【正文】 境界，需要管理者具備更高的智慧，例如要使被管理的人從被動的依從到主動的認(rèn)同。即使講“理”，也是為“管”服務(wù)的。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥?！崩献痈嬖V我們的就是，要做大事，要使事業(yè)達(dá)到卓越，就應(yīng)該從容易之事和細(xì)小之事起步?！　∥覀円话阕钊菀缀鲆暤木褪悄切┛此坪唵巍⒓?xì)小、瑣碎，實(shí)際上卻很重要的事情。７．追求卓越，追求完美　　什么叫卓越，比優(yōu)秀更好就是卓越。５．產(chǎn)品利潤趨向于零　　身處微利時代，我們或許有許多困惑，面臨許多問題，市場越來越規(guī)范，競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，生意越來越難做，整個經(jīng)濟(jì)進(jìn)入微利時代。如：一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業(yè)協(xié)作。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童和婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)?！　∷羞@些都表明：麥當(dāng)勞從來沒有偏離其創(chuàng)始人雷克洛克最初所確定的管理準(zhǔn)則。服務(wù)規(guī)范化　　麥當(dāng)勞的服務(wù)非常到位，所有的店員都面帶微笑。案 例：麥當(dāng)勞的精細(xì)化管理　　麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖集團(tuán)和食品集團(tuán)，最早建立于１９５５年５月１５日，創(chuàng)始人為雷克洛克，當(dāng)時僅在美國伊利諾伊州有一家餐廳。過去人們普遍認(rèn)為企業(yè)的市場競爭實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品的競爭就是技術(shù)的競爭，技術(shù)的競爭要?dú)w結(jié)為人才的競爭，所以認(rèn)為企業(yè)的競爭最終就是人才的競爭。這家公司為了準(zhǔn)確控制焊接所需的最佳時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。粗放式管理也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。粗放式管理重表面，不重實(shí)際。張瑞敏上任后推出的第一個制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員走路靠右走”，接下來，是把質(zhì)量差的產(chǎn)品砸掉，“殺雞用牛刀”，深化ＯＥＣ管理，使企業(yè)走上健康發(fā)展之路。如此一來，微小的、精細(xì)的差距往往是市場占有率的決定因素。在過去的四十年中，沒有任何零售公司能成功地模仿和超越沃爾瑪。在這個講求精細(xì)的時代，細(xì)節(jié)往往能反映企業(yè)的專業(yè)水準(zhǔn)，突出企業(yè)內(nèi)在的素質(zhì)，提高企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，提升企業(yè)自身形象?！熬?xì)”是一種意識，一種態(tài)度，一種理念，一種文化。精細(xì)化是“精細(xì)”的系統(tǒng)化，精細(xì)化管理是“精細(xì)化”的理論化，精細(xì)化管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一般意義上的“細(xì)節(jié)”、“精細(xì)”，它是系統(tǒng)化、理論化了的“細(xì)節(jié)”和“精細(xì)”。所謂“針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì)”?！　〔罹嚅_始于細(xì)節(jié)，成功與失敗，輝煌與無為，其差別一開始并沒有人們想像的那么大，而是遠(yuǎn)比人們想像的要小得多?！　【?xì)化管理是超越競爭者、超越自我的需要，也是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。精細(xì)化管理不僅是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個基業(yè)常青的百年老店的必然選擇，我國的企業(yè)要想長壽，要想做強(qiáng)、做大，企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)是必然要走的路，這是“強(qiáng)企壯身”的關(guān)鍵一步。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點(diǎn)也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國小企業(yè)的平均壽命為３～４年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只有７～８年，究其主要原因，就是企業(yè)采取粗放式管理，在精細(xì)化方面做得不夠。非常準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品生產(chǎn)過程，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。然而在當(dāng)今社會，知識更新的速度越來越快，知識折舊的速度也越來越快，人才競爭的背后隱藏著學(xué)習(xí)力的競爭，企業(yè)的競爭最終也是學(xué)習(xí)力的競爭。今天的麥當(dāng)勞公司在世界１００多個國家和地區(qū)已擁有２０，０００多家餐廳，每天為３，０００多萬人服務(wù)，即每分鐘為３０，０００多人服務(wù)，平均每３小時開一家餐廳。員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，不能讓顧客排隊(duì)超過２分鐘，顧客點(diǎn)完食品后，服務(wù)員要在１分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。在麥當(dāng)勞這個龐大的跨國連鎖集團(tuán)內(nèi)，它的規(guī)矩多而嚴(yán)，一切遵照連鎖中心的指示，一切按照手冊來辦，品質(zhì)、服務(wù)、清潔的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)從來都一成不變。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。日本的本田汽車，８０％左右的零部件是其他中小生產(chǎn)商提供的。一夜暴富的神話已難再有，企業(yè)經(jīng)營者普遍感受到了獲利減少的壓迫感。這個世界上沒有十全十美的東西，但無論做什么事，我們都應(yīng)該盡其所能做到最好，盡可能追求完美、追求卓越。在從事企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)、項(xiàng)目投標(biāo)等工作時，最普遍、最突出的問題就是看似簡單容易的事做起來卻常常馬馬虎虎，漏洞百出，最后非要遭到市場的懲罰和看到企業(yè)利益受損之后，才明白忽視細(xì)節(jié)所釀成的惡果。不過，社會的快速發(fā)展造成了貧富差距加大，助長了部分人的浮躁，或好高鶩遠(yuǎn)，大事做不了，小事不屑做；或朝秦暮楚，心猿意馬，這山望著那山高；或三分鐘熱情，虎頭蛇尾，淺嘗輒止，不把事情做到位，不將工作進(jìn)行到底，善始而不能善終；或不在前、不在后，我在中間隨大溜……凡此種種，不一而足。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。隨著歷史的進(jìn)步，管理科學(xué)的發(fā)展，管理的重心逐漸由“管”轉(zhuǎn)移到“理”上來。　　韋爾奇強(qiáng)調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)榻?jīng)營活動實(shí)際上非常簡單?！薄　∪藗儞?dān)心如果“管”退居“二線”，會不會使企業(yè)變成一盤散沙呢？當(dāng)然不會?！贝笳f：“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”這個故事啟發(fā)我們，事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是“末”，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各項(xiàng)工作之間、各個人員（部門）之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進(jìn)度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。３．對細(xì)節(jié)重視不夠　　汪中求先生講：“在中國，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；絕不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行?！憋@然，這是對細(xì)節(jié)重視不夠。”于是品牌經(jīng)理趕緊把廣告找來，掐算了一下展示產(chǎn)品部分中倒洗衣粉的時間，一共３秒鐘，而其他洗衣粉廣告中僅為１．５秒。同時，要求生產(chǎn)過程的管理?xiàng)l理清楚，層次清晰，每一項(xiàng)產(chǎn)品到了什么地方、進(jìn)行到什么程度要一目了然。在激烈的市場競爭中，誰擁有更高的把握細(xì)節(jié)的能力，誰就能贏得客戶，贏得市場。這話一出，幾乎“株連九族”，對“冠生園”的同行們幾乎是一種毀滅性打擊?！　∪珖鞔蟪鞘械尼t(yī)院都有ＳＯＰ，病人一到醫(yī)院首先要掛號，接著排隊(duì)就診，然后領(lǐng)藥，但是為什么我們往往對醫(yī)院的服務(wù)不十分滿意呢？因?yàn)殡m然醫(yī)院制定了ＳＯＰ，但是對于ＳＯＰ的細(xì)節(jié)沒有進(jìn)行量化，所有這個ＳＯＰ只是一個作業(yè)流程，而不是一個標(biāo)準(zhǔn)的、量化細(xì)節(jié)后的ＳＯＰ?！彼f：“就好像以前的手機(jī)都非常大，而且剛開始手機(jī)有很多專利。試想，制作漢堡、薯?xiàng)l、炸雞都要寫５６０頁，那么生產(chǎn)一部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強(qiáng)大的企業(yè)都在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、制作過程等方面都細(xì)節(jié)量化，這樣做出來的東西就必然非常標(biāo)準(zhǔn)了。同時，管理者還應(yīng)通過各項(xiàng)要求、紀(jì)律和手段承擔(dān)責(zé)任。而平時我就把牙磨好，到那時就可以保護(hù)自己了?！　∫獙?shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就不能逃避可能的危機(jī)，建立預(yù)備措施，積極回應(yīng)才是企業(yè)管理者應(yīng)該做的?！　∥覀兠鎸Φ氖澜缡且粋€充滿變數(shù)而且競爭非常激烈的世界，如果企業(yè)缺少應(yīng)有的憂患意識和危機(jī)意識，不努力提高自己的整體素質(zhì)和競爭能力，企業(yè)將處于十分不利的地位?！　〉卖斂嗽凇蹲啃谐尚У墓芾碚摺芬粫姓f：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。事無巨細(xì)都依據(jù)操作手冊，還包括一本如何解釋其他手冊的手冊?！　」芾碚咴陂_展工作前應(yīng)建立一個框架，為下屬制定一個明確的游戲規(guī)則，就可以避免管理者什么事兒都“一把抓”的局面。為了早日達(dá)到目標(biāo)，甚至違背業(yè)務(wù)的運(yùn)營程序，急功近利。要達(dá)到這種不要管的管理境界，需要管理者具備更高的智慧。正是基于這一要求，不少科學(xué)管理方法和管理技巧在戰(zhàn)后應(yīng)運(yùn)而生，為管理科學(xué)的發(fā)展創(chuàng)造了有利條件?！　∪绻哑髽I(yè)比作一艘航船，把船內(nèi)機(jī)器設(shè)備和四周管得井然有序固然十分重要，但如果航向錯了，一樣會導(dǎo)致災(zāi)難性后果。我們不能為了強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略而不重視細(xì)節(jié)或執(zhí)行力，同樣，也不能為了突出細(xì)節(jié)或執(zhí)行力就使戰(zhàn)略讓位甚至退位。就企業(yè)整體而言，“決定成敗”的究竟是什么？強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過了頭，不注意實(shí)施戰(zhàn)略過程中的細(xì)節(jié)或執(zhí)行力，固然會使戰(zhàn)略落空；同樣，把細(xì)節(jié)或執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)過了頭，似乎只要抓細(xì)節(jié)便可“決定成敗”，而不從戰(zhàn)略上重視外界迅速變化的環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的重大影響，甚至鼠目寸光只顧眼前，這樣的企業(yè)也絕不會成功。而他們都堅(jiān)信自己的成功并非完全偶然，相信自己對大局的判斷，無論那是否是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行最核心的目的就是將戰(zhàn)略和運(yùn)營有機(jī)地銜接起來。所以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)?！　?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第二個重大途徑，就是提升客戶價值。但如今，跨國企業(yè)管理越來越精細(xì)，效益也比國內(nèi)企業(yè)好，使國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，比如：聯(lián)想和戴爾的競爭?！　∵€有一些企業(yè)，經(jīng)常是一群高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行集體思考，熱衷于推出類似“一個焦點(diǎn)，兩面夾擊，三面立體作戰(zhàn)，四面埋伏，五路出兵”的口號，設(shè)想完美，整個過程大有專家討論之風(fēng)度，實(shí)際上卻是助長了形式主義。況且，掃街中每天的行為都是：早會、行走、標(biāo)圖、記錄和晚會，日復(fù)一日，周而復(fù)始，單調(diào)而又復(fù)雜，需要員工保持極高的工作熱情?！　】煽诳蓸返膯T工不僅對小店進(jìn)行分類，還標(biāo)寫出該店的主要特征，有些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員甚至能夠說清自己屬下小店的店主姓名和特長，并且描述他們的業(yè)務(wù)特征和成長可能性，對于不同類型的小店，里面還可分出不同類型的小分類?？巳R斯勒公司的產(chǎn)品卻積壓如山、無人問津，短短幾個月虧損了７億美元之多，公司一度瀕臨倒閉。北京科利華就因收購阿城鋼鐵廠，債臺高筑，元?dú)獯髠?。１９９９年，王麻子工貿(mào)集團(tuán)中的王麻子剪刀廠及另外三家廠又被合并劃歸為北京昌平區(qū)的區(qū)屬企業(yè)，因?yàn)橥趼樽庸べQ(mào)集團(tuán)注冊在先，真正“王麻子”的傳人只能重新注冊“櫟昌王麻子”商標(biāo)?！　∧敲矗粋€企業(yè)在定位過程中究竟選擇哪種戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的發(fā)展呢？一般來講，如果企業(yè)面臨技術(shù)革新迅速、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化快、市場需求波動大、降低成本對公司勞資關(guān)系影響強(qiáng)烈的處境，最好采用差異化戰(zhàn)略；而在消費(fèi)者對價格敏感，不愿為產(chǎn)品的形象和質(zhì)量的差異支付費(fèi)用，產(chǎn)品間的差異性易被競爭對手模仿的情況下，低成本戰(zhàn)略將是企業(yè)更明智的選擇。通過對公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)控和零部件標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，豐田公司成功地降低了成本，開始以更穩(wěn)健的步伐奮力前進(jìn)。２０世紀(jì)９０年代以來，由于普通移動電話的費(fèi)用急劇下降，已使其成為大眾化的商品，然而銥星公司自恃技術(shù)先進(jìn)，不關(guān)心用戶的承受能力，錯誤地進(jìn)行市場定位，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)，最終無法按期完成，鑄成大錯。最終派克公司不僅未攻下低檔筆市場，反而使高檔筆市場的占有率下降至１７％，銷量也只有克羅斯公司的一半。以生產(chǎn)“長江音響”聞名全國的武漢無線電廠在早期進(jìn)入市場時，利用智慧與謀略把握住了機(jī)會，從而取得了成功。有人問：“強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，是不是就不要戰(zhàn)略了或戰(zhàn)略不重要了呢？”非也?！　?zhàn)略要從細(xì)節(jié)中來，要到細(xì)節(jié)中去，其實(shí)就是戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的量化問題。戰(zhàn)略的每一個流程都要規(guī)范化，要把每個細(xì)節(jié)規(guī)范得很清楚，以便別人容易參考、遵守、依據(jù)，最重要的是能產(chǎn)生效果。后來，不到一年，公司不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，部門之間進(jìn)行重新調(diào)整部署，本來準(zhǔn)備重新集中優(yōu)化已有資源，但董事長提出“重新功能劃分”，結(jié)果原來有限的資源仍沒有得到整合。職能制＋過程管理者模式　　這是等級職能模式的改進(jìn)型，本質(zhì)上還是職能制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了某個特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一段特定的時間內(nèi)組建的臨時跨職能團(tuán)隊(duì)。此外，還有助于激發(fā)集體的創(chuàng)造性，如在一些產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的情形。這個小組通常設(shè)在綜合的參謀部門，或作為一個新的參謀部門出現(xiàn)?！　【?xì)化管理要求在組織機(jī)構(gòu)方面實(shí)行精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，實(shí)現(xiàn)從縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細(xì)分工，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)，提高公司發(fā)現(xiàn)問題與解決處理問題的響應(yīng)速度。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)，而戰(zhàn)術(shù)這種工具和方法一定要不斷地細(xì)節(jié)量化，才能很明確地表達(dá)戰(zhàn)略的作用。細(xì)節(jié)是閃光點(diǎn)，細(xì)節(jié)也可以成為失誤點(diǎn)，成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)?！　?zhàn)略就是要從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去。雖然當(dāng)時也有人主張投資ＶＣＤ項(xiàng)目，還有人建議生產(chǎn)尋呼機(jī)，但企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一不進(jìn)行調(diào)研論證，二沒有作出投資決策，致使８０００萬元資金在銀行里閑置了３年之久。在戰(zhàn)略制定的主動權(quán)回歸企業(yè)后，一些企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是將決策權(quán)壟斷在企業(yè)的個別領(lǐng)導(dǎo)人手中。案例眾所周知，原來屬于高檔產(chǎn)品的派克筆，一直是使用者身份的標(biāo)志，人們購買它不僅是為了買一件書寫工具，更主要是買到一種體面與形象。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，只有清楚了自己在所處行業(yè)中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，才能進(jìn)行準(zhǔn)確定位?！　∫话愣?，普遍性的規(guī)律被用于具體事物時需要具體情況具體分析，一般競爭戰(zhàn)略也不例外。誤區(qū)４：定位不當(dāng)，目標(biāo)失誤　　獲取最大利潤是每一個贏利性企業(yè)的目標(biāo)，不過企業(yè)的自身定位卻是制約其獲利的瓶頸?！　氖紕?chuàng)品牌直到２０世紀(jì)５０年代末的幾百年間，王麻子自身并不生產(chǎn)剪刀，而是采取一種類似于現(xiàn)代“貼牌”的經(jīng)營方式，從大量普通匠人的供貨中精選出質(zhì)量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的鋼印出售，正是憑借“精品”效應(yīng)，“王麻子”剪刀才逐漸洗煉成名揚(yáng)四海的國貨名品。誤區(qū)３：靠感覺，盲目擴(kuò)張　　發(fā)展型戰(zhàn)略是國內(nèi)外企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往能使企業(yè)充滿生機(jī)，注入增長活力。而他們的員工，更是將這些工作完成得非常出色。員工做到這四條之后，還要注意小店數(shù)據(jù)積累的步驟。后來，可口可樂總部便調(diào)整了自己的分銷戰(zhàn)略——要把目標(biāo)放在更多的非省會城市中。從人力成本上講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在國內(nèi)廈門制造的。這雖然是一種進(jìn)步，但是和國外銀行相比，差距依然巨大。聯(lián)想開始定位是高科技、服務(wù)領(lǐng)域，但是執(zhí)行到一定程度，不得不進(jìn)行調(diào)整，這是一種控制。我們談到戰(zhàn)略執(zhí)行這一話題時通?？倳紫认氲饺?，以為有了優(yōu)秀的人才，戰(zhàn)略自然會得到順利實(shí)施。即使有問題，也往往認(rèn)為都是出在執(zhí)行層上。這種“非此即彼、以偏概全”的片面提法，對企業(yè)的發(fā)展來說，極易引起誤導(dǎo)。在企業(yè)里或任何組織中，人員的職責(zé)分工基本上可分為兩大類，一類屬于領(lǐng)導(dǎo)層或決策層，另一類屬執(zhí)行層，兩者相互配合，形成一個組織的