【正文】 游戲進行集體估算。使用估算撲克來做工作量估算是最有效，也是非常有趣的一種估算方式。估算撲克由一組類似斐波納契數(shù)列的數(shù)字組成，這些數(shù)字包括：0，,1,2,3,5,8,20,40,?,∞, 每幅撲克有四組這樣的數(shù)字，可供4個人使用。估算撲克的使用方法： 每個團隊成員拿到一組卡片，包括0,1,2,3,5,8,13,20,40,?,∞,共計12張。 產(chǎn)品負責人或者一名團隊成員扮演閱讀者的角色，他負責閱讀需要估算產(chǎn)品Backlog的條目，并且詢問大家是否有疑問。 團隊討論這個條目。 當團隊理解了這個條目之后，每個團隊成員按照自己的想法給出估算結果，并且選擇對應的撲克出牌，估算結果不能告訴其他人，出牌時數(shù)字朝下扣在桌面上。 所有人都出牌之后，閱讀者向大家確認是否都已經(jīng)確定估算結果，確認后，數(shù)”1,2,3″,大家同時展示估算結果。 ？我們是否存在分歧？有沒有什么是我沒有考慮到的？討論之后可以再估算一輪，最終團隊需要達成一致。 回到第二步，開始估算下一個條目。關注Scrum中文網(wǎng)微信公眾號可以獲得微信版估算撲克。2. 估算大小，而不是估算時間周期，使用相對估算，而不是絕對估算一瓶礦泉水，讓一個3歲的小妹妹把它喝完所花的時間和一個成年人把它喝完所花的時間肯定不一樣，因此同一項工作，不同能力的人完成它花費的時間顯然是不一樣的。如果我們要估算從家到公司的絕對距離時多少公里，您可能不一定知道，但是如果您時做地鐵上班，從家里到公司有多少站，你一定很容易知道，當我們知道有多少站之后，我們就可以大概清楚路上需要花多長時間了。敏捷估算時，我們不會估算絕對時間和周期，我們估算大小，和相對值，也就是倍數(shù)。敏捷估算時，我們使用故事點作為計量單位，它是一個倍數(shù)，我們會先找一個我們認為最小的一個功能的大小作為參考基準，定義為1個故事點，把其它的故事和它做比較，如果是2倍大小，就是2個故事點，如果是5倍大小，就是5個故事點。3. 記錄每個Sprint的團隊速度團隊速率是一個Scrum團隊在一個Sprint中實際完成的故事點數(shù)，通過團隊速率可以知道團隊做的有多快。新開始的項目或產(chǎn)品開發(fā)，或者是新團隊，沒有初始速度，我們可以做12個Sprint測算一個速度，作為初始速度。在Sprint執(zhí)行過程中，我們要記錄每個Sprint的速度，為以后的計劃做參考。我們估算了產(chǎn)品Backlog的故事點總數(shù)，然后又知道了每個Sprint團隊的平均速度，那么我們就可以推算我們大概需要多少個Sprint可以做完，這樣我們就得到了周期。十五、 SPRINGScrum是一種迭代和增量式的產(chǎn)品開發(fā)方法，Scrum通過Sprint來實現(xiàn)迭代。一個Sprint是指一個1周－4周的迭代，它是一個時間盒。Sprint的長度一旦確定，保持不變。Sprint的產(chǎn)出是“完成”的、可用 的、潛在可發(fā)布的產(chǎn)品增量。Sprint 在整個開發(fā)過程中的周期一致。新的 Sprint 在上一 個 Sprint 完成之后立即開始。 ?Sprint 包含并由 Sprint 計劃會議、每日站會、開發(fā)工作、Sprint 評審會議和 Sprint 回顧會議構成。Scrum采用迭代增量的方式，是因為需求是涌現(xiàn)的，我們對產(chǎn)品和需求的理解是漸進式的，Sprint長度越長，我們需要預測的越多，復雜度會提升、風險也會增加，所以Sprint的長度最多不超過4周。越來越多的團隊使用2周的Sprint，很多市場變化快、競爭激烈的領域，比如互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)團隊也會使用1周的迭代。在Sprint進行過程中，如下內(nèi)容不能發(fā)生變化： Sprint的目標 Sprint的質量目標和驗收標準 開發(fā)團隊的組成集中優(yōu)勢兵力各個擊破在Sprint執(zhí)行的過程中，團隊要避免一個蘿卜一個坑的工作方式，團隊要協(xié)作，并且要集中優(yōu)勢兵力各個擊破。團隊按照蜂擁式（Swarming）的工作方式，團隊先集中工作在少數(shù)幾個需求上面，協(xié)作完成它們，然后在開始下一批需求。按照這樣的方式一方面可以加強團隊協(xié)作，另外也有利于及早完成一些需求，讓這些需求及早驗收。取消一個 SprintSprint 可以在 Sprint 時間盒結束之前取消。只有產(chǎn)品負責人才有取消 Sprint 的權 力,但他做這樣的決定也可能是受到利益干系人、團隊或是 Scrum Master 的影響。如果某個 Sprint 的目標過時了,那么就需要取消該 Sprint。比如公司的發(fā)展方向, 或是市場、技術等情況發(fā)生了變化,這些變化都可能導致取消 Sprint。總的來說,如果某 個 Sprint 對于其所在環(huán)境來說失去了價值和意義,那么它就應該被取消。然而,因為 Sprint 周期都較短,所以很少發(fā)生取消 Sprint 的情況。當某個 Sprint 被取消時,任何做完和“完成”的產(chǎn)品待辦事項列表條目都需要評審。假如有些條目已經(jīng)潛在可交付,那產(chǎn)品負責人就會采納它。所有未完成的條目就都要 放回到產(chǎn)品待辦事項列表中,并重新估算?；ㄔ谒鼈兩砩系墓ぷ鲿杆儋H值,所以需要頻 繁地重估。取消 Sprint 會消耗資源,因為每個人都需要在新召開的 Sprint 計劃會議中重新開始 另一個 Sprint。Sprint 終止通常會對團隊造成重創(chuàng),因此這種情況也非常少見。十六、 每日站會每日站會的目的在介紹如何開每日站會前， 讓我們先了解一下召開每天的站會的目的和意義是什么？敏捷宣言強調個體交互重于過程和工具，敏捷原則闡述了面對面的溝通和自組織的團隊這些敏捷的核心思想。Scrum的團隊是一個自組織的團隊，團隊每天進行每日站會是團隊面對面溝通和團隊自組織的體現(xiàn)。Scrum的理論基礎是通過保持過程透明性讓參與過程的所有人了解真實狀況，然后進行檢查和調整，每日站會是Scrum過程進行每天的檢查和調整的環(huán)節(jié)。每日站會是團隊自己的會 團隊商量決定誰做什么（不能有領導任務指派），為當天排一個計劃 團隊溝通狀態(tài)，了解現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)障礙 團隊回顧昨天的工作，做調整，持續(xù)改進什么時候、在什么地點開每日站會？Scrum定義了開展每日站會的一些基本的規(guī)則。每日站會必須每天在同一時間、同一地點召開，最好的方式是在團隊的可視化的任務板前面召開。 任務板上可以看到當前Sprint的燃盡圖（Burn Down Chart）和Sprint中每個任務的狀態(tài)。在每日站會開始之前，團隊需要在任務板上更新任務的狀態(tài)。這樣的好處是在開會的時候，每個人都可以看到當前的進展情況。每日站會是Scrum團隊每天的第一件事情，這樣可以讓每個人在每天一開始就清楚的了解他一天的安排。對于跨國界的團隊，存在時間差的情況，可以根據(jù)實際情況做調整。每日站會的紀律會議時間最多不超過15分鐘。所有的團隊成員自覺按時到場，因為會議很短，按時召開按時結束是很重要的。團隊需要建立他們的工作協(xié)議來確保團隊成員按時出席，并且遵守站會紀律，比如團隊可以商量對于遲到的人員要有一些讓他們改進的措施，比如適當?shù)慕o一些罰金，多少由團隊共同決定，這些錢如何支配也由團隊共同決定， 或者做俯臥撐、掛一個遲到的牌子等等。每日站會一定要站著開，每個人要精神集中，不能有懶散的表現(xiàn)。每個人回答三個問題：我昨天完成了什么任務？我今天打算做什么任務？我遇到了哪些障礙或困難？同一時間只能有一個人發(fā)言，會上只說和這三個問題相關的話題，任何跑題的討論，需要被ScrumMaster制止。一些的確需要討論的問題，可以先記錄下來，會后作為專題來討論。為什么每日站會沒有效果？每日站會和傳統(tǒng)的項目會議有如下幾點不同： Master或者其他任何人來指派任務。 Master匯報情況，每日站會是團隊自己的會。，大家會把問題記錄下來，會后找相關的人討論或召開具體的討論會議。Scrum的最基本原則是“Inspect and Adapt”(檢視然后適應)，如果什么事情做得很好，問問自己為什么，然后尋找提升的辦法。如果每日站會沒有效果，檢查一下這些規(guī)則：你是不是每天在認真開每日站會？如果不是為什么？如果你改變了Scrum的一些基本的規(guī)則，你可能會面臨一些風險，因為這些規(guī)則都是經(jīng)過錘煉和項目考驗的一些通用規(guī)則。所以第一步，你可以先按照書本上的方式來做。如果這還不夠，參考一下其他人的實踐經(jīng)驗，比如：Martin Fowler’s 《Patterns of Daily Standup Meetings》你如何知道每日站會起到了很好的效果？一個好的每日站會有如下幾個特點： Master不會逐個的問每個人問題，如果是，那么這個會議已經(jīng)淪為了報告會。，不是向ScrumMaster報告。如果你遵守了規(guī)則并按照正確的方式開會，你就不需要再擔心超時了。，Scrum Master知道哪些問題需要幫助團隊成員解決。一個自組織的團隊有一個非常明顯的每天的節(jié)奏：Daily Scrum之前非常安靜，每日站會之后會有一段活躍的討論，到中餐前的時候就慢慢安靜下來了。午飯之后會有另外一個階段的活躍討論，當下班前慢慢的安靜下來。這就是一個自組織團隊的脈沖。如果你能夠感受到這個節(jié)奏，則說明團隊是很健康的，每日站會起到了很好的效果。十七、 “完成”的定義當產(chǎn)品代辦事項列表條目或者增量被描述為“完成”的時候,每個人都必須理解“完 成”意味著什么。雖然這在不同的 Scrum 團隊之間會有巨大的差別,但是團隊成員必須對 完成工作意味著什么有相同的理解,這樣才能保證透明性。這就是 Scrum 團隊的“完成” 定義,用來評估產(chǎn)品增量在什么時候完成。這個定義也同時被用來指導開發(fā)團隊了解在 Sprint 計劃會議的時候他們能選擇多少 產(chǎn)品代辦事項列表條目。每個 Sprint 的目標都是交付遵循 Scrum 團隊當前的“完成”定 義的潛在可交付功能增量。開發(fā)團隊在每個 Sprint 交付產(chǎn)品功能增量。這個增量是可用的,所以產(chǎn)品負責人可以選擇立即發(fā)布它。每個增量都附加于之前所有增量并經(jīng)過充分測試,以此保證所有的增量都能工作。隨著 Scrum 團隊的成熟,我們預期“完成”的定義會擴大,包含更嚴厲標準來保證高質量。需要注意的是，如果在每個迭代，我們對“完成”的標準要求過低，那么這會導致在每個迭代，我們都會遺留一些完成外的工作，完成外的工作持續(xù)累計會增加項目的風險，有可能導致產(chǎn)品負責人決定發(fā)布的時候，產(chǎn)品卻因為累積了過多的完成外的工作而無法發(fā)布，以致于我們還需要一個額外的Sprint來使它穩(wěn)定。 完美WORD格式編輯