【正文】 們可能會限制今后進度安排方案的選擇。可斟酌處理的依存關系通常根據(jù)以下方面的知識來定義：n 某個具體應用領域內(nèi)的“最佳方法”。n 雖然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某種具體排序的項目中的某些不尋常的方面。可斟酌處理的依存關系也可稱為優(yōu)先選用邏輯關系（Preferred logic）、 優(yōu)選邏輯關系（Preferrential logic）或者軟邏輯關系（Soft logic）。5. 外部依存關系（External dependencies） 外部依存關系指涉及項目活動和非項目活動之間關系的依存關系。例如軟件項目測試活動的進行，可能取決于由外部提供的硬件是否到位；施工項目的場地平整，可能要在環(huán)境聽證會之后才能動工。6. 里程碑（Milestones）里程碑事件應成為活動排序的一部分，以保證滿足里程碑事件按期完成的要求。 活動排序的工具與技術1. 優(yōu)先順序圖法 （單代號網(wǎng)絡圖）（PDM，precedence diagramming method）這是一種（用方格或矩形）節(jié)點表示活動，并用表示依存關系的箭線將節(jié)點連接起來的一種項目網(wǎng)絡圖的繪制法。這種技術又稱活動的節(jié)點表示法（AON，activityonnode），是大多數(shù)項目管理軟件包使用的方法。PDM可用手工或電腦完成。PDM包括四種依存關系或先后關系：n 完成對開始：后一活動的開始要等到前一活動的完成。n 完成對完成：后一活動的完成要等到前一活動的完成。n 開始對開始：后一活動的開始要等到前一活動的開始。n 開始對完成：后一活動的完成要等到前一活動的開始。在PDM中，完成對開始是最常用的邏輯關系類型。開始對完成關系很少用，通常僅有專門制訂進度的工程師才使用。在項目管理軟件使用開始對開始、完成對完成、和開始對完成關系，可以產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，因為關于這些類型的關系如何應用，目前尚未取得一致看法。2. 箭線圖法（雙代號網(wǎng)絡圖）（ADM，arrow diagramming method）這是一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，用節(jié)點表示其依存關系的一種項目網(wǎng)絡圖的繪制法。這種技術也叫活動箭線表示法（AOA，activityonarrow ） , 雖然其使用不如PDM那樣普遍，但仍然是某些應用領域所選用的技術。ADM只使用完成對開始依存關系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費資源。3. 條件繪圖法（Conditional diagramming methods）有些繪圖技術，例如圖形評審技術（GERT）和系統(tǒng)動力學模型允許使用諸如回路（例如，必須重復多次的試驗）或者有條件分枝（例如：只有檢查發(fā)現(xiàn)錯誤時才需要修改設計）這樣的非時序活動。PDM 和ADM都不允許回路或有條件分枝存在。4. 網(wǎng)絡樣板（Netowrk templates）可以利用標準化的網(wǎng)絡加快項目網(wǎng)絡圖的繪制。這些標準網(wǎng)絡可以包括整個項目或其一部分。網(wǎng)絡的一部分往往稱為子網(wǎng)絡 或者網(wǎng)絡片段。在項目包括若干相同或者幾乎相同的特征時 （例如，高層辦公樓的樓層、藥品研制項目的臨床試驗、軟件開發(fā)項目的程序模塊、或者開發(fā)項目的啟動階段），子網(wǎng)絡就特別有用。 活動排序的產(chǎn)出1. 項目網(wǎng)絡圖（Project network diagrams）項目網(wǎng)絡圖就是以圖的形式展示項目各活動（工序）之間的邏輯關系（依賴關系）。1． PERT：計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique）；2． CPM：關鍵路徑法（Critical patch method）3． PDM：前導圖法 （precedence diagramming method）2. 活動清單更新（Activity list updates）如同活動定義過程可以造成工作分解結(jié)構更新一樣，繪制項目網(wǎng)絡圖時也會發(fā)現(xiàn)一項活動需要分解或者重新定義才能畫成其正確的邏輯關系的情況。 活動所需時間估算活動所需時間估算就是根據(jù)關于項目范圍與資源的信息估算所需時間 ，將其作為制訂進度所需投入的過程?；顒铀钑r間估算的投入一般來自項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體。這項估算通常都是逐步細化與完善的，估算過程要考慮投入數(shù)據(jù)是否存在及其質(zhì)量。因此，估算結(jié)果可以假定是逐步趨于準確，其質(zhì)量優(yōu)劣是已知的。項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體應當親自完成活動所需時間估計，或者至少對其進行審核。估算完成某項活動所需工時單位數(shù)時，往往還要求考慮過程時間。大多數(shù)電腦日程安排軟件均以若干種不同的工時單位日歷來解決這個問題。項目所需總時間也可用以下介紹的工具和技術進行估算，但以應用進度制訂的產(chǎn)出進行計算最為妥善。項目班子可將項目所需時間視為一個概率分布（應用概率分析技術），或者視為一個單點估計（應用確定性算法技術）。 活動所需時間估算的投入1. 活動清單（Activity list）2. 制約因素（Constraints）3. 假設（Assumptions）例如項目進行期間的各報告間隔，項目可規(guī)定最長的報告間隔，即兩個報告期。4. 資源要求（Resource requirements）大多數(shù)活動的所需時間在很大程度上受到所分配資源的重大影響。例如，兩個人共同工作時，完成一項設計活動所需時間估算可能只是單獨工作時所需時間的一半；而一個半職工作的人完成一項活動所需時間通常至少是全職工作人員所需工時的兩倍。然而，隨著額外資源的增多，項目會出現(xiàn)溝通過載，從而降低勞動生產(chǎn)率，使生產(chǎn)所獲得的改進隨資源的增加而遞減。5. 資源能力（Resource capabilities）大多數(shù)活動的所需時間都受到所分配的人力與物質(zhì) 資源能力的重大影響，例如， 如果兩人都分配全職工作，則通?？芍竿Y深人員完成指定活動所用時間要比初級人員少。6. 歷史資料（Historical information）從以下的一個或多個來源往往可以獲得許多類型活動所需時間的歷史資料：n 項目檔案：參與項目的一個或多個組織可能會保留過去項目結(jié)果的記錄，其詳細程度足以幫助作出活動所需時間的估算。在某些應用領域中，個別隊伍成員也可能會保留此種記錄。n 市場出售的所需時間估算數(shù)據(jù)庫軟件——歷史資料常?？梢栽谑袌錾腺I到。這些數(shù)據(jù)庫在活動時間不受實際工作內(nèi)容影響時往往特別有用（例如，混凝土養(yǎng)護需要的時間，政府機構對于某類申請一般要多長時間給予回答）。n 項目班子知識。 項目班子個別成員可能記得過去所用的實際時間或時間估計。這些回憶雖很有用，但一般不如有案可查的結(jié)果可靠。（PMI的重要觀點）7. 已識別風險（Identified risks）風險（無論是威脅還是機會）對活動所需時間有重大影響。項目班子要考慮風險影響在每項活動基準所需時間估算中的列入程度，包括概率高或者后果嚴重的風險。 活動所需時間估算的工具與技術1. 專家判斷（Expert judgement）因為影響活動所需時間的因素太多，所以一般很難對其長短進行估計（例如資源水平，資源能力）。只要有可能時，應當利用專家根據(jù)歷史資料進行判斷。如果找不到這樣的專家，那活動所需時間估算就有其內(nèi)在的不確定性以及風險。2. 類比估算（Analogous estimating）類比估算也叫自上而下估算，指利用過去類似活動的實際所需時間作為基礎，估算將來活動的所需時間。 當對項目的詳細情況所知及其有限時（例如在項目的早期階段），往往采用這種方法估算項目的所需時間。類比估算是專家判斷的一種形式。 CPM：對活動用一個時間估計值，即最可能時間估計值； PERT：對活動用三個時間估計值，使用分布均值，即：（悲觀值+4*最可能值+樂觀值）/6；3. 根據(jù)工作量估算（Quantitatively based duration）由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量（即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù)，等等），乘上單位生產(chǎn)率（即每張圖紙用多少小時、每小時鋪多少米電纜，等等）后，就可用來估算活動所需時間。4. 后備時間（應急時間）（Reserve time (contingency)）項目班子可決定增加一個額外時間量，稱為后備時間、應急時間或緩沖時間，它可以加在活動持續(xù)時間之中，也可加在進度表的其它部分，作為對進度風險的一種承認。后備時間可取為活動所需時間的某個百分比，或者某個固定的工時單位數(shù)。待日后有了關于項目的更確切信息時，后備時間可以減少或者取消。上述后備時間應與其它數(shù)據(jù)和假設一起形成書面文字記載。 活動所需時間估算的產(chǎn)出1. 活動所需時間估算（Activity duration estimates）活動所需時間估算是完成某項活動所需工時單位數(shù)的定量估算?；顒铀钑r間估算永遠應包括結(jié)果變動范圍的某種表示，例如：n 兩周177。2天，表明該活動至少需要八天，最多不超過12天（假設是五天工作制）。n 超過三周的概率為15%，表明該活動在三周或少于三周時間內(nèi)完成的概率高達85%。2. 估計的基礎（Basis of estimates）進行估算所依據(jù)的假設必須記錄在案。3. 活動清單更新（Activity list updates） 進度制訂進度制訂指明確項目活動的開始與完成時間。如果開始與完成日期不現(xiàn)實，則項目就不可能按規(guī)定進度完成。在項目進度定奪之前，進度制訂過程往往需要反復進行（連同提供投入的過程，特別是所需時間估算和成本估算）。 進度制訂的投入1. 項目網(wǎng)絡圖（Project network diagrams）2. 活動所需時間估算（Activity duration estimates）3. 資源要求（Resource requirements）4. 儲備資源庫描述（Resource pool description）制訂進度需要了解在何時能以何種方式取得何種資源。例如，共享資源或關鍵資源的進度安排特別困難，因為其在是否可供項目使用上的變化頗大。在儲備資源庫描述中，細節(jié)數(shù)量的多寡與具體化的程度是各不相同的。例如，制訂某咨詢項目的初步進度時可能只需要知道在某個具體時間范圍內(nèi)有兩個咨詢工程師可供調(diào)用，然而制訂同一項目的最終進度時卻必須具體規(guī)定哪兩個咨詢工程師可供調(diào)用。5. 日歷（Calendars）項目日歷與資源日歷確認可安排工作的時段。項目日歷 影響所有的資源。五天工作周就是日歷使用的一個例子。一般來說，項目中有會有多種日歷存在。資源日歷：影響某項或者某類具體資源（例如，某位項目班子成員可能在休假或在參加培訓；勞務合同可能限制某些工人在一周的某幾天工作）。6. 制約因素（Constraints）制約因素指對項目團隊的選擇加以限制的那些因素。在制訂進度時，有兩大類時間制約因素需要考慮：n 強制性日期關于活動開始或完成的強制性日期規(guī)定其開始或完成不得早于某個規(guī)定日期，或者不得遲于某個規(guī)定日期。在項目管理軟件中雖然通常包括所用四項日期制約因素，但最常用的制約因素是“開始不得早于”和“完成不得遲于”這兩項制約因素。時間制約因素的典型使用場合包括：技術項目的市場銷售窗口、戶外活動的天氣限制、政府頒布的的強制性環(huán)境治理條理的執(zhí)行、項目進度中未列入的各方的材料遞交，等等。n 關鍵事件和主要里程碑項目發(fā)起、贊助人、項目客戶或其它干系人可能要求在某個規(guī)定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入進度，這些日期就成了人們所期望的東西，再要改動就有很大的難度。里程碑還可用于指明同項目以外工作之間的接口。此類工作通常不在項目數(shù)據(jù)庫中，而帶有制約日期的里程碑則可提供適當?shù)倪M度接口。7. 假設（Assumptions）8. 提前量和滯后量（Leads and lags）任何依存關系都可能要求規(guī)定提前量或滯后量，以便對關系準確地定義。舉一個滯后量的例子：人們可能希望在某項設備的訂購與安裝或使用之間在時間上安排兩周的延遲（滯后量）。再舉一個提前量的例子：在一個有十天提前量的“完成對開始”依存關系中，后繼工序在先行工序完成之前十天開始。9. 風險管理計劃（Risk management plan）10. 活動屬性（Activity attributes）活動的屬性：包括職責（即誰來完成此項工作）、地理位置或建筑物（即工作在何處完成）及活動類型（即簡略的還是詳盡的），對為使用者選擇與安排列入計劃的活動提供方便至關重要。WBS（工作分解結(jié)構）分類也是重要的屬性，對活動的排序與分類十分有用。 進度制訂的工具與技術1. 數(shù)學分析（Mathematical analysis）數(shù)學分析指在不考慮任何儲備資源庫局限性的情況下，從理論上計算所有項目活動最早和最遲的開始和完成日期。計算所得日期并非進度，而只是表明在得知資源的局限以及其它已知制約條件下，該活動可以進行安排的時段。最常用的數(shù)學分析技術有：n 關鍵路徑法（CPM）： 根據(jù)指定的時序網(wǎng)絡邏輯和單一的持續(xù)時間估算，計算各項活動的單一、確定性的最早與最遲的開始與完成日期。 正推法計算：得出活動的ES、EF最早完成時間（EF）=最早開始時間（ES）＋工期－1 正推法計算：得出活動的ES、EF最晚開始時間（LS）=最晚完成時間（LF）－工期＋1CPM的焦點是計算浮動時間，以確定哪些活動在日程安排上的靈活性最小。作為其基礎的CPM算法在其它類型的數(shù)學分析中經(jīng)常使用。n 圖形評審技術（GERT）：可對網(wǎng)絡邏輯和活動所需時間估算進行概率處理（即，某些活動可能根本不進行，某些活動可能只部分進行，而其它活動則可能多次進行）。n 計劃評審技術（PERT）：利用經(jīng)加權平均的所需時間估算，計算各項活動所需時間。 雖然在表面上有些差別，PERT同CPM的主要差別在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CPM所用的最大可能估計。PERT本身現(xiàn)在已很少使用。2. 縮短所需時間（Duration pression）縮短所需時間是數(shù)