【導(dǎo)讀】商振，企業(yè)咨詢顧問及培訓(xùn)師。一直從事企業(yè)文化、員工素質(zhì)提升等領(lǐng)域的咨詢、培訓(xùn)工作。和培訓(xùn)工作中，主張以提升員工價值觀等意識形態(tài)來引導(dǎo)、改變員工的行為。個人代表作有《身邊的管理學(xué)》、例都可以讓MBA們討論三年。管理也可以很簡單，簡單到一個故事，一句話。特點、模式和行為背后的原因，來探討如何順應(yīng)、影響、改變員工行為。非常重要的一項工作，是影響管理成效的關(guān)鍵因素之一。不要拿姚明比身高、心急吃不了熱豆腐、如果不想聽就不要去問、不要看飯?zhí)聿?、如。根?jù)規(guī)定，凡是身高在米。關(guān)于有身高殘疾的成年人是否需要購買全。票，筆者沒有進(jìn)行過考證，不過由此引發(fā)的“標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”問題倒是引起了我的興趣。制定過程之中，就會涉及標(biāo)準(zhǔn)量化的問題。常有選擇錯誤參照系制定標(biāo)準(zhǔn)的事情發(fā)生。其中六位大區(qū)經(jīng)理由于不接受處罰，毅然辭職。有期望是對的，但也要適當(dāng)。不要做那些讓小學(xué)生研究原子彈的事情，否則，下屬在管理者

　　

【正文】 工具。這一點對于員工激勵很有用處。有效的激勵就是對需求的滿足。例如，對于基層員工，他處于“工作狀態(tài)”，他的需要是基 本的物質(zhì)保證。這個時候，管理者應(yīng)該考慮如何提升員工的待遇。如果員工能夠獲得更多的收入，他就是滿意的，否則就是不滿意的。而對于中層管理干部，他處于“職業(yè)狀態(tài)”。在追求物質(zhì)需求的同時，他對精神收入如尊重也有需求。而對于高層管理人才，他處于“事業(yè)狀態(tài)”。與物質(zhì)收入相比，他更關(guān)心自己工作的挑戰(zhàn)性和任務(wù)完成的成就感。只有了解這些行為的動機，才能通過適當(dāng)?shù)姆绞絹碛绊懫湫袨椤? 人的需要按重要性排成一定的順序，形成層次性的結(jié)構(gòu)。當(dāng)人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需要，如此逐級上升，成為推動其繼續(xù)努力的內(nèi) 在動力。這也正應(yīng)了中國的那句古話：“倉廩足，方知廉恥。”但很多管理者沒有認(rèn)識到這一點，往往和基層員工大談特談企業(yè)的遠(yuǎn)景和員工個人發(fā)展。但問題是，這些員工連溫飽問題都沒有解決，怎么會有心思去理會管理者那雄偉的遠(yuǎn)景呢？而對于高層卻又往往拿物質(zhì)來獎勵，給期權(quán)和績效獎金。但他已經(jīng)有那么多錢了，錢不是他的追求，他只是追求對自身價值的認(rèn)可。 再來看一下標(biāo)準(zhǔn)的問題。標(biāo)準(zhǔn)可以分為過程標(biāo)準(zhǔn)和最終標(biāo)準(zhǔn)。舉個例子，一個業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額是過程標(biāo)準(zhǔn)，而他的利潤額是最終標(biāo)準(zhǔn)。一般來講，過程標(biāo)準(zhǔn)是個人所關(guān)心的問題，而最終標(biāo)準(zhǔn)才應(yīng)該是企業(yè)組 織所關(guān)心的。這就如同一名前鋒，他更關(guān)心的是自己有多少機會可以射門，至于球是射進(jìn)了還是打在了門梁上或打飛了，則更多的是球隊整體所關(guān)心的。從另外一個角度來講，過程標(biāo)準(zhǔn)同最終標(biāo)準(zhǔn)也是相輔相成的。如果業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額不高，那么他的利潤額也不會很高；如果前鋒整場比賽只有一次機會射門，那么他也就不會射進(jìn)兩粒球。 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。舉個例子，我在給一家公司進(jìn)行企業(yè)診斷的時候就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入還不錯，每個月都能夠完成任務(wù)定量，但是利潤卻越來越少。除了市場競爭、原 料成本等因素外，其中最主要的問題就在于他們對業(yè)務(wù)員的考核標(biāo)準(zhǔn)。這家公司對業(yè)務(wù)員的考核或者說薪酬方案是以業(yè)務(wù)員完成的業(yè)務(wù)額來確定的，是以底薪加提成的方式來計算薪金的。而提成是提業(yè)務(wù)額的成，因此本來應(yīng)當(dāng)作為過程標(biāo)準(zhǔn)的卻成為了最終標(biāo)準(zhǔn)。因此，當(dāng)業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)時，如果客戶對降低價格的態(tài)度非常堅決的話，那么員工就會很輕易地答應(yīng)客戶的要求。因為如果做成了的話，他還可以獲得一部分提成，但如果做不成的話，他就一點提成都沒有了。當(dāng)然，這里面的問題有很多，解決方法也不僅是改變薪酬方案那么簡單，這里就不詳述了。 提到標(biāo)準(zhǔn)，我想起那 個著名的故事《獵人與獵狗》，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，所以就對獵狗進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是其所捕獲兔子的數(shù)量?？煽己艘欢螘r間后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗所捉的兔子越來越小，給了那么多獎勵，雖然數(shù)量是上來了，但整體重量卻少了。原來獵狗發(fā)現(xiàn)：大兔子往往比小兔子更難捉到。由于考核的標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量而非重量，因此無論捉到大兔子還是小兔子，得到的獎賞都差不多。善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。獵狗們偷笑：“反正沒有什么區(qū)別，誰愿意費那么大的勁兒去捉大的呢？” 其實，作為管理者，我們一般都有能力把關(guān)注點轉(zhuǎn)變成為組 織內(nèi)進(jìn)行績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們一定要注意自己所關(guān)注的事物，也要注意正確地宣傳這種關(guān)注點。因為關(guān)注點影響標(biāo)準(zhǔn)的制定，而標(biāo)準(zhǔn)將影響到受評人的利益，利益將指導(dǎo)行為的選擇。 如果希望得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ “話”龍點“精” 1．任何一項行為的背后都有正確的意圖。 2．只有未滿足的需要才能影響行為。 3．過程標(biāo)準(zhǔn)是個人所關(guān)心的問題，而最終標(biāo)準(zhǔn)才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)心的。 4．標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，傳遞的是管理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接影響下屬員工的努力方向。 5．如果希望 得到珍珠，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ 注：本文節(jié)選自《身邊的管理學(xué)》 (作者商振 )一書，轉(zhuǎn)載請保留此信息，否則謝絕轉(zhuǎn)載。 身邊的管理學(xué)之倒出那一粒沙 前些天和朋友一起去爬山，爬到半山腰的時候，鞋里鉆進(jìn)一粒沙子，很磨腳。當(dāng)時大家是在比賽，看誰先爬上山。開始的時候認(rèn)為，一粒沙子雖然有點磨腳，但不會有大問題。我又是第一名，如果我停下來倒沙子，一定會被其他人超過。而且我看離山頂也不是很遠(yuǎn)了，于是就繼續(xù)向上爬。結(jié)果大家可能已經(jīng)猜到了，由于沙子不斷摩擦，我的腳很快就起了水泡。水泡磨破以后，我根本就不能再繼續(xù) 走路，最后還是朋友把我背上山頂?shù)摹? 本來是領(lǐng)先的大好局面，僅僅因為一粒小小的沙子而前功盡棄，我的心里自然很是不服氣。朋友勸解我：世事大體如此，真正決定事情結(jié)果的，往往就是這些看起來很不起眼的小細(xì)節(jié)，所謂魔鬼就在細(xì)節(jié)里嘛。因此飛機失事，很少因為遇到風(fēng)雨雷電，不是輸油管堵塞就是起落架無法正常工作；因病逝世的人，五臟六腑全部出毛病的也不多，不是肝壞了就是心臟有毛病，一個器官功能衰弱往往就能要了一個人的命。其實，管理工作也是一樣。管理者往往認(rèn)為抓大放小是一種相對有效率的工作方法，但可能由于忽視了小問題的發(fā)展 趨勢和狀態(tài)，而使得小問題升級為大事件，最終導(dǎo)致管理工作的失敗。 其實，抓大放小真的有效率嗎？不一定。小問題之所以成為小問題，就在于它所造成的影響較小。由于小問題的能量比較小，處理起來所需投入的時間、資源和精力也相對較小。而大問題由于破壞性強，解決起來所需投入的也相對較多。如果放任小問題惡化而只抓大問題，那么作為管理者所要處理的將是一個又一個的大問題，因為小問題在不斷發(fā)展成為大問題。就如同鞋子里的沙子一樣，本來沙子是個小問題，但由于我沒有及時處理，沙子磨破了我的腳，于是小問題成為了大問題。為了處理這個 問題，我不得不放棄了比賽。這也就是為什么有的管理者一直從事著消防員的工作，而且是一個不合格的消防員的原因。因為他認(rèn)為明火才是危險的，于是只去撲滅明火而忽略了對暗火的防備工作。而事實上，暗火是明火的根源，不撲滅火源，暗火早晚會變成明火。 張經(jīng)理是區(qū)域經(jīng)理，手下有十幾個業(yè)務(wù)員。作為區(qū)域經(jīng)理，頭等大事就是提高產(chǎn)品在區(qū)域的銷售業(yè)績，張經(jīng)理把所有的目光都集中在這頭等大事上。有一個周姓的業(yè)務(wù)員，平時銷售業(yè)績一直都不錯，但總是有點小毛病，喜歡占點小便宜。張經(jīng)理由于看他能夠超額完成銷售任務(wù)，也就沒有對他的小毛病加以 指責(zé)。有一次，周找到張經(jīng)理要求加薪。根據(jù)公司規(guī)定，張經(jīng)理沒有這個權(quán)限，也就無法答應(yīng)。沒想到周在兩天后就提出辭職，最終跳槽去了競爭對手那里，而且還帶走了大量的客戶資源。其實，就是因為周愛占小便宜，競爭對手每次通過約他出來吃飯與他建立了聯(lián)系，并最終成功挖走周和他身后的客戶資源。 曾經(jīng)聽說過這樣一種說法，說蝴蝶在巴西煽動翅膀，就會在美國引起風(fēng)暴。是否真有此事，在下不得而知。但任何事情的發(fā)生都有個原因，這個原因、先兆可能就化身為看起來不起眼的小問題。如果能夠深究問題背后的真正原因及其所能帶來的結(jié)果，就可避免 大事件的發(fā)生。我個人一直認(rèn)為，在日常的管理工作中，根本就不應(yīng)當(dāng)有小問題的概念。中國有句老話：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之?！睆墓竟芾淼慕嵌葋碇v，企業(yè)內(nèi)有小事嗎？沒有。任何小事都是大事！曾經(jīng)看過這樣一個故事，故事中扁鵲稱其長兄是兄弟中醫(yī)術(shù)最高的，原因就在于其長兄是治病于病發(fā)之前?！凹簞t成大惡，集小善則為大善”，我們應(yīng)當(dāng)在小問題還沒有“升級”為大問題前就將其消滅掉，以避免付出更大的代價。 那次爬山回來后，我分析了一下這件事情。我難道不知道沙子會把腳磨出水泡嗎？當(dāng)然是知道的。那么，為什么我明明知 道結(jié)果，卻沒有停下來把沙子倒出來呢？原因在于當(dāng)時有人和我競爭。如果我停下來，就可能被人超越，而且我當(dāng)時還存在一種僥幸的心理：離山頂不遠(yuǎn)了，在我到達(dá)山頂以前，或許沙子還不能把腳磨破。因此，導(dǎo)致我最后失敗的原因有兩個：競爭壓力和僥幸心理。 其實在企業(yè)中，我們經(jīng)常可以看到這樣的例子。在我一位客戶的企業(yè)里，曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事情。他們在生產(chǎn)完一批訂單產(chǎn)品后，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中有幾個不合格的產(chǎn)品。當(dāng)時已經(jīng)到了交貨的最后期限，返工重做已經(jīng)沒有時間。于是，他們采取了先把貨發(fā)出去的做法。他們當(dāng)時的想法和我上面所講的差不多 ，競爭壓力加上交貨期限已到導(dǎo)致了某種僥幸心理：也許客戶不能在這么多產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品。結(jié)果呢？他們和我一樣付出了更大的代價，從此失去了該客戶。 其實很多時候，我們都很清楚問題出在哪里，但總是對問題視而不見。原因就在于，我們擔(dān)心“停”下來后，會失去我們現(xiàn)在所擁有的優(yōu)勢，于是就希望等自己具有了絕對的優(yōu)勢以后，再來處理問題。當(dāng)然有些時候，我們是太小看這樣的小問題了。很多時候，正是這些小問題引發(fā)了許多大問題，直到我們付出更大的代價。磨刀不誤砍柴功，如果能夠認(rèn)真分析問題，即便是花一些時間去處理小問題，相對于 將來花更大的精力去處理也是劃算的，更何況有的小問題一旦轉(zhuǎn)變?yōu)榇髥栴}，管理者本身可能根本就無法掌控，到時候就是想解決也解決不了了。 話 龍點 精 1．真正決定事情結(jié)果的，往往就是這些看起來很不起眼的小細(xì)節(jié)。 2．不撲滅火源，暗火早晚會變成明火。 3．集小惡則成大惡。 4．我們都很清楚問題出在哪里，但卻總是對問題視而不見。 注 :本文節(jié)選自《身邊的管理學(xué)》（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。