【正文】 灣師范大學(xué)工業(yè)科技教育研究所碩士班論文，90年6月上述三種管理機制，在不同的內(nèi)部控制環(huán)境中，應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥宰兓芭浜铣潭?，以因?yīng)企業(yè)的整合需求。Jarillo amp。 Martinez（1990）承繼其之前對多國籍企業(yè)之研究，發(fā)現(xiàn)子公司采取的策略不同會影響其所采取的協(xié)調(diào)機制（coordination mechanism）的使用，且整合程度越高的策略，越會引用非正式化或較精致的協(xié)調(diào)機制。Jarillo amp。 Martinez就1953至1989年間85位學(xué)者的研究歸類成兩大研究主流（如表10）：結(jié)構(gòu)的和正式的機制其它較非正式及精致的機制集權(quán)化（Centralization）：決策的核心所在地是位于較高層級的指揮鏈中。正式化（Formalization）：政策、規(guī)則、工作說明書…等，將其制作成手冊或其它形式的文件，目的是引導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序或通則。規(guī)劃（Planning）：指的是系統(tǒng)及程序。例如策略規(guī)劃、預(yù)算、時間表建立、目標(biāo)設(shè)定、功能性計畫等，其目的是為了指導(dǎo)獨立單位的活動及行動。產(chǎn)出控制（Output Control）：對于組織單位向管理階層所呈報的檔案、紀(jì)錄及報告所做的評價。Mintzberg（1979）稱此控制機制為“績效控制（Performance Control）”例如財務(wù)績效、技術(shù)報告、銷售和行銷資料。行為控制（Behavior Control）：行為控制則是以對部屬進行直接或個人的監(jiān)督為基礎(chǔ)。平行關(guān)系（Lateral Relations）：組織垂直結(jié)構(gòu)的橫切面（即跨部門的關(guān)系）。包括不同部門經(jīng)理人之間共同負(fù)擔(dān)一個問題、暫時性或永久性的工作小組、團隊合作、委員會、整合性角色、整合部門等所做的直接接觸。非正式溝通（Informal Communication）：經(jīng)由不同關(guān)系間的非正式溝通或者是個人接觸之網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造的溝通管道；其包含不同單位經(jīng)理人間的網(wǎng)絡(luò)、公司會議或研討會、旅游、個人拜訪及經(jīng)理人的輪調(diào)。組織文化發(fā)展（The Development of an Organization Culture）：經(jīng)由塑造相同的形式風(fēng)格、溝通決策的方式、公司的目標(biāo)與價值觀、對個人所進行的社會化過程；即透過教育訓(xùn)練、經(jīng)理人輪調(diào)、生涯規(guī)劃、妥適的獎酬制度等，建立幾組織內(nèi)共享的文化。表10 兩大類組織控制內(nèi)容資料來源：張惠雅，「國際人力資源管理內(nèi)涵之研究海外子公司管空機制之形成與運作」，國立臺灣師范大學(xué)工業(yè)科技教育研究所碩士班論文，90年6月而Jarillo amp。 Martinez將多國籍企業(yè)依據(jù)全球整合程度由高至低，即地方化程度由低至高，將多國籍企業(yè)的子公司分為三種類型，而在這三種不同類型的子公司情境下，利用統(tǒng)計分析將母公司在協(xié)調(diào)機制應(yīng)用的差異性呈現(xiàn)，其結(jié)果發(fā)現(xiàn)（如表11），當(dāng)子公司之間追求策略上的高度整合時，將著重于應(yīng)用大量的非正式與精致的協(xié)調(diào)機制。表11 三種不同類型子公司與協(xié)調(diào)機制應(yīng)用傾向子公司類型協(xié)調(diào)機制的應(yīng)用傾向主動積極型(全球整合度高)此類型子公司執(zhí)行較多的價值鏈活動，具有高度協(xié)調(diào)及地區(qū)化特性，因此與公司整體呈現(xiàn)高度互賴，必須使用大量的協(xié)調(diào)機制。當(dāng)?shù)刈灾涡?全球整合度低)由于此類型子公司具有完整的價值鏈，且較獨立于母公司的營運控制，因此對協(xié)調(diào)機制的要求水準(zhǔn)最低。被動聽命型(全球整合度高)此類型子公司僅有些許價值鏈活動的執(zhí)行，對于母公司在管理方面的依賴較高，因此需要較大量的協(xié)調(diào)控制機制。資料來源：Jarillo, J. C. And Martinez J. I. (1990). Different roles for subsidiaries: the case of multinational corporations. Strategic Management Journal, 11, 501512根據(jù)文獻回顧的結(jié)果，Jarillo amp。 Martinez提出幾項重要的結(jié)論：（1）海外投資企業(yè)的協(xié)調(diào)機制逐漸多元化，強調(diào)非正式機制以補償正式化機制的不足；（2）協(xié)調(diào)機制成為執(zhí)行海外投資策略家基本的工具；（3）各國國際策略型態(tài)，需要不同的協(xié)調(diào)機制，以非正式化機制的影響較為顯著。第五節(jié) 全球零售連鎖業(yè)之管理一、連鎖店的定義：（一）Schewe and Smith(1983)，將連鎖店定義為，由2個或2個單位組成，屬于同一所者擁有的零售機構(gòu)。各單位在營運上有相同或類似商品或服務(wù)、類似的設(shè)計與裝潢和統(tǒng)一的采購。（二）Mason,Mayer and Ezell(1991)，認(rèn)為連鎖店應(yīng)具有下列四個特征：。（三）鈕撫民(1995)，認(rèn)為所謂連鎖經(jīng)營，是使用同一店號、商標(biāo)、企業(yè)識別系統(tǒng)，并以共同經(jīng)營模式來經(jīng)營管理。凡是商品組合與服務(wù)項目、行銷手法、門市陳列方式與布置等，皆遵行固定的套裝模式經(jīng)營者，便是連鎖企業(yè)。（四）嚴(yán)圣豪(1984)，在論文里曾以功能條件與形式條件，將連鎖店區(qū)分為廣義與狹義的定義。如下：：形式上商店形象統(tǒng)一，且有中心單位指揮行動，可以發(fā)揮連鎖之實質(zhì)功能，稱之。：指使用相同商標(biāo)、商店名稱與招牌，并能造成消費者統(tǒng)一的商店形象之許多商店。即只要具備形式上條件，便可稱為連鎖店。除上述定義外，也有以商家商店數(shù)來定義。在此將其整理如表：表12 以分店數(shù)定義為連鎖店之表連鎖店家數(shù)定義者2家及2家以上Schewe and Smith (1983)中華民國行政院主計處(1997)7家及7家以上中華民國連鎖店發(fā)展協(xié)會(1999)10家及10家以上日本特許加盟連鎖協(xié)會(JFA)國際特許加盟連鎖協(xié)會(IFA)11家及11家以上美國普查局資料來源：王秀瑩，咖啡連鎖店市場區(qū)隔及其消費行為之研究, ,90年6月 東華大學(xué)企管所二、連鎖經(jīng)營型態(tài)與其優(yōu)缺點：連鎖業(yè)的發(fā)展，全世界又以美國跟日本兩國最為興盛。然而，美國與日本采用的分類標(biāo)準(zhǔn)存在有極大的差異，美國是基于整個連鎖加盟體系的屬性加以分類；而日本是基于加盟方式(契約內(nèi)容)之差異，加以分類。以下將分別說明之：（一）美國式分類：連鎖加盟創(chuàng)始國－美國的分類，連鎖加盟分為兩大類：一類是「商標(biāo)商品型連鎖加盟」(Product and Franchising)，另一類是「事業(yè)公式型連鎖加盟」(Businese Fromat Franchising)。：是最早發(fā)展出來的傳統(tǒng)加盟型態(tài)。加盟店是類似總公司的經(jīng)銷商或代理商的關(guān)系。加盟店專門銷售某一家公司的產(chǎn)品，甚至某一公司的特定產(chǎn)品。加盟店只是獲得總公司的商品供應(yīng)及商標(biāo)權(quán)而已。此種類型中，雙方關(guān)系并不密切，加盟者在經(jīng)營管理上有極大的自主權(quán)。：此為較新型，亦為發(fā)展最快的連鎖加盟經(jīng)營方式。將有形的產(chǎn)品之授權(quán)觀念，轉(zhuǎn)變成有形加上無形產(chǎn)品或者純粹是無形產(chǎn)品的授權(quán)，也就是除了商品及商標(biāo)外，還提供加盟店全套的管理、行銷制度，甚至包括會計上的協(xié)助及財務(wù)上的融通。（二）日本式分類： 日本是基于契約上的權(quán)利義務(wù)規(guī)定的不同來分類，以下介紹4種主要的分類方式：(Regular Chain)：狹義的連鎖店其實就是指此種類型。這種類型的連鎖店在美國都是屬于連鎖加盟店(Franchise Chain)的一環(huán)，頂多再細(xì)分為此為由總公司所擁有。(Voluntary Chain)：所謂自愿加盟加入店是多數(shù)散在各地的零售店（偶爾也有批發(fā)店），為了求其零售店的經(jīng)營現(xiàn)代化，一方面保有其商店的獨立性，同時又能享有永續(xù)經(jīng)營的連鎖經(jīng)營體系之優(yōu)勢，在大部分期能自己做主的強況下，加入連鎖系統(tǒng)成為體系內(nèi)的一家商店。由于加盟契約的關(guān)系，因此總公司對自愿加盟店的控制能力很低，通常僅止于統(tǒng)一店面形象的要求，并給予少部分管理經(jīng)營上的協(xié)助，而其中統(tǒng)一進貨是重要的一環(huán)，因可降低成本，與大型連鎖店相抗衡。(Franchise Chain)：特許加盟店是連鎖總公司(Franchisor)與加盟店(Franchisee)間之一種契約行為，總公司將自己的商標(biāo)商品名稱足以代表自己公司營業(yè)象征的標(biāo)幟，供加盟店使用。而對方在總公司的指導(dǎo)及協(xié)助下，經(jīng)營事業(yè)的一種存續(xù)關(guān)系。(Cooperate Chain)：此為零售商為了對抗大型連鎖店而自行發(fā)起的組織，其經(jīng)營利益為店主，可在商店經(jīng)營的各個層面如進貨、廣告、或促銷，采取聯(lián)合作業(yè)，以提高經(jīng)營效率。以下將四種不同的經(jīng)營型態(tài)以權(quán)益部分、體制部分、經(jīng)營部分做出比較，并列舉出其優(yōu)缺點：表13 連鎖經(jīng)營型態(tài)之比較表　　　加盟型態(tài)　連鎖經(jīng)營直營型態(tài)自愿加盟特許加盟合作加盟　型態(tài)(Regular Chain)(Voluntary Chain)(Franchise Chain)(Cooperate Chain)　資金來源總公司100%各加盟店自行總公司投資加盟店　投資投資生財設(shè)備商品(與總公司無關(guān) )　決策權(quán)總公司加盟店有較大總公司為主各零售商以　　自主權(quán)加盟店為輔股東分份權(quán)經(jīng)營權(quán)全部歸總公司加盟主加盟主加盟主益　　　總公司與店主　部營業(yè)利潤歸總公司歸店主共享店主利潤分店主自享份　　　較高　　店面所有權(quán)總公司加盟店加盟店加盟店　店長由總公司任命獨立之加盟店長獨立之加盟店長獨立之加盟店長　CIS統(tǒng)一原則上統(tǒng)一統(tǒng)一原則上統(tǒng)一　KnowHow總公司全套自由利用總公司全套自由利用體提供　提供　制教育訓(xùn)練全套提供訓(xùn)練自由利用全套提供訓(xùn)練無部政策活動配最高最低高低份合度　　　　　總公司控制完全控制最弱次弱最弱　力　　　　　商品進貨總公司統(tǒng)一進貨各店主有較大的總公司統(tǒng)一進貨原則上由總公司經(jīng)　進貨自主權(quán)　進貨，但亦可自營　　　行進貨部價格統(tǒng)一售價售價較具彈性統(tǒng)一售價自由決定售價份促銷活動統(tǒng)一實施加盟店自由加入統(tǒng)一實施加盟店自由加入　開店速度較慢可迅速開店可迅速開店快　　、所有，　　權(quán)休中可發(fā)揮資鋪店較快低，鋪店迅速，進貨及行銷上的　　源上的規(guī)模經(jīng)濟開店密度可較高規(guī)模經(jīng)濟　　彈性，可因應(yīng)當(dāng)　　　化、標(biāo)準(zhǔn)化地商情采個別有人事成本　　　利之政策　　　收商情會全心經(jīng)營，商　　　權(quán)利金店形象較佳　　優(yōu)點較佳　　　　、活動之　制宜了解商機　　　推廣較易要求全　　　體配合　金，投資風(fēng)險較　　　　　低　　　　　　優(yōu)　　　要求較嚴(yán)格　缺　　　　點　　　機制較佳　之　、比成本高、鋪店速控制機制不強契約維持，若加較差較度緩慢盟店無守法精神　維持一致，商業(yè)，則總部的經(jīng)營型態(tài)差距大無法　會投入全部精形象會受損理念、制度很難建立顧客忠程度　神于工作貫徹　　缺點不齊　　之指揮，故各分較多的溝通與監(jiān)　　店不能因應(yīng)當(dāng)較差督成本　　地商情采個別　　　之有利策略　作成員沒有任用　　　　權(quán)，故對其素質(zhì)　　　　　要求不易　資料來源：1. 何亞蘋，「連鎖經(jīng)營體系管理控制與協(xié)調(diào)機制之研究—以咖啡連鎖店為例」，中國文化大學(xué)國際企業(yè)管理研究所碩士論文，民90年。，「流通業(yè)連鎖加盟體系合作關(guān)系之研究－連鎖便利商便之實證」，高雄工學(xué)院管科所碩士論文，民86年。第六節(jié) 跨國企業(yè)比較管理一、組織管理與制度（一）企業(yè)目標(biāo)：研究顯示，美國籍企業(yè)之集權(quán)及正式化程度較高，且多重視短期經(jīng)營目標(biāo)（如：ROI、現(xiàn)金流量、ROE等），較重視經(jīng)營成果。臺灣企業(yè)正式化程度較美國企業(yè)低，偏向長期導(dǎo)向。且美國企業(yè)在經(jīng)營策略上，以新產(chǎn)品開發(fā)及行銷活動之創(chuàng)新為主，其價格高且品質(zhì)不夠穩(wěn)定。（二）經(jīng)營模式：對中美企業(yè)經(jīng)營模式之比較，顯示臺灣企業(yè)傾向「家長式」領(lǐng)導(dǎo)為主，美國企業(yè)則以「獨裁式」之領(lǐng)導(dǎo)較為普遍。（三）人事管理：在人事管理方面，美國企業(yè)采「能力主義」為主，以高薪聘請有能力之員工，能力不足者解雇之；經(jīng)營不善時，優(yōu)劣員工都解雇，故保障性較差，員工流動率高。臺灣企業(yè)深受美國企業(yè)經(jīng)營管理型態(tài)的影響，一方面采用美國科學(xué)管理、能力主義政策；一方面保留傳統(tǒng)血親、姻親、同鄉(xiāng)之家族觀念，因此臺灣本土企業(yè)「人情關(guān)系」可能主導(dǎo)其用人決策。（四）組織結(jié)構(gòu)：美國企業(yè)在指揮系統(tǒng)、職權(quán)劃分比臺灣企業(yè)還明顯；授權(quán)及員工轉(zhuǎn)業(yè)程度亦比臺灣企業(yè)高；辦事依法律規(guī)章的形式化程度，比臺灣企業(yè)較不形式。美國企業(yè)一向講求績效、要求快速回饋，注重個人決策。而臺灣企業(yè)的主管一向比較保守，可能比較想擁有權(quán)力，因此會讓員工總覺得在組織結(jié)構(gòu)特性上不是很清楚明確。因此，在組織結(jié)構(gòu)方面，美國企業(yè)之正式化程度較高，臺灣企業(yè)之正式化程度低于美。（五）經(jīng)理人權(quán)力：中美企業(yè)的經(jīng)理人在權(quán)力使用上各有不同。美國的企業(yè)經(jīng)理人風(fēng)險承擔(dān)程度最高，相信第一印象與信任部屬，因此員工應(yīng)努力求表現(xiàn)。臺灣企業(yè)的經(jīng)理人較偏向利用個人魅力。在強調(diào)部屬和諧因素上，臺灣企業(yè)的經(jīng)