔(dān)信息責(zé)任。這一機制形成的關(guān)鍵，在于每個人都要問自己這樣的問題；在這個組織中，誰需要 從我這里獲得信息 ?他們需要什么樣的信息 ?反過來，我又得依靠誰才能得到需要的信息 ?每個人的答案都會包括自己的上級和下屬，但最重要的卻是自己的同事，因為同事之間最需要合作，這就像內(nèi)科醫(yī)生、外科醫(yī)生和麻醉師之間的關(guān)系一樣。 為他人提供信息的責(zé)任已越來越多地被人們所認(rèn)識，這在中型企業(yè)中尤為明顯，但是自己的信息權(quán)利則在很大程度上仍被忽視。 即 使是對那些高度電腦化的企業(yè)而言，這一點也是革命性的變化。人們也總是認(rèn)為，信息專家知道經(jīng)理和員工為了掌握信息都需要哪些數(shù)據(jù)，實際上，信息專家相當(dāng)于木匠，他們只知道怎樣把釘子釘入椅子里，只有我們才能決定到底要不要釘這把椅子。否則的話， MIS部門將永遠(yuǎn)只是一個成本中心，而不可能成為一個產(chǎn)出中心。但是，為了保持競爭力 (甚至僅僅是為了生存下去 )，它們將不得不把自己改造成為信息型組織，而且要盡快改造、棄舊圖新。尤其是中間管理層，他們都是些工作時間長的中年人，渴望穩(wěn)定，不希望自己的工作、職位、人際關(guān)系和行為發(fā)生大的變化