【正文】 陳實(shí)陳實(shí)認(rèn)為,加盟政策有了更大彈性,預(yù)示著肯德基將加快特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。從戰(zhàn)略角度來(lái)看,麥當(dāng)勞更側(cè)重于全球標(biāo)準(zhǔn),而肯德基更側(cè)重本土化。在對(duì)待特許經(jīng)營(yíng)方面,兩者也態(tài)度各異?？系禄望湲?dāng)勞,在進(jìn)入中國(guó)之初都摒棄了各自在國(guó)際主流的特許加盟策略,轉(zhuǎn)而采用直營(yíng)。但是在數(shù)年之后,肯德基有了更靈活的嘗試。中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。每個(gè)快餐企業(yè)都快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng),獲取利益。肯德基通過(guò)大批對(duì)肯德基品牌認(rèn)可的加盟商,聯(lián)手一起來(lái)發(fā)展,擴(kuò)大他們的事業(yè),達(dá)到雙方共贏的目的,從目前看是十分成功的。直接特許方式也許對(duì)和西方各國(guó)之間存在較小的差別的國(guó)家會(huì)十分有效,而間接特許的方式更適合和中國(guó)歷史文化差別比較大的國(guó)家的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)入中國(guó),也許這樣這些西方特許企業(yè)更可以通過(guò)低風(fēng)險(xiǎn)、低投資的間接特許方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。第五章 肯德基中國(guó)本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)餐飲啟示中國(guó)是餐飲大國(guó),美食大國(guó),中國(guó)歷來(lái)有民以食為天的說(shuō)法,衣食住行,食又排在第二位。目前中國(guó)的餐飲銷售額已經(jīng)萬(wàn)億,中國(guó)餐飲企業(yè)如何把握住如此大的商機(jī),縮小和外國(guó)品牌的差距,這確實(shí)擺在中國(guó)餐飲企業(yè)的課題。通過(guò)前文的分析,筆者認(rèn)為肯德基的本土化經(jīng)營(yíng)為我們帶來(lái)如下啟示:1)不斷創(chuàng)新,推進(jìn)本土化進(jìn)程肯德基從一個(gè)洋快餐開始,在進(jìn)入中國(guó)后,入鄉(xiāng)隨俗,不斷創(chuàng)新,取得了卓越的成績(jī)。肯德基沒(méi)有緊抱炸雞這一獨(dú)有優(yōu)勢(shì),而是不斷推陳出新,不斷的推出迎合中國(guó)市場(chǎng)的中餐?！安粩鄤?chuàng)新、勇爭(zhēng)第一” 一直是百勝餐飲集團(tuán)追求的目標(biāo)。肯德基如此從容的推出本土化產(chǎn)品,一個(gè)是他們的創(chuàng)新的理念,另一個(gè)是他們前期做了充分的調(diào)研。所以這也要求我們中國(guó)的餐飲企業(yè)首先要在觀念上轉(zhuǎn)變,改變中式快餐傳統(tǒng)的制作、管理觀念,再進(jìn)行充分的重視市場(chǎng)調(diào)研,了解消費(fèi)者真正需要的東西。目前社會(huì)節(jié)奏加快,人們消費(fèi)觀念在慢慢的發(fā)生轉(zhuǎn)變,越來(lái)越多的速凍產(chǎn)品受到了消費(fèi)者的喜歡,例如水餃、包子、餛飩等等,市場(chǎng)越來(lái)越大,如何經(jīng)營(yíng)好這塊市場(chǎng),把握良機(jī),對(duì)我國(guó)企業(yè)是個(gè)很好的機(jī)遇。另外對(duì)于中國(guó)餐飲企業(yè)準(zhǔn)備到國(guó)外發(fā)展,更應(yīng)該制定符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展戰(zhàn)略,明確顧客定位,必須充分考慮餐館的客流量、地段,制定合理的菜品和價(jià)位,例如像在俄羅斯就比較喜歡酸甜的口味,那如糖醋排骨、酸辣土豆絲這樣的菜就可以安排多一些。但到來(lái)印尼,因?yàn)槭艹鄙遣说挠绊?小而味道鮮美的排擋就很送歡迎,另外根據(jù)那里的宗教信仰,一般都將豬肉從菜譜中完全刪除,廚師們轉(zhuǎn)用雞肉、牛肉甚至豆腐作替代品,對(duì)一些傳統(tǒng)的中餐菜色進(jìn)行了本土化改良。所以每個(gè)國(guó)家,每個(gè)地方都有不同消費(fèi)習(xí)慣、宗教信仰,這也要求我們的企業(yè)在進(jìn)入之前,必須調(diào)研清楚,并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略,并配以優(yōu)秀的執(zhí)行力,方可在當(dāng)?shù)亓⒆悴l(fā)展。(2)重視產(chǎn)品的宣傳,個(gè)性化、差異化經(jīng)營(yíng)?？系禄?三個(gè)紅紅的漢字和山德士上校的形象為大家所記住,麥當(dāng)勞以鮮黃色的‘M’讓人不能忘懷,但聯(lián)系到我們的中國(guó)餐飲品牌,很難有這樣讓人記憶深刻的產(chǎn)品LOGO。中國(guó)的餐飲企業(yè)對(duì)品牌營(yíng)銷還不是特別重視,這一點(diǎn)中國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)該向肯德基等洋快餐品牌認(rèn)真學(xué)習(xí),著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵。隨著中國(guó)人民生活水平的日益提高,中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)“吃”的要求不僅僅停留在只是生理需求的滿足,已經(jīng)上升到心理需求的高度,對(duì)品牌、對(duì)文化有更高的品位和追求,不僅僅是吃得飽,還要吃的好,吃的舒服,把吃當(dāng)作一種享受。另外,中式快餐應(yīng)該根據(jù)自己的菜系特點(diǎn)、口味特點(diǎn),將自己的特點(diǎn)發(fā)揮到極致,以區(qū)別其他的餐飲企業(yè),做到差別化,比如杭州的傳統(tǒng)小吃連鎖企業(yè)知味觀,就大多選址在居民較為集中的地方開店,配以多樣化的小吃品種,且價(jià)格又十分貼切老百姓的收入,在杭州的受歡迎程度一點(diǎn)都不亞于洋快餐。最后,我國(guó)的餐飲企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊,可以多開辟網(wǎng)上定餐、送餐業(yè)務(wù)、公司集體包餐等等,只要我們真的去思考,去觀察,就一定會(huì)有商機(jī)。(3)重視人員培養(yǎng),打造一批作風(fēng)過(guò)硬的員工人才被譽(yù)為21世紀(jì)最i貴的財(cái)富。美國(guó)正是靠對(duì)人才的重視和培養(yǎng),保持其國(guó)力的強(qiáng)盛不衰。國(guó)家如此,一個(gè)企業(yè)更是如此,擁有好的人才,就等于擁有這個(gè)企業(yè)發(fā)展最強(qiáng)有力的保障。核心人才就是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？系禄谥袊?guó)發(fā)展那么成功,從大的說(shuō),他們的總裁蘇敬軾先生,出生在臺(tái)灣,后在美國(guó)獲得MBA,在百勝前就職與保潔德國(guó)公司。所以在管理肯德基中國(guó)時(shí),用國(guó)外先進(jìn)的管理模式,又保持中國(guó)人的人情世故。他在東西方文化中間成功找到了平衡點(diǎn),既有中國(guó)傳統(tǒng)觀念,又懂得西方經(jīng)營(yíng)方式。從小的說(shuō),百勝中國(guó)有一個(gè)非常完善的人員培訓(xùn)體系,不管是最底層的員工還是到大區(qū)經(jīng)理,只要你努力、你優(yōu)秀,通過(guò)百勝的培訓(xùn)一定會(huì)脫穎而出。而且肯德基更在乎從內(nèi)部來(lái)提拔員工,而不是從外面空降管理者。目前肯德基許多大區(qū)經(jīng)理都是從餐廳員工做上來(lái)的,他們經(jīng)過(guò)十至二十年的拼搏,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),而且都干勁十足,風(fēng)華正茂的帶領(lǐng)一直團(tuán)隊(duì)打拼,去實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值。聯(lián)系到許多國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè),往往對(duì)“人”還不重視。不管從培訓(xùn),管理還得顯得比較落后。往往照成頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,而沒(méi)有一種系統(tǒng)性的計(jì)劃或一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。另外國(guó)內(nèi)企業(yè)人員關(guān)系相對(duì)復(fù)雜,往往不能就事論事,在一定程度上造成人員的管理比較困難。建議首先作為企業(yè)主管有開拓進(jìn)取的意識(shí),再者可以多學(xué)取國(guó)外先進(jìn)的人員管理、培訓(xùn)模式,方法并結(jié)合我國(guó)的特色,做好梯隊(duì)建設(shè),獎(jiǎng)罰明確。不管是全球化,還是本土化。我建議最好我們用全球化的意識(shí),去做本土化的事情。相信都會(huì)成功。第六章 結(jié)論本文從本土化的概念出發(fā),引出本土化經(jīng)營(yíng)策略。再研究了國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)本土化策略的研究和成果,介紹了本土化經(jīng)營(yíng)的一些基本要素以及跨國(guó)公司釆取本土化策略時(shí)的一些模式。本文還梳理了肯德基的發(fā)展歷程和在中國(guó)的發(fā)展情況,從分析中看出中國(guó)在中國(guó)發(fā)展的成功。在第四章,本文著重從四個(gè)角度分析了肯德基在中國(guó)的本土化,產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員策略和經(jīng)營(yíng)方式策略?？系禄诿绹?guó)是排名第七的餐飲企業(yè),但到了中國(guó)不管是開業(yè)數(shù)量和營(yíng)業(yè)額都位居所以餐飲企業(yè)第一,成為中國(guó)餐飲的老大。如此大的反差,為什么沒(méi)有其他國(guó)家的肯德基做到這一點(diǎn),不是印度市場(chǎng),不是土耳其市場(chǎng),而偏偏時(shí)中國(guó)市場(chǎng)呢?我們只能說(shuō),能讓當(dāng)?shù)氐睦习傩战邮芤粋€(gè)外來(lái)的洋品牌,一定該品牌的產(chǎn)品,服務(wù),經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)和東道國(guó)的“氣息”吻合?！把笃放啤敝姓嬲龅搅恕叭豚l(xiāng)隨俗”?？系禄脑谥袊?guó)的成功依賴本土化策略,最大特點(diǎn)就是要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來(lái)的市場(chǎng)入侵者,而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕？系禄哪腹景賱俨惋嫾瘓F(tuán)中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾最常說(shuō)的一句話就是,“中國(guó)肯德基是中國(guó)人的肯德基”。致謝本文是在我尊敬的指導(dǎo)老師秦迎林老師的悉心指導(dǎo)下完成的。秦迎林老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、新穎的觀察視角和科學(xué)的工作方法給了我極大幫助和深遠(yuǎn)影響。在此衷心感謝老師對(duì)我的幫助和指導(dǎo)。感謝西安電子科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院為我提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和老師們！他們無(wú)微不至的關(guān)懷、精心的培養(yǎng)使我到了很多的知識(shí)，終生受益！最后,真誠(chéng)地向?qū)忛啽疚牡膶＜覍W(xué)者和參加答辯的老師們表示感謝!參考文獻(xiàn)[1] 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