【正文】 用了全新設(shè)計(jì)的中文商標(biāo)。品牌直營這種方式可以使跨國公司節(jié)約成本,集中力量經(jīng)營品牌,但是如果稍有不慎,也容易導(dǎo)致水土不服。②品牌代理。品牌代理是指跨國公司將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等以合同的形式授予被授權(quán)者使用,從而被授權(quán)者可以從事生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)等經(jīng)營活動。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用——權(quán)利金,但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。在雙方互利的條件下,雙方都可以得到利潤,同時(shí)被代理商可以借助代理商的平臺,借鑒他們的管理模式,但缺點(diǎn)是代理費(fèi)用較高,且最終無自己品牌。③品牌特許經(jīng)營。所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán),轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策,也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。特許經(jīng)營它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力,提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象,相應(yīng)的也節(jié)約了費(fèi)用,降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。但該模式的不足之處是,如果跨國公司對于品牌操作的失誤,會直接降低跨國公司品牌的價(jià)值,進(jìn)而影響跨國公司的發(fā)展。在中國最成功的案例非肯德基莫屬。④并購本土知名品牌?？鐕纠闷淦放苾?yōu)勢以及資金優(yōu)勢,選擇當(dāng)?shù)刂雀?、有?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作,以其自身品牌的無形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購,然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢掌握企業(yè)的控股權(quán),并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國公司自己的品牌打入擋地市場。⑤品牌擴(kuò)張。是指跨國公司將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。消費(fèi)者如果在使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù),獲得了滿意的效果后,就會給這個(gè)品牌留下好的映象,并影響其他消費(fèi)行為,就是我們所稱的品牌的“光環(huán)效應(yīng)”。我國著名品牌“娃哈哈”,最初以娃哈哈果奶取得成功,接著又進(jìn)行品牌擴(kuò)張,不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。品牌擴(kuò)張使得娃哈哈獲得了巨大成功。第三章 肯德基發(fā)展歷程1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。他的創(chuàng)始人就是其招牌上看上去和藹慈祥的哈蘭山德士上校。哈蘭山德士年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作,包括電車售票員、保險(xiǎn)推銷員及加油站經(jīng)營者等,最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。他創(chuàng)立肯德基的時(shí)候,只是一位65歲,每個(gè)月領(lǐng)著105美元社會保險(xiǎn)金的退休老人,而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。1930年,哈蘭山德士上校在家鄉(xiāng)美國肯德基州科爾賓鎮(zhèn)(Corbin)開了一家加油站和一家小餐廳,專為加油站里饑腸轆轆的客人提供自己烹制的美食。他潛心研究炸雞的新方法,成功發(fā)明了招牌的有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的原味雞,其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今。1935年,肯德基州州長Ruby Laffon為了表彰他為家鄉(xiāng)作出的貢獻(xiàn),特授予他“山德士上?！钡臉s譽(yù)稱號。在1950年代中期,哈蘭 山德士上校的Sanders Cafe餐廳因所在地被新建的高速公路通過而不得不轉(zhuǎn)讓。當(dāng)時(shí)的上校已經(jīng)65歲,但他覺得自己還年輕,通過自己的炸雞,一定可以重新開創(chuàng)自己的一片天地。于是哈蘭山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國,將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。到了 1952年,第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張了。沒想到的是, 從1952年開始的五年中,哈蘭山德士用特許加盟的方式,在全美開了 400多家肯德基連鎖店。與此同時(shí),山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。為了紀(jì)念山德士上校的不斷付出的精神,2011年美國公司還專門以山德士上校的名字注冊了專門的網(wǎng)站ColonelSanders. 。1964年,肯德基已經(jīng)在全美開設(shè)了 600家的分店,于1969年在紐約證交所成功上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有5千多家分店,是北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一,也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳。自1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張以來,受到了全球消費(fèi)者的喜愛。不但在美國本土,其他的主要市場還包括包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等。肯德基也在印度、俄羅斯和巴西等重要新興市場隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長快速發(fā)展。每家新開業(yè)的餐廳不僅提供了更多就業(yè)機(jī)會,同時(shí)也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟(jì)活力?？系禄侨蛟鲩L最快的品牌之一,受歡迎程度屢創(chuàng)新高,平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。目前在世界上105個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)有15000多家肯德基餐廳。1977年和1986年,百事集團(tuán)先后成功地收購了 Pizza Hut、Taco Bell和肯德基后,于1994年成立了百事餐飲國際集團(tuán)。 1997年10月7日,百事餐飲將其餐飲系統(tǒng)分離,組成獨(dú)立上市公司全球百勝餐飲集團(tuán)。經(jīng)過不斷的努力,如今的百勝集團(tuán)已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán),在全球100多個(gè)國家,擁有3. 5萬多家連鎖餐廳,是一艘年?duì)I業(yè)額當(dāng)120多億美元的巨型餐飲航母。但在百勝集團(tuán)成立之初,一切都沒有那么順利的。當(dāng)時(shí)旗下Taco Bell這個(gè)品牌經(jīng)營并不算太好,面臨虧損,而且肯德基、必勝客、Taco Bell這三個(gè)品牌之前相互獨(dú)立,品牌的文化和內(nèi)涵也都不一樣,如何有效的整合這些品牌,如何有效的管理整合后的人員,如何打造百勝集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化,這些都是擺在百勝領(lǐng)導(dǎo)者面前的挑戰(zhàn)。作為當(dāng)時(shí)年輕的百勝集團(tuán)CEO諾瓦克先生,在仔細(xì)分析了集團(tuán)的情況后,首先保持了原先的組織結(jié)構(gòu)。第二采取了大膽的革新,重塑品牌。肯德基、必勝客、Taco Bell三個(gè)品牌繼續(xù)各自的營運(yùn)管理,但在機(jī)器、原料的采購上統(tǒng)一有總部完成。這樣不但利于控制成本,也避免了資源和時(shí)間的浪費(fèi)。在品牌上,如今在美國最賺錢的Taco Bell,當(dāng)時(shí)還在苦苦掙扎。諾瓦克和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過一系列調(diào)查后,發(fā)現(xiàn)是Taco Bell的產(chǎn)品難以帶到店外去吃,這對開車一族和講究快餐的消費(fèi)者來說是難以接受的。所以,他們重新開發(fā)了簡單易拿的產(chǎn)品,成功的打開了市場局面。另外他們還采取加盟的形式,將回籠資金再用于開新的餐廳。在諾瓦克先生的帶領(lǐng)下,使百勝集團(tuán)慢慢駛上正確的航向,目前的百勝集團(tuán)在全球110多個(gè)國家擁有超過37,000家連鎖餐廳,其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘三個(gè)世界著名餐飲品牌,分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品領(lǐng)域名列全球第一。2002年,百勝全球餐飲集團(tuán)總部在美國宣布:集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營的KFC、Pizza Hut和Taco Bell三大著名連鎖品牌外,收購了 Aamp。W (艾德熊)及Long John Silver’ s ( LJS )兩個(gè)國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時(shí),百勝全球餐飲集團(tuán)的英文名稱將同時(shí)由Tricon Global Restaurants, !Brands, Inc.圖 (1)肯德基于1987年進(jìn)入中國,并在北京開出了中國第一家餐廳。當(dāng)時(shí)中國改革開發(fā)不久,無論投資環(huán)境,還是消費(fèi)者認(rèn)知都是一個(gè)好時(shí)光。到現(xiàn)在,肯德基來到中國已經(jīng)25年了,肯德基已在中國800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了 3700余家連鎖餐廳。無論是餐廳數(shù)量還是發(fā)展速度,都是中國排名第一,把麥當(dāng)勞等其他快餐企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。 （2）肯德基在中國的25年,秉著“立足中國、融入生活”的精神,不斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新,始終與中國的快速發(fā)展緊密相聯(lián),開店數(shù)字不斷翻翻。作為餐飲企業(yè)最主要的工作就是賣食物,沒有好吃的產(chǎn)品,談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基,當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打,創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等,還開發(fā)了適合中國老百姓的中式產(chǎn)品。90年代中期,肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì),至今已發(fā)展到150多人的規(guī)模。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個(gè)常規(guī)產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇,其間累計(jì)新品上市超過150種。近幾年,平均每年推出新品為20多種。目前中國肯德基的增長速度目前是整個(gè)集團(tuán)最快的部分。具統(tǒng)計(jì)百勝集團(tuán)2011年全年銷售額達(dá)到了 ,其中中國市場完成銷售額56億美元,占到全球總銷售額的44%。百勝集團(tuán)CEO Novak表示2011年百勝集團(tuán)優(yōu)秀的業(yè)績主要得益于中國市場的強(qiáng)勁表現(xiàn),按匯率換算前(人民幣)金額計(jì)算,中國市場2011年收入增長了 29%,運(yùn)營利潤增長了 15%。所以YUM中國市場在全球市場的地位是非常重要的,中國市場經(jīng)營的好壞也會直接影響到Y(jié)UM全球的利潤和華爾街股價(jià)。所以目前中國的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),已經(jīng)直接向百勝全球匯報(bào),這也是中國第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報(bào)。 （3）第四章 肯德基中國本土化分析跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是進(jìn)入全球其他市場最強(qiáng)有力的武器,但這些跨國公司從未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和消費(fèi)者的偏好。為了能順利地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?把握潛在的商業(yè)機(jī)會,跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化?？系禄?975年在北京開了第一家餐廳,就以“洋面孔”快餐來到大家跟前。當(dāng)時(shí)獨(dú)特的烹調(diào)和新鮮的制作方式吸引了廣大中國人的眼球,受到了熱烈的歡迎,特別是小朋友的喜愛。在那時(shí),吃肯德基往往成為大人對小朋友表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)賞。而隨著改革開放的步伐加大,老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及,如今的肯德基也成為年輕消費(fèi)者經(jīng)常約會聊天交友的場所。中國是個(gè)美食大國,八大菜系,各種口味一應(yīng)俱全,而物以稀為貴,再美的東西,如果隨手可得,也就不稀奇了。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡,肯定很快就會讓消費(fèi)者感到厭煩,也會讓追求新鮮刺激的年輕消費(fèi)者感到乏味。所以,如何在消費(fèi)者對雞腿、漢堡失去新鮮感,熱情慢慢消退之時(shí),及時(shí)的抓住他們的注意力,重新找到新的盈利增長點(diǎn),成為肯德基高層迫切需要思考的問題。最終中國肯德基根據(jù)中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣,成功的開發(fā)出了許多適合中國消費(fèi)者的本土化產(chǎn)品,重新找到了企業(yè)新的增長點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)公司公關(guān)總監(jiān)王群如此描述肯德基的本土化戰(zhàn)略,“我們就是要通過這種全國性的“本土化”活動,來倡導(dǎo)均衡營養(yǎng)、健康生活的理念,宣傳《中國肯德基食品健康政策白皮書》,我們認(rèn)為這是一件利國利民的事情?！笨系禄鶑?011年就JT?始對中國市場給予足夠的重視,他們對中國文化和消費(fèi)者的飲食習(xí)慣進(jìn)行了深入的研究和調(diào)查,決定入鄉(xiāng)隨俗,