【正文】 0。 （5）團隊合作：獨行俠已經(jīng)不再“時髦”，你在協(xié)助團隊成功的同時，整個團隊也在幫助你取得成功。 （6）獎賞：把你的成功與團隊分享，把每次成功的經(jīng)驗和學到的教訓保存好。成功是加油點，是下一個成功的起點。 既然銷售人員需要六種燃料作為動力，那么管理銷售團隊就不能只關(guān)注業(yè)務(wù)與業(yè)績，還需要更深刻地理解你的銷售人員，讓他們發(fā)揮6缸的能量。 61. 信息時代經(jīng)理人必備的管理技能（《》2004年9月10日） 進入信息時代，經(jīng)理人是否擁有使事業(yè)獲得成功的技能顯得愈發(fā)重要。實際上，經(jīng)理人完全可以成為自己的職業(yè)發(fā)展教練。建立職業(yè)發(fā)展計劃，實事求是地進行自我評估，充實新的職業(yè)技能使個人事業(yè)長期獲得成功。 文章中列舉了使自己成為職業(yè)明星所要具備的一些技能，包括：適應(yīng)變化技能、績效提升技能、社交技能、團隊協(xié)作技能、組織技能。文章對這些技能逐一進行了分析并就如何提高這些技能提出了建議。 62. 小魚要生存，就要幫大魚（《哈佛商學院實戰(zhàn)新知》2004年8月23日） 有人把市場經(jīng)濟比作一個大型生態(tài)系統(tǒng)。里面最顯眼的是大搖大擺的大魚，同時懂得生存之道的小魚也是整個生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分。本文介紹小企業(yè)的生存之道縫隙策略。 小企業(yè)要有專門的獨特能力，專注在獨特的能力上，并確定該獨特性能夠持續(xù)足夠長的一段時間。小企業(yè)要幫助大企業(yè)，為大企業(yè)服務(wù)。小企業(yè)要不斷創(chuàng)新，充分利用靈活的優(yōu)勢不斷更新技術(shù)，更好的服務(wù)于市場和大企業(yè)... 63. 讓他為你所用（《創(chuàng)業(yè)家》雜志2004年9月號） 個性孤僻但有才華的員工有時候會讓上司或同事覺得頭痛至極。他們不解釋自己的做事方式，卻不避諱大談自己如何聰明。他可以在辦公室獨坐一整天，什么話也不說。若公司有集體活動，他通常是默聲站在角落里。其他員工都與他保持著距離。 這類員工通常個性脆弱，但卻擁有能給公司帶來財富的技能。他偶爾提出的一些很聰明的想法，或展示其極富創(chuàng)意的工作成果，會讓你目瞪口呆。我們在工作中常常會遇到這樣讓人又愛有恨的人，如何管理他們呢？本文通過一些事例提出了一些建議。 首先，主管不要有先入為主的想法，認為這樣的員工很難相處。其次，指出他們的長處，將完整的項目放手交給他們?nèi)プ?。多與這些員工見面，比如每個星期談一次話，聽聽他們最新的想法。再有，嘗試建立一個緩沖區(qū)，找一些較容易與他們接觸的人，與這些帶刺的員工多交流，但不要去打擾他們。 在管理過程當中，主管需要明確的是，這些員工是真的想獨處。孤僻的人在團隊中會覺得難受，他們也講不清是什么原因。有些企業(yè)家非常看重團隊協(xié)作，認為對一個組織而言，存在個性孤僻的人是絕對不行的。但是，團隊協(xié)作并不意味著每個星期都要一起開會，或者員工每天都應(yīng)該在一起工作。答案在于，一個人，不管他個性是否孤僻，要看他能不能適合這種業(yè)務(wù)模式，能不能起到他應(yīng)該起到的作用。 64. 高績效公司的六大條件（《首席執(zhí)行官》雜志2004年8/9月號） 知名管理咨詢公司埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，提高規(guī)模以達到降低成本的方法并不能保證企業(yè)實現(xiàn)高績效的持續(xù)成長。日前，它和《首席執(zhí)行官》雜志（Chief Executive）共同舉辦“CEO圓桌會議”，邀請近10位公司董事長或CEO探討怎樣成為高績效成長公司的話題。 他們發(fā)現(xiàn)，要成為高績效公司，必須具備六大條件：具有領(lǐng)導力的觀念；具有清晰的戰(zhàn)略方法；具有人才倍增系統(tǒng)；有效地利用IT技術(shù)；把無形資產(chǎn)納入績效評估體系；具有革新文化。 65. 我為自己做嫁衣（《遠東經(jīng)濟評論》雜志2004年9月2日；閱讀全文只需在該刊網(wǎng)站免費注冊） 以華碩為代表的臺灣地區(qū)的電腦廠商不再滿足于“為他人做嫁衣裳”了。它們想創(chuàng)造自己的高科技產(chǎn)品，而且是贏得他人滿堂喝彩的高科技產(chǎn)品。它們正在取得成功——它們的產(chǎn)品設(shè)計贏得了國際大獎，它們的市場份額也超越了競爭對手。 它們成功的關(guān)鍵，在于完成從低成本向高附加值的轉(zhuǎn)變。其中的主要經(jīng)驗是：從低成本的生產(chǎn)過渡到高價值的產(chǎn)品設(shè)計；建立自己的品牌；重點關(guān)注消費者的消費欲望；以更高的薪酬吸引設(shè)計人才。 66. 有文化，才有創(chuàng)新（《洞見》雜志2004年8月號） 你對團隊成員的能力充滿信心，但是總覺得他們不能提供足夠多的新點子。這很正常，因為組織能力與組織創(chuàng)新力并沒有必然的聯(lián)系。商場的變化太快，當你意識到顧客變了，對手變了，行業(yè)變了的時候，你可能已經(jīng)變得落伍。所以你需要采取以下措施，從現(xiàn)在開始培養(yǎng)創(chuàng)新、前瞻的組織文化： * 從不說“從不”：這就是主動提升你的個人期望。期望高，創(chuàng)新有干勁。 * 拓寬你的視野：開始用新的方式思考和看待問題。人總是習慣于用“經(jīng)驗”解決問題，可是“經(jīng)驗”以外卻蘊藏著很多新的價值。 * 確定清晰的目標：你要始終清楚目標和方向，避免思維過度活躍而迷失方向。 * 評估創(chuàng)新的價值：只有正確評估，并有力地向組織證明創(chuàng)新的價值，創(chuàng)新才會獲得真正的擁護和支持。 * 分享創(chuàng)新成果：創(chuàng)新力只存在于研發(fā)部門是不夠的，創(chuàng)新必須由更多的人所分享，然后讓創(chuàng)新氛圍向全公司擴散。 67. 品牌擴張不相信“全球標準”（《達爾文》雜志2004年8月號） 品牌全球化可以理解為企業(yè)在其他國家或地區(qū)開展品牌營銷，目的是在異國他鄉(xiāng)建立起品牌的強勢地位。實施品牌全球化的難度是極大的，人們要有耐心、目標要明確、有創(chuàng)造性、充滿活力及具備拼搏精神。 遺憾的是，在實施品牌全球化的過程中，往往會形成某種強烈的“全球化標準”和“指導方針”，似乎依此而為，全球化也就水到渠成了。但事情并非如此。如果只是強調(diào)“全球化標準”或“指導方針”的話，建立全球化品牌也就太容易了。 推動品牌全球化，要求運用一套仔細選擇的工具、實施相應(yīng)的策略：必須意識到文化差異的存在，適當?shù)厝谌氲疆數(shù)匚幕腥?；有一支跨國團隊共同努力；因地制宜地制訂和發(fā)布品牌標準和指導方針；建立一個功能完備、交互式的企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)；設(shè)計合理的工作步驟。 68. 拆穿妨礙績效提升的面具（《企業(yè)績效管理》雜志2004年6月號） 很多人會以為績效管理的軟件或技術(shù)設(shè)施的不足是影響績效提升的元兇，然而組織管理制度才是罪魁禍首。 面具一：績效管理是由技術(shù)所驅(qū)動的。事實上技術(shù)在這里只是起到輔助的作用，驅(qū)動力主要來自業(yè)務(wù)流程。 面具二：阻力是不足為懼的。有人會覺得，只要能啟動績效管理系統(tǒng)，不管是主觀還是客觀的阻力都會迎刃而解。可是，某些根深蒂固的阻力和績效管理是勢不兩立的，必須加以重視，并做好困難與應(yīng)對的準備。 面具三：讓績效管理體系運行起來就萬事大吉了?？上]那么簡單，正如伐木工人不會認為把樹砍倒就完事了，軟件工程師不可能把軟件安裝成功就走人。 69. 發(fā)現(xiàn)客戶的隱性需求（《歐洲商業(yè)論壇》雜志2004年夏季號） 傾聽客戶的意見，了解他們的需求，籍此開發(fā)出新產(chǎn)品，這是人人都知道的新產(chǎn)品開發(fā)步驟。但是，客戶有時候并不明確他們的需求是什么，這種需求稱之為隱性需求。怎樣才能了解客戶的隱性需求呢？要知道，這種需求就連客戶自己也不是總能明明白白地說清楚。 一些公司正在使用一些新的方法力求抓住它。這些方法被稱為“隱性需求分析”（Hidden Needs Analysis），其應(yīng)用手段包括方格分析（Repertory Grid Analysis)、移情設(shè)計（Empathic design）和領(lǐng)頭用戶群（lead user groups）。本文作者相信，這些工具較之傳統(tǒng)的工具有很大的優(yōu)勢。 隱性需求分析背后的道理很簡單：直接的提問沒有效果，需要采用不同的方法。 心理學家提出的“方格分析”（RGA)可以讓人們了解人是怎樣思考的，并點出人們在這個問題上存在的認識迷思。這種方法對啟發(fā)新的產(chǎn)品創(chuàng)意是非常理想的。 觀察是另一種非常有效的隱性需求分析（HNA）手段。通過觀察客戶的肢體語言和其它細微的姿態(tài)，能夠抓住客戶隱性需求的一些線索，而這些線索常常是被忽略了。 還有一種是見面，與客戶或用戶進行交談或討論。 “領(lǐng)頭用戶群”提供了另外一種選擇。用戶在不同條件下感受如何，會有怎樣的反應(yīng)，這些都是決定他們使用何種產(chǎn)品的依據(jù)。對領(lǐng)頭用戶而言更是如此，從他們身上得來的結(jié)論應(yīng)用范圍更為廣泛。 70. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何節(jié)省成本？（《創(chuàng)業(yè)家》雜志2004年8月號） 一想到創(chuàng)業(yè)，許多人都會很激動，一旦付諸行動，創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)需要花錢的地方太多了：辦理法律文件、聘請會計、申請商業(yè)貸款等等，似乎無窮無盡, 有時候會讓人覺得中斷現(xiàn)有的職業(yè)去創(chuàng)業(yè)并不值得。 但是開創(chuàng)一項事業(yè)并不意味著要掏空你的錢袋，仍然有不少方法可以節(jié)省初期成本，本文列舉了8種方法可以參考： 從成功的創(chuàng)業(yè)前輩那里聽取免費建議； 利用MBA班設(shè)計免費的商業(yè)計劃； 與其他小業(yè)主互相幫助，各取所需； 從有大學背景的商業(yè)發(fā)展中心獲取免費或低成本的幫助或建議； “聘請”虛擬秘書，如設(shè)置留言信箱處理來電等； 聘請大學實習生做一些小項目； 平時在家辦公，需要時再租用臨時辦公場所； 從親朋好友處獲取支持。 71. 談判中何時先出價（《哈佛商學院實戰(zhàn)新知》2004年8月9日） 談判中是否首先出價困擾著很多人。首先出價后可能出現(xiàn)的不確定因素比較多，正因為如此，很多專家建議談判者最好等對方先開口，這樣可以從對方的出價中得到有價值的信息，據(jù)此理清一條達成協(xié)議的線索。 本文并不認同上述的建議。作者認為，在談判過程中，首先出價具有極大的影響力。從心理學角度講，人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為“固著”(anchoring)?！肮讨笨梢宰兂刹呗灾贫ㄕ咭粋€強有力的工具。談判中，賣方先提出一個較高的價碼，對自己特別有利，因為此時買方的還價，可能會“固著”于之前被提及的價格。實際上，首先出價在談判中對自己有利。 那么，該怎樣把握首先出價的時機和條件呢？文章提出了以下幾點： 樹立自信。自信來源于對要討論事項的深入了解，對市場或行業(yè)的深刻認識，充分的準備能夠帶來更多的信心。 不必過于擔心出價具有“侵略性”。先出價可以是咄咄逼人，但不能蠻不講理。很多人擔心這樣的出價會把對方嚇跑，實際上這種擔心被夸大了。 目標明確。設(shè)定保留價格和備選方案。 保護自己。在不能首先出價的情況下，要防止自己不受“固著效應(yīng)”的影響。 72. 行為培訓：重“學”輕“教”（《》2004年8月10日） 銷售培訓如同幫助銷售人員養(yǎng)成良好的行為習慣。在進行銷售培訓時，如果發(fā)現(xiàn)只有30%的效果能真正轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)中，很多培訓主管就會從以下幾個重要的環(huán)節(jié)尋找失敗的原因： * 管理層為銷售設(shè)立目標 * 銷售經(jīng)理為銷售員制定達到目標所需的策略和方案 * 一線經(jīng)理指導執(zhí)行 * 培訓師和銷售經(jīng)理及管理層協(xié)商確定核心知識、技巧和改進方法 * 向銷售人員傳授該核心知識、技巧的方法 但是，這里面有一個很致命的失誤，被培訓方也就是銷售員本身被疏漏了。銷售員在整個培訓中充當主要的角色：他需要積極按照培訓的指引行動起來，甘冒風險作新嘗試，努力甩掉壞習慣，并且隨時接受銷售經(jīng)理的指導。 培訓主管應(yīng)該通過以下4個手段，在銷售員身上下功夫： 1）激勵學習：他們需要什么？如何通過學習獲得所需？學習如何跟業(yè)績緊密聯(lián)系？介紹成功的例子，現(xiàn)場示范一些技巧的效果，并適當?shù)匕褜W習納入績效評估里。 2）行為能力：解釋良好行為習慣對能力的重大意義，介紹如何通過練習、明晰、提醒、計劃、自我檢討等手段改進行為習慣。 3）工具與資源：提供各種有利于學習和工作的工具和資源。 4）積極支持：一方面積極提供各種支持和幫助；另一方面培訓銷售經(jīng)理的教導能力，使他能很好地支持下屬。 73. 讓財務(wù)職能為公司總部帶來價值（《企業(yè)財務(wù)》雜志2004年8月號） 18個月前，當微軟正式通過一個新的長期戰(zhàn)略之后，董事會所有成員都把目光投向了公司的高級副總裁兼首席財務(wù)官John Connors。他知道要實現(xiàn)新戰(zhàn)略中的四個核心目標，必須對公司的財務(wù)部門進行大調(diào)整。這四個目標分別是：更好地向股東解釋清楚公司將來的發(fā)展方向；為了提高決策的質(zhì)量和速度，把公司劃分成七個業(yè)務(wù)事業(yè)部；精準地進行資源配置；在幾個市場推進銷售增長。 Connors采取的一項重要措施就是為七個事業(yè)部設(shè)立首席財務(wù)官，負責各自事業(yè)部的財務(wù)管理，并向他這個公司總部首席財務(wù)官報告。 微軟在財務(wù)系統(tǒng)的變革反映出當前許多領(lǐng)先的公司在財務(wù)職能上創(chuàng)