【正文】 這種戰(zhàn)略往往能使企業(yè)充滿生機(jī)，注入增長(zhǎng)活力。同時(shí)，也常常給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的海爾憑借其管理和品牌優(yōu)勢(shì)，采用激活“休克魚”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其實(shí)力和規(guī)模得到快速增長(zhǎng)。而我國(guó)有不少企業(yè)心態(tài)浮躁，不沉下心來把企業(yè)做精做細(xì)，而是急于貪大，盲目擴(kuò)張。實(shí)際上我們的企業(yè)絕大多數(shù)還是中小企業(yè)，我們企業(yè)的成長(zhǎng)史也就１５～２０年，ＷＴＯ總干事曾說“中國(guó)的管理水平相當(dāng)于３０年前的日本，１００年前的英國(guó)”。我們?cè)S多企業(yè)的平均壽命也就３～５年，有的企業(yè)才３０多人就叫“集團(tuán)”，稍有發(fā)展就想上市，內(nèi)部許多經(jīng)營(yíng)管理問題尚未完善還想擴(kuò)張，結(jié)果加快了企業(yè)的滅亡。北京科利華就因收購阿城鋼鐵廠，債臺(tái)高筑，元?dú)獯髠?。案例　?。玻埃埃衬辏痹拢玻橙?，中?guó)著名品牌、始創(chuàng)于清朝順治八年（１６５１年）的老字號(hào)、在中國(guó)剪刀市場(chǎng)一直占據(jù)半壁江山的北京王麻子剪刀廠向法院申請(qǐng)破產(chǎn)?！　氖紕?chuàng)品牌直到２０世紀(jì)５０年代末的幾百年間，王麻子自身并不生產(chǎn)剪刀，而是采取一種類似于現(xiàn)代“貼牌”的經(jīng)營(yíng)方式，從大量普通匠人的供貨中精選出質(zhì)量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的鋼印出售，正是憑借“精品”效應(yīng)，“王麻子”剪刀才逐漸洗煉成名揚(yáng)四海的國(guó)貨名品?！氨庇型趼樽樱嫌袕埿∪?，北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，市場(chǎng)占有率在５０％以上。為什么被寄予厚望的老字號(hào)招牌之一，“王麻子”說倒就倒下了？這里面固然有種種原因，但有一重要原因就是延伸失誤。１９９５年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，這被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。　　“王麻子”的品牌聯(lián)想在于剪刀產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場(chǎng)上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，也削弱了消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損１００多萬元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近３００萬元。１９９９年，王麻子工貿(mào)集團(tuán)中的王麻子剪刀廠及另外三家廠又被合并劃歸為北京昌平區(qū)的區(qū)屬企業(yè)，因?yàn)橥趼樽庸べQ(mào)集團(tuán)注冊(cè)在先，真正“王麻子”的傳人只能重新注冊(cè)“櫟昌王麻子”商標(biāo)。這一系列的分分合合，使得“王麻子”內(nèi)部不僅亂作一團(tuán)，品牌資產(chǎn)更是支離破碎，“王麻子”就這樣一直掙扎于混亂之中，虧損也逐年漸長(zhǎng)。誤區(qū)４：定位不當(dāng)，目標(biāo)失誤　　獲取最大利潤(rùn)是每一個(gè)贏利性企業(yè)的目標(biāo)，不過企業(yè)的自身定位卻是制約其獲利的瓶頸。如果一個(gè)企業(yè)不能對(duì)自己進(jìn)行準(zhǔn)確定位，就很難獲得理想的利潤(rùn)，甚至于會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)?！　≡S多管理者在對(duì)企業(yè)定位時(shí)常常犯下致命的錯(cuò)誤，他們要么低估了自己的實(shí)力，錯(cuò)過了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)；要么盲目攀高，提出不切實(shí)際的目標(biāo)，結(jié)果欲速則不達(dá)，大傷元?dú)?，甚至面臨破產(chǎn)。　　企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，管理者必須做到“知己知彼”。企業(yè)對(duì)自身的資源和能力、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)要有清醒的認(rèn)識(shí)，在制定戰(zhàn)略前對(duì)自身的條件要進(jìn)行認(rèn)真的分析。對(duì)此問題，邁克爾波特教授提出了對(duì)任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)均適用的解決方法——一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它主要包括低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。　　那么，一個(gè)企業(yè)在定位過程中究竟選擇哪種戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的發(fā)展呢？一般來講，如果企業(yè)面臨技術(shù)革新迅速、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化快、市場(chǎng)需求波動(dòng)大、降低成本對(duì)公司勞資關(guān)系影響強(qiáng)烈的處境，最好采用差異化戰(zhàn)略；而在消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，不愿為產(chǎn)品的形象和質(zhì)量的差異支付費(fèi)用，產(chǎn)品間的差異性易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的情況下，低成本戰(zhàn)略將是企業(yè)更明智的選擇。此外，同時(shí)追求低成本和差異化的中庸戰(zhàn)略是不可取的，它通常是制約企業(yè)獲利最嚴(yán)重的定位障礙。　　一般而言，普遍性的規(guī)律被用于具體事物時(shí)需要具體情況具體分析，一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)在使用時(shí)要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢(shì)來考慮究竟是用低成本戰(zhàn)略還是用差異化戰(zhàn)略進(jìn)行定位。豐田公司崛起的案例就有很好的啟示作用。案例　　由于日元升值，日本汽車的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)蕩然無存，豐田汽車在美國(guó)的銷量急劇下滑。面臨此種困境，豐田公司針對(duì)消費(fèi)者需求，不斷推出新款車型，利用豐富多樣的產(chǎn)品搶回市場(chǎng)份額，并使企業(yè)利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。當(dāng)豐田公司在英國(guó)、美國(guó)建立工廠，避開日元升值帶來的壓力后，又轉(zhuǎn)向低成本戰(zhàn)略。通過對(duì)公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)控和零部件標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，豐田公司成功地降低了成本，開始以更穩(wěn)健的步伐奮力前進(jìn)。最后，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：雖然一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適用于任何企業(yè)，但在使用時(shí)一定要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身特點(diǎn)。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，只有清楚了自己在所處行業(yè)中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，才能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。案例　　美國(guó)銥星公司定位不當(dāng)走上不歸路１９９１年創(chuàng)建的美國(guó)銥星公司作為衛(wèi)星移動(dòng)通訊的開拓者一直雄心勃勃、目標(biāo)遠(yuǎn)大。該公司耗資５０億美元，費(fèi)時(shí)１２年，研制開發(fā)出了由６６顆低地球軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)。從理論上講，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以使用戶隨時(shí)隨地進(jìn)行通訊聯(lián)絡(luò)，銥星公司也由此被譽(yù)為開創(chuàng)了全球個(gè)人通信的新時(shí)代，建立了現(xiàn)代通信的一個(gè)里程碑?！　。保梗梗改辏保痹鹿菊酵度脒\(yùn)營(yíng)，但由于手機(jī)與服務(wù)費(fèi)用昂貴等原因，直到１９９９年８月公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，客戶僅有２萬家，距離６５萬家的盈利規(guī)模相去甚遠(yuǎn)，致使４４億美元的債務(wù)無力償還。銥星的隕落在于它忽視了普通移動(dòng)電話的競(jìng)爭(zhēng)威脅。２０世紀(jì)９０年代以來，由于普通移動(dòng)電話的費(fèi)用急劇下降，已使其成為大眾化的商品，然而銥星公司自恃技術(shù)先進(jìn)，不關(guān)心用戶的承受能力，錯(cuò)誤地進(jìn)行市場(chǎng)定位，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)，最終無法按期完成，鑄成大錯(cuò)。誤區(qū)５：揚(yáng)短棄長(zhǎng)，喪失優(yōu)勢(shì)　　戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)經(jīng)過多年努力，在具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)資源或經(jīng)營(yíng)要素方面，所擁有的超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，它是贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利和經(jīng)營(yíng)成功的決定性因素，企業(yè)無論如何，都要在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。案例眾所周知，原來屬于高檔產(chǎn)品的派克筆，一直是使用者身份的標(biāo)志，人們購買它不僅是為了買一件書寫工具，更主要是買到一種體面與形象。正因?yàn)槿绱?，長(zhǎng)期以來派克筆深受顧客喜愛，有著“鋼筆之王”的美稱。１９８２年派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯彼特森上任，他沒有把精力放在改進(jìn)派克筆的款式和提高質(zhì)量上，以鞏固與發(fā)展已經(jīng)占領(lǐng)的高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。而是輕率地改弦易轍，熱衷于向每支售價(jià)３美元以下的低檔筆市場(chǎng)進(jìn)軍。這一錯(cuò)誤決策，致使派克公司原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理與文化優(yōu)勢(shì)盡失，形象與聲譽(yù)嚴(yán)重受損。還給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司等提供了趁機(jī)大舉進(jìn)軍高檔筆市場(chǎng)的有利機(jī)會(huì)。最終派克公司不僅未攻下低檔筆市場(chǎng)，反而使高檔筆市場(chǎng)的占有率下降至１７％，銷量也只有克羅斯公司的一半。誤區(qū)６：領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志取代戰(zhàn)略制定原來的國(guó)有企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)取向的改革后，經(jīng)營(yíng)自主權(quán)都有了不同程度的擴(kuò)大，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人開始掌握了企業(yè)戰(zhàn)略制定的主動(dòng)權(quán)。在戰(zhàn)略制定的主動(dòng)權(quán)回歸企業(yè)后，一些企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是將決策權(quán)壟斷在企業(yè)的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人手中?！　∫恍╊I(lǐng)導(dǎo)人為了謀取自己的利益，鞏固自己的地位，往往在戰(zhàn)略制定中不聽取別人的意見。更有甚者，由于缺乏科學(xué)、有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使得總經(jīng)理的權(quán)力沒有得到制約，那些權(quán)力欲極強(qiáng)的人往往將企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的工具，不但在戰(zhàn)略制定中不能吸收他人的意見，甚至將日常經(jīng)營(yíng)權(quán)也盡量掌握在自己手中?！　】款I(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，由于不能對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測(cè)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性；同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁。誤區(qū)７：缺少戰(zhàn)略決策能力　　據(jù)《企業(yè)家的雄才大略》一書介紹，美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)曾花了５年時(shí)間，對(duì)４０００名經(jīng)理進(jìn)行了分析，并從中找出了１８１２名最成功的經(jīng)理作研究，歸納出了企業(yè)家的１９種素質(zhì)或能力，其中就包括善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，準(zhǔn)確進(jìn)行決策。案例　　投資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，投資決策的正確與否直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。以生產(chǎn)“長(zhǎng)江音響”聞名全國(guó)的武漢無線電廠在早期進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，利用智慧與謀略把握住了機(jī)會(huì)，從而取得了成功。使得企業(yè)不僅擁有場(chǎng)地、設(shè)備、人員和知名品牌，而且還擁有多達(dá)８０００萬元的閑置資金，而沒有一分錢外債。雖然當(dāng)時(shí)也有人主張投資ＶＣＤ項(xiàng)目，還有人建議生產(chǎn)尋呼機(jī)，但企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一不進(jìn)行調(diào)研論證，二沒有作出投資決策，致使８０００萬元資金在銀行里閑置了３年之久。后來隨著ＶＣＤ市場(chǎng)的異軍突起，“長(zhǎng)江音響”卻在市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退。８０００萬元存款終于被２０００多職工坐吃山空，一家好端端的工廠就這樣抱著金山沉沒?！伴L(zhǎng)江音響”的慘痛教訓(xùn)為眾多企業(yè)敲響了警鐘。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場(chǎng)，更要會(huì)賺錢、管錢和用錢，要有站在戰(zhàn)略的高度去運(yùn)作資金的決策能力，這樣企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。４．把戰(zhàn)略細(xì)節(jié)分解量化和落實(shí)　　精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)，努力將小事做精，力求出類拔萃，盡善盡美。有人問：“強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，是不是就不要戰(zhàn)略了或戰(zhàn)略不重要了呢？”非也。前面已經(jīng)講過，精細(xì)化管理仍然把戰(zhàn)略看成是最重要的，戰(zhàn)略決定命運(yùn)，決定方向，但有了好的戰(zhàn)略還必須把戰(zhàn)略細(xì)節(jié)量化，才能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行?！　?zhàn)略就是要從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去。前期做得越細(xì)，戰(zhàn)略定位就越準(zhǔn)確；再說，再好的戰(zhàn)略，也必須落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行上。對(duì)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應(yīng)該是舉重若輕，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該是舉輕若重。戰(zhàn)略是指資源在市場(chǎng)上在宏觀層面上的配置，是指我要進(jìn)入什么領(lǐng)域，我要找到人才、資金、市場(chǎng)；細(xì)節(jié)是指資源在內(nèi)部的微觀層面上的配置，是指我如何把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率。作為經(jīng)理人要關(guān)注戰(zhàn)略，但大量的內(nèi)部管理是關(guān)注細(xì)節(jié)。同時(shí)，戰(zhàn)略制定的過程也要注意細(xì)節(jié)，要注意數(shù)據(jù)是否可靠，參照系是否出錯(cuò)，如果不注意制定戰(zhàn)略中的細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略也會(huì)出錯(cuò)?！　?zhàn)略要從細(xì)節(jié)中來，要到細(xì)節(jié)中去，其實(shí)就是戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的量化問題。戰(zhàn)略若不量化、細(xì)節(jié)化、具體化，就很容易讓人感到空洞，不切實(shí)際，最后就沒有什么指導(dǎo)綱領(lǐng)可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術(shù)了。細(xì)節(jié)是閃光點(diǎn)，細(xì)節(jié)也可以成為失誤點(diǎn)，成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)。我們都提大戰(zhàn)略、大視野，但最終還是要落實(shí)到細(xì)節(jié)上。像我國(guó)同仁堂提出的口號(hào)，“炮制非凡”，一個(gè)藥丸子一百多道手續(xù)，細(xì)節(jié)是它的閃光點(diǎn)?！　【?xì)化的精髓就是各種流程的細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化，強(qiáng)調(diào)的不是某一個(gè)要素的精細(xì)化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用的結(jié)果。按照“木桶理論”來講，任何一個(gè)要素的短缺都會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品失去優(yōu)勢(shì)，只有各環(huán)節(jié)、各流程在精細(xì)化水平達(dá)到一種均好，精細(xì)化才能發(fā)揮其最佳效應(yīng)。戰(zhàn)略不是理想，更不是想像，戰(zhàn)略必須量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)小的時(shí)段、每一個(gè)很小的空間，否則這個(gè)戰(zhàn)略就很可能流于空泛，流于空洞。戰(zhàn)略的每一個(gè)流程都要規(guī)范化，要把每個(gè)細(xì)節(jié)規(guī)范得很清楚，以便別人容易參考、遵守、依據(jù)，最重要的是能產(chǎn)生效果。光憑一個(gè)理想、口號(hào)、想法，而沒有切切實(shí)實(shí)的戰(zhàn)術(shù)可以配合，談何精細(xì)呢！　　所以，企業(yè)家應(yīng)該有兩本書：即紅皮書和藍(lán)皮書，紅皮書稱為戰(zhàn)略，藍(lán)皮書就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)，而戰(zhàn)術(shù)這種工具和方法一定要不斷地細(xì)節(jié)量化，才能很明確地表達(dá)戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)術(shù)如果發(fā)揮不出來，戰(zhàn)略就不可能達(dá)到目的。通常，戰(zhàn)略是指導(dǎo)綱領(lǐng)，是一個(gè)框架，它的執(zhí)行靠戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)術(shù)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)，每一個(gè)流程、動(dòng)作，都是一個(gè)細(xì)節(jié)，都需要量化。二、組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化管理　　我們常?？吹礁鞣N各樣的事件或現(xiàn)象，其實(shí)這些事件或現(xiàn)象是由結(jié)構(gòu)決定的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)決定了人們的行為變化，人的行為變化決定了事件的發(fā)生。某公司有五個(gè)分公司，有八大部門，分公司和部門實(shí)行嚴(yán)格的等級(jí)職能模式，董事長(zhǎng)幾乎一開會(huì)就要說公司內(nèi)部資源難以整合，分公司之間和部門之間好像不是一個(gè)公司。后來，不到一年，公司不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，部門之間進(jìn)行重新調(diào)整部署，本來準(zhǔn)備重新集中優(yōu)化已有資源，但董事長(zhǎng)提出“重新功能劃分”，結(jié)果原來有限的資源仍沒有得到整合。因此可以看出，組織結(jié)構(gòu)的模式很重要，我們有些企業(yè)還不大就得了大企業(yè)病，內(nèi)部員工得不到很好的溝通、學(xué)習(xí)，內(nèi)部資源得不到整合、優(yōu)化，整體效益難以提升，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不精細(xì)是主要原因?！　【?xì)化管理要求在組織機(jī)構(gòu)方面實(shí)行精簡(jiǎn)化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，實(shí)現(xiàn)從縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細(xì)分工，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)，提高公司發(fā)現(xiàn)問題與解決處理問題的響應(yīng)速度。１．各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)　　組織結(jié)構(gòu)有６種不同的組織形式，這其中有傳統(tǒng)的組織形式，也有它們的變種，還有新型的組織形式，下面著重介紹一下它們的優(yōu)劣。等級(jí)職能模式這種模式就是傳統(tǒng)組織圖所描繪的組織模式。在這種體制中，由于有相近專業(yè)技能和思維模式的人被聚集到了一起，有利于專業(yè)知識(shí)的積累，能夠提高運(yùn)作效率。但由于各部門的工作性質(zhì)不同，容易造成各個(gè)職能部門之間的溝通障礙，從而引起工作過程的破碎化。　　如果不想改變這種組織結(jié)構(gòu)，又想理順過程、提高組織績(jī)效，可以嘗試改進(jìn)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，用綜合的、完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)酬體系鼓勵(lì)部門之間的整合。職能制＋過程管理者模式　　這是等級(jí)職能模式的改進(jìn)型，本質(zhì)上還是職能制。這種模式是在維持職能制的同時(shí)，針對(duì)特定的核心過程組建一個(gè)管理小組，負(fù)責(zé)跨職能部門的協(xié)調(diào)。這個(gè)小組通常設(shè)在綜合的參謀部門，或作為一個(gè)新的參謀部門出現(xiàn)。它對(duì)于業(yè)務(wù)過程有有限的控制權(quán)，它要通過說服和談判來協(xié)調(diào)部門之間的活動(dòng)?！　∵@種模式是在滿足過程再造需要和不打破原有組織構(gòu)架之間的一種折中。所以，當(dāng)改革組織體系阻力很大或條件不成熟時(shí)，可以嘗試用這種改良的辦法實(shí)施面向過程的改革。不過，如果該小組缺乏威信或權(quán)力不足，并且已經(jīng)有效影響戒備森嚴(yán)的職能群體，那么整個(gè)努力都會(huì)白費(fèi)。法國(guó)阿爾卡特公司曾在１９９０年前后組建獨(dú)立的被稱為“業(yè)務(wù)過程和信息系統(tǒng)”的參謀部門，并想靠它來促進(jìn)過程意識(shí)，結(jié)果由于不能建立起權(quán)威和威信，在９０年代中期解散，不得不進(jìn)行更為激進(jìn)的組織再造。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了某個(gè)特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一段特定的時(shí)間內(nèi)組建的臨時(shí)跨職能團(tuán)隊(duì)。該模式對(duì)于實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)是非常有效的。此外，還有助于激發(fā)集體的創(chuàng)造性，如在一些產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的情形。其不足是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)解散、成員回到原部門時(shí)，團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行項(xiàng)目過程中形成的關(guān)于過程的知識(shí)（一個(gè)項(xiàng)目的全過程的相關(guān)知識(shí)）就容易丟失；另外，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展也不能得到有效的保證。通過細(xì)化組織的知識(shí)和信息的管理以及加強(qiáng)部門之間的銜接等