【正文】 指揮）部編制完成的實施性施工組織設(shè)計應按規(guī)定報公司、集團公司進行審批。（指揮）部應按照公司、集團公司兩級管理的審核意見進行修改完善，并將修改完善后的施工組織設(shè)計及評審意見回復單一并報公司、集團公司備案管理。、歸檔。實施性施工組織設(shè)計在項目實施過程中不得隨意變更，當因重大設(shè)計變更需要變更時，仍按原審批程序履行審查、批準手續(xù)。，開工前要進行逐級交底，項目部還應對重難點工程擬定具體的實施計劃，保證施工組織設(shè)計的貫徹執(zhí)行。六、后臺管控及考核評價，公司審核通過后報集團公司審批。（共）管的重點鐵路項目由項目部報集團公司工程部審核或由工程部組織相關(guān)部門會審，并經(jīng)集團公司總工程師批準后實施。、批準。、公司工程部對審批后的實施性施工組織設(shè)計進行備案，并建立施工組織設(shè)計管理臺帳。%以上的在建項目的施工組織設(shè)計執(zhí)行情況進行檢查，全年達到在建項目全覆蓋檢查。七、過程及成果報表1.《****項目實施性施工組織設(shè)計》2.《****項目實施性施工組織設(shè)計審批表》3.《**公司施工組織設(shè)計管理臺帳》 一、管理目標為提高公司工程項目施工管理水平，對實施性施工組織設(shè)計實現(xiàn)動態(tài)管理，當項目進度出現(xiàn)偏差時及時調(diào)整施組，始終達到施工進度有序可控，資源配置合理高效，滿足建設(shè)單位的節(jié)點工期及總體工期要求，完全兌現(xiàn)施工合同承諾。二、制度依據(jù)1.《中鐵七局集團有限公司重點工程項目施工組織設(shè)計和大型施工方案管理辦法》（中鐵七技〔2009〕264號）；2.《中鐵七局集團有限公司工程進度分級預警管理辦法（暫行）》（中鐵七程〔2012〕115號）；三、工作流程四、責任矩陣五、工作標準，不得隨意變更或修改。，工程部要經(jīng)常對照施組節(jié)點工期、主要施工方案，安全技術(shù)措施等內(nèi)容要求進行檢查施組落實情況，發(fā)現(xiàn)異常時，及時報告項目負責人及公司工程管理部，對項目進行鑒別。，各類施工組織應及時做出調(diào)整：（1）業(yè)主投資計劃有較大調(diào)整時；（2）施工設(shè)計發(fā)生重大變更時；（3）不可抗力造成的自然災害發(fā)生，導致現(xiàn)場情況發(fā)生重大變化時；（4）當發(fā)現(xiàn)施工組織設(shè)計不能有效的指導施工或主要施工工藝發(fā)生變化時。，并按原審批程序及審批部門審批，未經(jīng)審批不得實施。、補充到原施工組織設(shè)計中，并做好相關(guān)記錄。，項目總工應重新組織項目部相關(guān)部門對調(diào)整變動部分進行施組二次交底。六、后臺管控及考核評價，根據(jù)需要制定出施組梳理計劃，并按照梳理計劃組織項目部進行施組的梳理調(diào)整?！吨需F七局集團有限公司工程進度分級預警管理辦法（暫行）》（中鐵七程〔2012〕115號）對在建項目的工程進度狀態(tài)分級情況進行及時掌握。對黃色、橙色狀態(tài)標識的項目由公司及時進行實施性施組梳理。對于紅色狀態(tài)標識的項目要及時報集團公司工程部，必要時由集團公司組織項目部、公司共同對項目的實施性施組進行梳理。，并對調(diào)整后的實施性施組重新備案，并做好檢查、督導工作。七、過程及成果報表《****項目實施性施工組織設(shè)計》一、管理目標為加強變更設(shè)計管理，規(guī)范變更設(shè)計工作流程，滿足工程項目在質(zhì)量、進度、安全、成本等管理方面的要求，合理調(diào)整合同收入，有效控制施工成本，增加經(jīng)濟效益。二、編制依據(jù)1.《中鐵七局集團有限公司十二項規(guī)定（第三版）》（中鐵七程[2010]27號）2.《中鐵七局集團有限公司工程技術(shù)逐級報告和責任追究制度》（中鐵七程[2009]298號）三、工作流程四、責任矩陣五、工作標準，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，參考合同、圖紙和規(guī)范及時提出變更設(shè)計建議，相關(guān)部門配合編制變更設(shè)計建議書。變更設(shè)計建議書應當明確變更理由、變更設(shè)計建議方案、影響的工程范圍、技術(shù)經(jīng)濟比較，工程費用估算等。《變更設(shè)計建議書》進行會審，重點對變更方案可行性、經(jīng)濟性和效益性等進行評審，提出改進完善意見。，5天內(nèi)修改完善變更設(shè)計建議書并交工經(jīng)部計算變更費用。，其他相關(guān)業(yè)務部門根據(jù)要求提供變更設(shè)計項目有關(guān)支持性材料，如發(fā)票憑證、合同、會議紀要、影像資料等交給工程部匯編形成完整的變更設(shè)計申請文件。、合理性、有效性并簽字，項目經(jīng)理簽字確認。圖紙審核中發(fā)現(xiàn)的存在Ⅰ類變更要書面行文方式逐級向上匯報和請示,接收上級單位的批復后上報監(jiān)理單位和業(yè)主單位。非Ⅰ類變更可直接上報監(jiān)理單位和業(yè)主單位。同時做好變更設(shè)計進程追蹤和信息反饋，做好記錄，填寫《信息追蹤及反饋登記表》。，應按照“誰領(lǐng)收，誰負責”的原則將變更設(shè)計文件交至資料管理人員，進行標識、登記、發(fā)放。有關(guān)責任人對相關(guān)文件（記錄）做相應的修改，作廢文件（記錄）必須及時清除。，方可執(zhí)行變更設(shè)計，進行現(xiàn)場施工。，設(shè)專人負責管理，動態(tài)更新。妥善保存設(shè)計變更的依據(jù)文件、圖紙、圖片、說明等資料。、報批手續(xù)，不得隨意變更設(shè)計。當有特殊情況，需要及時進行設(shè)計變更現(xiàn)場處理時，項目部應通知相關(guān)單位及部門人員參加，確定處理方案后簽署現(xiàn)場辦公會議紀要作為變更設(shè)計的依據(jù)。、范圍及內(nèi)容組織施工。經(jīng)批準的設(shè)計變更一般不得再次變更，如設(shè)計變更實施過程中遇到其它問題，確實需要重新進行設(shè)計變更，必須重新填報變更資料按本流程申請報批和執(zhí)行。六、后臺管控及考核評價（指揮）部反饋的情況，集團公司、公司工程管理部應對工程項目的重大設(shè)計變更予以重點指導和幫助，并督促變更設(shè)計的執(zhí)行。、督導，對違反變更設(shè)計規(guī)定的現(xiàn)象及時制止，并對有關(guān)責任人進行批評教育，責令其改正?！吨袊需F項目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺，開展數(shù)量控制、收方結(jié)算、績效考核、報表等日常業(yè)務工作，公司通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預警等功能。，造成工程安全質(zhì)量事故，給公司造成經(jīng)濟損失的各級技術(shù)管理人員，按照所認定責任執(zhí)行《中鐵七局集團有限公司工程技術(shù)逐級報告和責任追究制度》進行處罰。七、過程及成果報表；；；；；。一、管理目標規(guī)范項目收尾階段的管理工作，明確收尾項目崗位職責，提高管理效率和經(jīng)濟效益。二、編制依據(jù)1.《關(guān)于印發(fā)《中鐵七局集團有限公司收尾項目管理辦法》的通知》（中鐵七預〔2012〕170號）2.《中鐵七局集團電務工程有限公司收尾項目管理辦法實施細則》三、工作流程后附四、責任矩陣五、工作標準1．收尾項目部在收到《收尾項目通知書》15日內(nèi)，將組織機構(gòu)和人員精簡方案、固定資產(chǎn)處置計劃、收尾工作計劃等報公司工程項目收尾管理領(lǐng)導小組批準后實施。 2．收尾工作計劃應明確項目收尾工作的內(nèi)容、責任人，以及推進時間要求和具體措施，內(nèi)容應包括工程管理、技術(shù)管理、合同管理、財會管理、人力資源和其他管理等方面。收尾項目部在收到《收尾項目通知書》15日內(nèi)，將組織機構(gòu)和人員精簡方案、固定資產(chǎn)處置計劃、收尾工作計劃等報公司工程項目收尾管理領(lǐng)導小組批準后實施。3．各項目部要嚴格履行計量手續(xù)，完善基礎(chǔ)資料，定期進行建造合同收入查證，確保合同內(nèi)計量收入的及時性、合理性，防止或減少新增欠款的發(fā)生。收尾工作計劃應明確項目收尾工作的內(nèi)容、責任人，以及推進時間要求和具體措施，內(nèi)容應包括工程管理、技術(shù)管理、合同管理、財會管理、人力資源和其他管理等方面。4．對合同執(zhí)行過程中遺留的問題進行清理，完善證據(jù)資料，妥善處理合同和法律糾紛，重大糾紛事項應及時上報公司法律事務辦公室。各項目部要嚴格履行計量手續(xù)，完善基礎(chǔ)資料，定期進行建造合同收入查證，確保合同內(nèi)計量收入的及時性、合理性，防止或減少新增欠款的發(fā)生。5．及時開展工程數(shù)量清理，提出紅線成本預算調(diào)整方案，配合公司完成紅線成本預算調(diào)整。對合同執(zhí)行過程中遺留的問題進行清理，完善證據(jù)資料，妥善處理合同和法律糾紛，重大糾紛事項應及時上報公司法律事務辦公室。6．配合建設(shè)單位做好外部審計迎接工作，制定迎審方案，并及時上報公司。項目部要提前完善和準備審計所需基礎(chǔ)資料，做到依法合規(guī)、完整閉合。在外部審計過程中應做好協(xié)調(diào)、溝通，遇到重大問題及時向公司匯報。及時開展工程數(shù)量清理，提出紅線成本預算調(diào)整方案，配合公司完成紅線成本預算調(diào)整。7．配合建設(shè)單位做好外部審計迎接工作，制定迎審方案，并及時上報公司。項目部要提前完善和準備審計所需基礎(chǔ)資料，做到依法合規(guī)、完整閉合。在外部審計過程中應做好協(xié)調(diào)、溝通，遇到重大問題及時向公司匯報。六、后臺管控及考核評價1．公司成立工程項目收尾管理領(lǐng)導小組，負責收尾階段項目的集中領(lǐng)導和管控。領(lǐng)導小組由總經(jīng)理任組長，項目分管領(lǐng)導和系統(tǒng)分管領(lǐng)導任副組長。領(lǐng)導小組下設(shè)工程項目收尾管理辦公室，辦公室設(shè)在工經(jīng)部，負責收尾項目的組織協(xié)調(diào)工作。2．公司工程管理部每半年對各項目進行排查、分析，對符合收尾條件的項目及時填寫《收尾項目認定報告（一）》（附件1），提請公司工程項目收尾管理領(lǐng)導小組批準后抄送公司人力資源部，人力資源部根據(jù)《收尾項目認定報告（一）》下發(fā)《收尾項目通知書》。3．公司工程管理部根據(jù)項目移交情況，對符合進入收尾第二階段條件的項目填寫《收尾項目認定報告（二）》（附件2），經(jīng)公司工程項目收尾管理領(lǐng)導小組批準后，公司人力資源部辦理相關(guān)組織機構(gòu)調(diào)整事宜，并下發(fā)通知將項目部組織機構(gòu)名稱對內(nèi)變更為“收尾項目工作組”。4．進入收尾第一階段后，收尾項目部資金支付須報公司財會部批準后方可執(zhí)行。項目部經(jīng)費實行年度預算管理，報公司工程項目收尾管理領(lǐng)導小組批準后，按照公司規(guī)定的費用支出范圍、標準和費用預算限額控制收尾費用支出。5．公司將收尾項目“雙清”工作成效與收尾負責人薪酬掛鉤，強化績效考核制度，加大獎懲力度。七、過程及成果報表1．《收尾項目認定報告（一）》2．《收尾項目認定報告（二）》3．《收尾項目通知書》4．項目部撤銷報告5．《****項目收尾清算總結(jié)報告》一、管理目標為規(guī)范公司工程項目竣工資料的收集、編制、移交、歸檔管理工作，達到客觀、真實、系統(tǒng)、完整地編制好工程項目竣工資料的目的。二、編制依據(jù)1.《中鐵七局集團有限公司工程項目竣工文件管理辦法》（中鐵七程〔2011〕266號）2.《中鐵七局集團有限公司項目管理辦法》（中鐵七程〔2007〕191號）3. 集團公司2012年5月印發(fā)的《檔案工作標準化管理手冊》三、工作流程四、責任矩陣五、工作標準，各項目部總工程師是竣工資料編制的總負責人，各級工程部是主責部門，其他相關(guān)部門是配合部門。、整理、保管、立卷、移交歸檔工作，并應將此項工作納入各級工程部管理及總工程師的職責范圍。，及時將施工過程中形成的各種隱蔽工程檢查證、試驗報告、原材料出廠合格證等原始記錄按需要份數(shù)填寫齊全，按工程項目的內(nèi)容分類存放，以防原始資料的丟失和損壞。、編制份數(shù)和案卷質(zhì)量等要求應按照工程項目所屬行業(yè)標準及業(yè)主要求進行整理。，由公司工程管理部檢查驗收，合格后移交公司檔案室。，形成后需先由公司、項目部總工程師組織相關(guān)部門檢查驗收，合格簽認后再向集團公司工程部提出歸檔申請，集團公司工程部確認合格后方可接收移交集團公司檔案室。六、后臺管控及考核評價。、整理情況進行檢查、督促，工程竣工后及時做好立卷、移交歸檔工作。，并制定年度竣工資料移交（歸檔）計劃。年終按照計劃完成情況對各項目部及責任人進行考核。七、過程及成果報表1.《公司竣工資料移交計劃》2.《集團公司竣工資料歸檔計劃》3.《****項目竣工資料移交記錄》