【正文】 這種戰(zhàn)略往往能使企業(yè)充滿生機，注入增長活力。同時，也常常給企業(yè)帶來巨大的經營風險。我國的海爾憑借其管理和品牌優(yōu)勢，采用激活“休克魚”的擴張戰(zhàn)略，使其實力和規(guī)模得到快速增長。而我國有不少企業(yè)心態(tài)浮躁，不沉下心來把企業(yè)做精做細，而是急于貪大，盲目擴張。實際上我們的企業(yè)絕大多數還是中小企業(yè)，我們企業(yè)的成長史也就１５～２０年，ＷＴＯ總干事曾說“中國的管理水平相當于３０年前的日本，１００年前的英國”。我們許多企業(yè)的平均壽命也就３～５年，有的企業(yè)才３０多人就叫“集團”，稍有發(fā)展就想上市，內部許多經營管理問題尚未完善還想擴張，結果加快了企業(yè)的滅亡。北京科利華就因收購阿城鋼鐵廠，債臺高筑，元氣大傷。案例　　２００３年１月２３日，中國著名品牌、始創(chuàng)于清朝順治八年（１６５１年）的老字號、在中國剪刀市場一直占據半壁江山的北京王麻子剪刀廠向法院申請破產?！　氖紕?chuàng)品牌直到２０世紀５０年代末的幾百年間，王麻子自身并不生產剪刀，而是采取一種類似于現代“貼牌”的經營方式，從大量普通匠人的供貨中精選出質量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的鋼印出售，正是憑借“精品”效應，“王麻子”剪刀才逐漸洗煉成名揚四海的國貨名品?！氨庇型趼樽?，南有張小泉”，北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，市場占有率在５０％以上。為什么被寄予厚望的老字號招牌之一，“王麻子”說倒就倒下了？這里面固然有種種原因，但有一重要原因就是延伸失誤。１９９５年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團公司，并重新注冊了王麻子商標，這被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆?！　　巴趼樽印钡钠放坡撓朐谟诩舻懂a品，而合并后的新“王麻子”，在產品的商標使用上，新、老商標紊亂，市場上“王麻子”產品混亂無章，造成品牌資產嚴重分流和破壞，也削弱了消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導致產品滯銷，僅合并當年就虧損１００多萬元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近３００萬元。１９９９年，王麻子工貿集團中的王麻子剪刀廠及另外三家廠又被合并劃歸為北京昌平區(qū)的區(qū)屬企業(yè)，因為王麻子工貿集團注冊在先，真正“王麻子”的傳人只能重新注冊“櫟昌王麻子”商標。這一系列的分分合合，使得“王麻子”內部不僅亂作一團，品牌資產更是支離破碎，“王麻子”就這樣一直掙扎于混亂之中，虧損也逐年漸長。誤區(qū)４：定位不當，目標失誤　　獲取最大利潤是每一個贏利性企業(yè)的目標，不過企業(yè)的自身定位卻是制約其獲利的瓶頸。如果一個企業(yè)不能對自己進行準確定位，就很難獲得理想的利潤，甚至于會導致破產。　　許多管理者在對企業(yè)定位時常常犯下致命的錯誤，他們要么低估了自己的實力，錯過了發(fā)展的大好時機；要么盲目攀高，提出不切實際的目標，結果欲速則不達，大傷元氣，甚至面臨破產?！　∑髽I(yè)要在激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，管理者必須做到“知己知彼”。企業(yè)對自身的資源和能力、優(yōu)勢和劣勢要有清醒的認識，在制定戰(zhàn)略前對自身的條件要進行認真的分析。對此問題，邁克爾波特教授提出了對任何性質和規(guī)模的企業(yè)均適用的解決方法——一般競爭戰(zhàn)略，它主要包括低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。　　那么，一個企業(yè)在定位過程中究竟選擇哪種戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的發(fā)展呢？一般來講，如果企業(yè)面臨技術革新迅速、產品結構變化快、市場需求波動大、降低成本對公司勞資關系影響強烈的處境，最好采用差異化戰(zhàn)略；而在消費者對價格敏感，不愿為產品的形象和質量的差異支付費用，產品間的差異性易被競爭對手模仿的情況下，低成本戰(zhàn)略將是企業(yè)更明智的選擇。此外，同時追求低成本和差異化的中庸戰(zhàn)略是不可取的，它通常是制約企業(yè)獲利最嚴重的定位障礙。　　一般而言，普遍性的規(guī)律被用于具體事物時需要具體情況具體分析，一般競爭戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)在使用時要結合行業(yè)特點和自身優(yōu)勢來考慮究竟是用低成本戰(zhàn)略還是用差異化戰(zhàn)略進行定位。豐田公司崛起的案例就有很好的啟示作用。案例　　由于日元升值，日本汽車的低價格優(yōu)勢蕩然無存，豐田汽車在美國的銷量急劇下滑。面臨此種困境，豐田公司針對消費者需求，不斷推出新款車型，利用豐富多樣的產品搶回市場份額，并使企業(yè)利潤穩(wěn)步增長。當豐田公司在英國、美國建立工廠，避開日元升值帶來的壓力后，又轉向低成本戰(zhàn)略。通過對公司管理結構的調控和零部件標準化的實施，豐田公司成功地降低了成本，開始以更穩(wěn)健的步伐奮力前進。最后，需要強調的一點是：雖然一般競爭戰(zhàn)略適用于任何企業(yè)，但在使用時一定要結合行業(yè)特點和自身特點。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，只有清楚了自己在所處行業(yè)中的強項和弱項，才能進行準確定位。案例　　美國銥星公司定位不當走上不歸路１９９１年創(chuàng)建的美國銥星公司作為衛(wèi)星移動通訊的開拓者一直雄心勃勃、目標遠大。該公司耗資５０億美元，費時１２年，研制開發(fā)出了由６６顆低地球軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網絡。從理論上講，通過這個網絡，可以使用戶隨時隨地進行通訊聯絡，銥星公司也由此被譽為開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，建立了現代通信的一個里程碑?！　。保梗梗改辏保痹鹿菊酵度脒\營，但由于手機與服務費用昂貴等原因，直到１９９９年８月公司申請破產保護時，客戶僅有２萬家，距離６５萬家的盈利規(guī)模相去甚遠，致使４４億美元的債務無力償還。銥星的隕落在于它忽視了普通移動電話的競爭威脅。２０世紀９０年代以來，由于普通移動電話的費用急劇下降，已使其成為大眾化的商品，然而銥星公司自恃技術先進，不關心用戶的承受能力，錯誤地進行市場定位，制定的戰(zhàn)略目標缺乏科學依據，最終無法按期完成，鑄成大錯。誤區(qū)５：揚短棄長，喪失優(yōu)勢　　戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)經過多年努力，在具有戰(zhàn)略意義的經營資源或經營要素方面，所擁有的超過競爭對手的優(yōu)勢，它是贏得競爭勝利和經營成功的決定性因素，企業(yè)無論如何，都要在競爭中保持優(yōu)勢。案例眾所周知，原來屬于高檔產品的派克筆，一直是使用者身份的標志，人們購買它不僅是為了買一件書寫工具，更主要是買到一種體面與形象。正因為如此，長期以來派克筆深受顧客喜愛，有著“鋼筆之王”的美稱。１９８２年派克公司新任總經理詹姆斯彼特森上任，他沒有把精力放在改進派克筆的款式和提高質量上，以鞏固與發(fā)展已經占領的高檔產品市場。而是輕率地改弦易轍，熱衷于向每支售價３美元以下的低檔筆市場進軍。這一錯誤決策，致使派克公司原有的技術優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理與文化優(yōu)勢盡失，形象與聲譽嚴重受損。還給其競爭對手克羅斯公司等提供了趁機大舉進軍高檔筆市場的有利機會。最終派克公司不僅未攻下低檔筆市場，反而使高檔筆市場的占有率下降至１７％，銷量也只有克羅斯公司的一半。誤區(qū)６：領導人個人意志取代戰(zhàn)略制定原來的國有企業(yè)經過市場取向的改革后，經營自主權都有了不同程度的擴大，有些企業(yè)的領導人開始掌握了企業(yè)戰(zhàn)略制定的主動權。在戰(zhàn)略制定的主動權回歸企業(yè)后，一些企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是將決策權壟斷在企業(yè)的個別領導人手中?！　∫恍╊I導人為了謀取自己的利益，鞏固自己的地位，往往在戰(zhàn)略制定中不聽取別人的意見。更有甚者，由于缺乏科學、有效的企業(yè)治理結構，使得總經理的權力沒有得到制約，那些權力欲極強的人往往將企業(yè)作為實現自己目標的工具，不但在戰(zhàn)略制定中不能吸收他人的意見，甚至將日常經營權也盡量掌握在自己手中?！　】款I導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，由于不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性；同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁。誤區(qū)７：缺少戰(zhàn)略決策能力　　據《企業(yè)家的雄才大略》一書介紹，美國企業(yè)管理協(xié)會曾花了５年時間，對４０００名經理進行了分析，并從中找出了１８１２名最成功的經理作研究，歸納出了企業(yè)家的１９種素質或能力，其中就包括善于捕捉發(fā)展機遇，準確進行決策。案例　　投資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要組成部分，投資決策的正確與否直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。以生產“長江音響”聞名全國的武漢無線電廠在早期進入市場時，利用智慧與謀略把握住了機會，從而取得了成功。使得企業(yè)不僅擁有場地、設備、人員和知名品牌，而且還擁有多達８０００萬元的閑置資金，而沒有一分錢外債。雖然當時也有人主張投資ＶＣＤ項目，還有人建議生產尋呼機，但企業(yè)的領導者一不進行調研論證，二沒有作出投資決策，致使８０００萬元資金在銀行里閑置了３年之久。后來隨著ＶＣＤ市場的異軍突起，“長江音響”卻在市場上節(jié)節(jié)敗退。８０００萬元存款終于被２０００多職工坐吃山空，一家好端端的工廠就這樣抱著金山沉沒?！伴L江音響”的慘痛教訓為眾多企業(yè)敲響了警鐘。因此企業(yè)的經營者不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場，更要會賺錢、管錢和用錢，要有站在戰(zhàn)略的高度去運作資金的決策能力，這樣企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。４．把戰(zhàn)略細節(jié)分解量化和落實　　精細化管理注重細節(jié)，努力將小事做精，力求出類拔萃，盡善盡美。有人問：“強調細節(jié)，是不是就不要戰(zhàn)略了或戰(zhàn)略不重要了呢？”非也。前面已經講過，精細化管理仍然把戰(zhàn)略看成是最重要的，戰(zhàn)略決定命運，決定方向，但有了好的戰(zhàn)略還必須把戰(zhàn)略細節(jié)量化，才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行?！　?zhàn)略就是要從細節(jié)中來，到細節(jié)中去。前期做得越細，戰(zhàn)略定位就越準確；再說，再好的戰(zhàn)略，也必須落實到每個細節(jié)的執(zhí)行上。對企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應該是舉重若輕，在戰(zhàn)術上應該是舉輕若重。戰(zhàn)略是指資源在市場上在宏觀層面上的配置，是指我要進入什么領域，我要找到人才、資金、市場；細節(jié)是指資源在內部的微觀層面上的配置，是指我如何把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率。作為經理人要關注戰(zhàn)略，但大量的內部管理是關注細節(jié)。同時，戰(zhàn)略制定的過程也要注意細節(jié)，要注意數據是否可靠，參照系是否出錯，如果不注意制定戰(zhàn)略中的細節(jié)，戰(zhàn)略也會出錯。　　戰(zhàn)略要從細節(jié)中來，要到細節(jié)中去，其實就是戰(zhàn)略細節(jié)的量化問題。戰(zhàn)略若不量化、細節(jié)化、具體化，就很容易讓人感到空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術了。細節(jié)是閃光點，細節(jié)也可以成為失誤點，成也細節(jié)，敗也細節(jié)。我們都提大戰(zhàn)略、大視野，但最終還是要落實到細節(jié)上。像我國同仁堂提出的口號，“炮制非凡”，一個藥丸子一百多道手續(xù)，細節(jié)是它的閃光點?！　【毣木杈褪歉鞣N流程的細化、標準化、量化，強調的不是某一個要素的精細化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用的結果。按照“木桶理論”來講，任何一個要素的短缺都會使整個產品失去優(yōu)勢，只有各環(huán)節(jié)、各流程在精細化水平達到一種均好，精細化才能發(fā)揮其最佳效應。戰(zhàn)略不是理想，更不是想像，戰(zhàn)略必須量化到每一個細節(jié)、每一個小的時段、每一個很小的空間，否則這個戰(zhàn)略就很可能流于空泛，流于空洞。戰(zhàn)略的每一個流程都要規(guī)范化，要把每個細節(jié)規(guī)范得很清楚，以便別人容易參考、遵守、依據，最重要的是能產生效果。光憑一個理想、口號、想法，而沒有切切實實的戰(zhàn)術可以配合，談何精細呢！　　所以，企業(yè)家應該有兩本書：即紅皮書和藍皮書，紅皮書稱為戰(zhàn)略，藍皮書就是標準作業(yè)程序。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的指導綱領，而戰(zhàn)術這種工具和方法一定要不斷地細節(jié)量化，才能很明確地表達戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)術如果發(fā)揮不出來，戰(zhàn)略就不可能達到目的。通常，戰(zhàn)略是指導綱領，是一個框架，它的執(zhí)行靠戰(zhàn)術。戰(zhàn)術在實現戰(zhàn)略時，每一個流程、動作，都是一個細節(jié)，都需要量化。二、組織結構精細化管理　　我們常常看到各種各樣的事件或現象，其實這些事件或現象是由結構決定的，組織結構的設計決定了人們的行為變化，人的行為變化決定了事件的發(fā)生。某公司有五個分公司，有八大部門，分公司和部門實行嚴格的等級職能模式，董事長幾乎一開會就要說公司內部資源難以整合，分公司之間和部門之間好像不是一個公司。后來，不到一年，公司不得不進行業(yè)務收縮，部門之間進行重新調整部署，本來準備重新集中優(yōu)化已有資源，但董事長提出“重新功能劃分”，結果原來有限的資源仍沒有得到整合。因此可以看出，組織結構的模式很重要，我們有些企業(yè)還不大就得了大企業(yè)病，內部員工得不到很好的溝通、學習，內部資源得不到整合、優(yōu)化，整體效益難以提升，組織結構設計不精細是主要原因?！　【毣芾硪笤诮M織機構方面實行精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，實現從縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉化為分布式平行網絡的管理結構，提高公司發(fā)現問題與解決處理問題的響應速度。１．各種組織結構的優(yōu)缺點　　組織結構有６種不同的組織形式，這其中有傳統(tǒng)的組織形式，也有它們的變種，還有新型的組織形式，下面著重介紹一下它們的優(yōu)劣。等級職能模式這種模式就是傳統(tǒng)組織圖所描繪的組織模式。在這種體制中，由于有相近專業(yè)技能和思維模式的人被聚集到了一起，有利于專業(yè)知識的積累，能夠提高運作效率。但由于各部門的工作性質不同，容易造成各個職能部門之間的溝通障礙，從而引起工作過程的破碎化。　　如果不想改變這種組織結構，又想理順過程、提高組織績效，可以嘗試改進組織的績效評價體系，用綜合的、完整的績效評價和獎酬體系鼓勵部門之間的整合。職能制＋過程管理者模式　　這是等級職能模式的改進型，本質上還是職能制。這種模式是在維持職能制的同時，針對特定的核心過程組建一個管理小組，負責跨職能部門的協(xié)調。這個小組通常設在綜合的參謀部門，或作為一個新的參謀部門出現。它對于業(yè)務過程有有限的控制權，它要通過說服和談判來協(xié)調部門之間的活動?！　∵@種模式是在滿足過程再造需要和不打破原有組織構架之間的一種折中。所以，當改革組織體系阻力很大或條件不成熟時，可以嘗試用這種改良的辦法實施面向過程的改革。不過，如果該小組缺乏威信或權力不足，并且已經有效影響戒備森嚴的職能群體，那么整個努力都會白費。法國阿爾卡特公司曾在１９９０年前后組建獨立的被稱為“業(yè)務過程和信息系統(tǒng)”的參謀部門，并想靠它來促進過程意識，結果由于不能建立起權威和威信，在９０年代中期解散，不得不進行更為激進的組織再造。項目團隊模式　　項目團隊是為了某個特定的業(yè)務目標，在一段特定的時間內組建的臨時跨職能團隊。該模式對于實現特定的目標是非常有效的。此外，還有助于激發(fā)集體的創(chuàng)造性，如在一些產品開發(fā)項目中的情形。其不足是，當團隊解散、成員回到原部門時，團隊所執(zhí)行項目過程中形成的關于過程的知識（一個項目的全過程的相關知識）就容易丟失；另外，團隊成員的職業(yè)發(fā)展也不能得到有效的保證。通過細化組織的知識和信息的管理以及加強部門之間的銜接等