【正文】 全球整合與地方響應」、「全球布局」與「協(xié)調控制」來進行詳細之分析評估，以擬定一個最佳的全球策略。Howard Perlmutter所提出的EPRG架構一、母國導向母國導向為強烈的本位主義者，認為母國優(yōu)于世界其它國家，總公司應有大權負責全球各分支的事務。此企業(yè)將特別強調利潤。因此，完全以母國總公司的作法為依歸，認為母國的一切，包含管理人員、管理技巧、產品技術等都較為優(yōu)越，高階管理人員必須由母國的人出任，而其績效評估也以母國的標準遍行世界。采取母國導向的公司，將國外的營運視為次級目標，其策略形成是由上而下，由母國到地主國，以總公司高層管理人員為領導核心，各分支機構無參與權，忽視當地市場的管理知識及經驗，將會令熟悉當地市場之同仁無法在決策過程中回饋其經驗，貢獻其心力。對國外市場不必進行系統(tǒng)化的行銷研究，而且外銷產品不需做重大的修正，甚至國外市場的消費者欲望和需求與母國明顯不同時，這些差異亦被母國的管理單位所忽視。在人力資源調配上，以母國人才支應全球的需要而較不愿意提拔當地人才。此策略導向較常被在國內外銷售同一產品的企業(yè)所采用。其策略的擬定是以符合當地文化的需求為原則，在各地主國任用當地人才來負責公司經營，授與權力，使其能因應各地之不同作適當調整。如果一家公司在一種文化以上從事企業(yè)活動，則該公司的整體計畫將會調整以反映各種文化的需要。在地主國導向下，策略的形成是由各地分支機構形成，組織結構也因地制宜構有不同，其基本的宗旨是接受當地的文化并融入于這個國家。例如傳統(tǒng)上飛利浦以各國分公司為利潤中心，當地總經理有自主管理的權利。其策略的擬定兼顧當地與地區(qū)的需要，專注于經營某一個地區(qū)而非某一個國家。一家區(qū)域導向的美國公司可以北美自由貿易協(xié)議的區(qū)域（NAFTA）－－美國、加拿大、墨西哥作為區(qū)域性市場。四、全球導向全球導向其基本的前提為：企業(yè)不是由許多個別國家的公司所組成的集合體，而是一個全球性整體組織，有全球性的眼光考量規(guī)劃。母國和地主國的公司作全球性的協(xié)調配合，互相合作，充分溝通。在全球導向下，策略的形成乃經由全球性的周詳分析而得，且各地分支機構皆可平行參與。Perlmutter認為真正的多國籍企業(yè)本身應無國籍或文化之偏見，而以全球宏觀之角度因時因地權衡決策。全球導向的多國籍企業(yè)是以全球眼光來看企業(yè)營運。他們生產因地區(qū)上有些許差異的全球性產品，并且雇用來自不同國家的精英，擔任組織中的重要職務。五、總結值得注意的是，Perlmutter雖主張多國籍企業(yè)應由母國導向過度到地主國導向，最后達于全球導向之成熟型多國籍企業(yè)。換言之，我們不可將某一廠商卷標化地加以草率分類，直接認定其為母國導向之企業(yè)或地主國導向之企業(yè)，乃是要深入評估其在不同功能、產品與地區(qū)之管理心態(tài)傾向。此外，因每種產品之產業(yè)特性與環(huán)境差異，不同產品宜采不同之管理取向，如消費性產品較需地主國導向，而工業(yè)產品較可以用母國導向經營，但對于全球化商品最好采用全球導向營運。不同導向作法的差異在于假設論點的不同?？偠灾?，母國導向是以放諸四海皆準之自我中心為標準的管理哲學。全球導向是以全球性的企業(yè)附加價值鏈最大效能及效率，來從事國際產業(yè)分工調配資源之考量者。EPRG模式可以增加多國籍企業(yè)對策略的了解，進而影響策略的可行性。表1多國籍企業(yè)策略方針的型式多國籍企業(yè)方針母國導向地主國導向區(qū)域導向全球導向公司的基本宗旨獲利大眾接受（正當性）獲利及大眾接受獲利及大眾接受管理方式由上而下由上而下（每一當地單位設定目標）地區(qū)與分支機構相互協(xié)商組織中所有階層的相互協(xié)商策略全球整合地方響應區(qū)域整合及地方響應全球整合及地方響應結構階層產品部門自主的國家單位的階層區(qū)域部門以矩陣式結構將產品及區(qū)域組織結合在一起一種組織網絡（在某些情形下包含股東和競爭者）文化技術母國大量生產地主國批量生產地區(qū)性彈性制造全球性彈性制造行銷策略由母國顧客的需要決定產品的發(fā)展依當地需要發(fā)展當地產品地區(qū)內標準化，但并不涵蓋整個區(qū)域包含地區(qū)性差異的全球性產品利潤策略利潤匯回母國利潤留在地主國利潤在地區(qū)內重新分配以全球為基礎的重分配人力資源管理實務由母國派遣海外管理人員關鍵之管理職位由當地人擔任區(qū)域內的人員發(fā)展成可擔任區(qū)域內任何一個關鍵性職務全球菁英份子可擔任全球任何一個關鍵性職務資料來源：國際企業(yè) 吳忠中譯（International Business： A Strategic Management Approach）第二節(jié) 全球標準化與當地調適國際行銷策略的標準化（一）國際行銷策略標準化的意義所謂「國際行銷策略標準化」系指在全球一致的基礎上采用共同的產品（Product）、價格（Price）、配銷（Place）與促銷（Promotion）方案。事實上，一半以上有關標準化的論證都集中在國際廣告策略上，在行銷結構妥善發(fā)展的地區(qū)是比較適當的。完全的標準化是不可行的，例如產品或產業(yè)特性可能就是一個最重要的考量因素。例如三極地區(qū)(但亦有人認為風俗習慣和傳統(tǒng)依然深入人心。研究指出西歐消費者所得水準與消費行為的極大差異是行銷策略無法完全全球化的事實。因此必須對產品設計適度修正以配合市場特性。包括對產品的需求程度，所重視的產品價值特征以及影響購買決策的意見領袖族群特性。「外國貨」在許多國家被視為「高品質」的同義字，因此就可以采取「標準化」的行銷策略。就產品本質而言，工業(yè)品比消費品較易執(zhí)行標準化國際行銷策略。研究結果顯示，工業(yè)品與高科技產品最適合采全球性品牌策略?？偠灾?，一產品若能滿足一國家性的基本需求，就不須太過調整國際間之差異性。地理環(huán)境，包括氣候、天然資源分布等可能影響標準化的采行。不同大小或形式的住宅特色，也直接影響家用電器或其它住宅用品的設計。產品訂價之決策即因決定性因子(如稅率)具備本土化的特質，而必須計對各種現(xiàn)地因素而予以調整。政治性環(huán)境也會影響企業(yè)海外營運(包括行銷活動)作業(yè)、政策和策略。以上各項機構與功能的成本、效果與是否有足夠的能力，均大大影響行銷策略國際運作的成敗。透過公司文化取向的一致性、母子公司間關系的強化與完善之權責與來達成。在很多議題上，歐寶和母國公司處理的方式不甚相同。表3 方案標準化之共同障礙因素障礙因素行銷方案要素產品設計訂價配銷銷售力廣告、促銷、品牌、包裝市場特性自然環(huán)境氣候產品使用狀況顧客移動性顧客分散性氣候媒體接近性經濟與工業(yè)發(fā)展階段所得水準相對勞工成本所得水準消費者購物型態(tài)工資水準人力可用性方便重于經濟性購買量文化因素風格傳統(tǒng)對外國貨的態(tài)度對殺價的態(tài)度消費者購物型態(tài)對推銷的態(tài)度語言、識字率、象征主義產業(yè)狀況產品生命周期階段產品差異化程度需求彈性零售點可用性、中間商品牌偏好性宣傳銷售(missionary selling)的需要性對產品的經驗與認知競爭狀況品質水準當地成本替代品價格競爭者的零售點控制競爭者銷售力競爭者費用與訊息行銷機構配銷系統(tǒng)零售點可用性一般毛利水準零售點數量與變化性零售點數量、大小及分散性自動服務的程度廣告媒體與代理商推動配銷的能力廣告有效性替代品需求性媒體可用性、成本及重量性法律限制法令規(guī)章產品標準專利法、關稅與內地稅國稅與內地稅、反托拉斯法、零售價限制產品線限制零售價限制一般雇用限制特殊推銷限制特殊訊息與成本限制與商市法資料來源：Robert D, Buzzell, “Can You Standardize Multinational Marketing?” Harvard Business Review, , NovDec, 1968, 二、國際行銷策略之調適產品─溝通組合模式Robock和Simmonds 從產品和溝通兩個層面來剖析五種基本國際行銷策略型態(tài)。因為此類商品的產品規(guī)格較具全球一致性，不須針對個別市場差異化式的修正或調整，且其消費者對同一行銷訊息會產生類似的采購行為。例如說腳踏車在美國市場主要在滿足休閑運動需求，可是在中國大陸卻可能是其主要的交通工具。第三種為「產品調整─訊息延伸策略」：此一策略對食品業(yè)最為適切，因為必須針對不同國家不同產味差異予以因因應；對香皂，洗潔精等產品亦可適用，因為水質及洗衣機形式均會影響對上述產品的需求調適。第五種為「產品創(chuàng)新策略」：此策略必須就產品的特性做基本的改變，甚至連訊息之內容或表達方式都均做重新設計。最佳的國際行銷策略顯然是能使公司長期利潤極大化者；換言之，即是使企業(yè)營運所產生現(xiàn)金流量之凈現(xiàn)值為最大。表5國際標準化與調適的優(yōu)缺點標準化優(yōu)點缺點1. 降低行銷成本2. 行銷的中央集權容易控制3. 提升Ramp。D無效率4. 降低生產上的規(guī)模經濟資料來源 Czinkota、Ronkainen and Moffett, International Business, fifth edition,第三節(jié) 全球整合與地方響應 所有多國籍企業(yè)所面臨的兩難困局大致為：如何在國際間競爭。如果不特別強調地區(qū)差異，仍使用相似的方法，則稱為全球性對策（global solution）。以地方性為主的公司，較強調為當地量身訂做的組織系統(tǒng)或產品。除此之外，各國在產業(yè)運作、政治環(huán)境上的不同，也是造成公司采取地方性響應作法的原因。此外，此種類型的公司也會在全球各地尋求低成本或高品質的原料來源。（Doz 1980，2764；Porter 1986，1990）。這種經濟效果是因為對附加價值鏈中特定作業(yè)集權化的結果，也可能是來自于分散于全球各地作業(yè)的協(xié)調及控制之增加而獲得利益；后者則著重對每個當地環(huán)境挑戰(zhàn)做出適切與適時之響應，以維持其運作彈性與經營之效能（effectiveness）。以此兩個策略構面，可將多國籍企業(yè)的策略分為四類：高全球策略跨國策略國際策略多國本土化策略全球整合程度 低 高地方響應程度圖2 四種基本的國際策略資料來源：修改自國際企業(yè)管理系統(tǒng)化理論與分析 趙郁文著一、國際策略（International Strategy）企業(yè)之所以采行國際策略，目的在于移轉其特有的技術及產品至國外市場以創(chuàng)造價值，而在國外市場中，當地競爭者并不具有此種技術及產品。因此，它們傾向于將產品發(fā)展功能（如R＆D）集中在母國，以便產生更大的經濟規(guī)?；蚋叩钠焚|。雖然這些企業(yè)可能采取一些當地顧客化的產品供應及行銷手法，但程度仍相當有限。一些采取國際策略的企業(yè)，如McDonald、IBM、Kellogg、寶堿公司（Procter＆Gamble）等，以及大部分在1950~1960年代向海外擴展的美國企業(yè)都屬這一類。二、多國本土化策略（Multidomestic Strategy）追隨此一策略的企業(yè)，希望使企業(yè)地方響應需求的程度最大化，和采用國際策略的企業(yè)相似的是，它們也將母國所發(fā)展出的技術及產品移轉至海外市場，然而，和國際化企業(yè)不同的是多國本土化策略積極地將其提供的產品及行銷策略兩者顧客化與地方化，以符合各國不同的狀況。據此，它們傾向于在每一個有商業(yè)往來的主要國家市場中，建立具當地特色的價值創(chuàng)造活動包括生產、行銷及研發(fā)。為了替地方顧客量身訂做適合他們偏好的款式、顏色、通路型態(tài)，公司只好提高產品的價格。這種地方化的作法使它們一般都無法獲得經驗曲線效益及區(qū)域經濟效益，因此，采多國本土化策略之廠商常有著高成本結構。但因生產設備的重復設置而有較高的成本結構，使此策略在成本壓力重的產業(yè)中并不適用；另一項缺點是，由于許多采多國本土化策略的企業(yè)已發(fā)展成分散的邦聯(lián)式組織，對于大公司而言，海外的子公司是獨立的事業(yè)，且視每一個國家為一個利潤中心。結果在一段時間后，母公司常常無法將衍生自組織內特殊競爭力的技術和產品移轉給其在全球各地的子公司。追隨此一策略的企業(yè)，其生產、行銷、及研發(fā)等活動都集于一些具有相對比較利益的地區(qū)。相反地，全球化的企業(yè)較偏好在全世界行銷一種標準化產品，在此狀況下它們可以由經驗曲線所形成的規(guī)模經濟效益而獲取最大利益，這類廠商較傾向于利用其成本優(yōu)勢以支持其在全球市場侵略性訂價。隨著產品的成熟與普及，此種策略愈來愈受許多工業(yè)品產業(yè)歡迎，例如半導體產業(yè)中，由于已產生全球化標準，而創(chuàng)造出對全球標準化產品的大量需求（DRAM），如此一來，一些企業(yè)像三星（Samsung）、日立（Hitachi）、與西門子（Simens）等DRAM廠商都追隨全球化策略。因此，當地方響應需求的壓力高時，此策略并不適用。更進一步，他們指出在現(xiàn)代的多國籍企業(yè)中，特殊能力并不僅屬于母國，它們可能在世界任何一個營運據點中發(fā)展出來。Bartlett 和Ghoshal將此種企圖同時達成上述目標的策略，稱為跨國策略。地區(qū)性優(yōu)勢乃指跨國公司將其價值鏈的活動（例如制造、R＆D銷售）分散至其它更好或更便宜的地區(qū)。 跨國策略最佳的采用時機，為同時面臨高的全球整合壓力及高的地方響應需求壓力時，采此策略的企業(yè)試圖同時達成低成本及差異化優(yōu)勢，而且跨國策略對生產的整合有很強烈的需求，并要充分滿足地區(qū)性市場行銷的需要。這是一個充滿挑戰(zhàn)策略，且是許多在全球經營成功的多國籍企業(yè)所處的象限?；灸繕说臎_突所帶來的組織問題乃是執(zhí)行跨國策略的一個重要阻礙，追求跨國策略的企業(yè)若執(zhí)行不當，可能會陷入一個導致無效率組織的泥沼中?？纱笾路譃榧校ㄔ谝坏貓?zhí)行價值鏈活動，而將它的服務推廣到全球）與分散（將價值鏈活動分散各地）。程度上可從「無」到「高度」協(xié)調。以Ramp。D中心在何處實行：在一地、兩地或更多地方以及在哪個國家設立；而Coordination則處理有關Ramp。此外，母公司應如何管理控制子公司，也是影響企業(yè)經營的重要因素之一。然而，當組織與策略愈趨復雜后，則需大量的管理控制與協(xié)調，除