【導讀】項目管理的環(huán)境和過程。讓我們先看幾個例子。白醫(yī)生明天將給一個心臟病人做心臟移植手術。楊老師準備申請一項有關知識產(chǎn)權保護方面的國家自。銀河電力公司準備實施陜北能源基地項目。某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。大堂電信準備開發(fā)新的CDMA手機等。項目實質上是一系列的工作。性的、有限的任務。時間、資金等的約束，并在這些約束下進行。一個特定的目標所做的一次性的努力。實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。合所有的質量標準。（規(guī)劃）、控制和協(xié)調(diào)；②項目整個壽命周期的管理；③按預定工期、費用、質量標準實現(xiàn)項目目標。因而具有較大的風險和工。作的創(chuàng)造性；需要建立專門的項目組織。項目的計劃（重點解決做什么？計劃職能是項目管理的首要職能，項目管理的類型按管理的范圍可分為全。按照國際項目管理專業(yè)。BodyofKnowledge,簡稱PMBOK),如下圖所示。并確定項目的及時完工。要確保項目滿足約定的獲各方默認的需要。產(chǎn)生、收集、發(fā)布和保存信息；根據(jù)項目需要從項目組織外部獲得和購進產(chǎn)品和服務；

　　

【正文】 已完成工作的預算成本減去已完成工作的實際成本。 成本偏差 =BCWPACWP ? 進度偏差 已完成工作的預算成本減去計劃工作的預算成本。 進度偏差 =BCWPBCWS ? 成本執(zhí)行指數(shù) 已完成工作的預算成本與已完成工作的實際成本的比值。 聯(lián)合管理 時間 資源 實際額 預算額 檢查日期 實際完成工作的預算成本 BCWP (已獲支付款項或盈值所對應應完成的工作 ) 成本偏差 進度偏差 預計成本超支 工期延誤 計劃完成工作的預算成本 (BCWS) 實際完成工作的實際成本 ACWP (實際開支 ) 實際值 預測值 6 項目時間管理 項目時間管理的過程 ? 項目時間管理定義 涉及確保項目準時完成所必需的過程。 ? 項目時間管理的過程 活動定義 ——涉及確定項目團隊成員和項目干系人為完成 項目可交付成果而必須完成的具體活動。（ WBS） 活動排序 ——涉及確定項目活動之間的關系，并形成相應的 文檔。 活動歷時估算 ——估計完成具體活動所需要的工作時間。 制定進度計劃 ——分析活動順序、活動歷時估算和資源要求， 制定項目進度計劃。 進度計劃控制 ——控制和管理項目計劃的變更。 ? 項目時間管理的工具 甘特圖 網(wǎng)絡圖和關鍵路徑分析 甘特圖（橫道圖） 編 號 工 序 名 稱 持續(xù) 時間 緊前 工序 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 1 場地平整 1w 2 進場道路 3w 1 3 上下水、電等 3w 4 主體結構施工 15w 2,3 5 場地排水和配套工程 7w 2,3 6 設備安裝準備 12w 4,5 7 設備進場 8 裝修工程 4w 4,5 9 場地清理 2w 8 10 設備安裝 2w 6,7 編號 工序名稱 持續(xù)時間 緊前工序 勞動力（人） 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 拆卸 3 5 2 清洗 4 1 5 3 電器檢修 4 1 3 4 部件檢查 1 2 4 5 零件加工 4 4 2 6 零件修理 5 4 2 7 床身和工作臺研合 2 5，6 3 8 部件組裝 2 7 6 9 變速器組裝 1 5，6 3 10 試車 3 3，8 2 編號 工序名稱 持續(xù)時間 緊前工序 勞動力（人） 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 拆卸 3 5 2 清洗 4 1 5 3 電器檢修 4 1 3 4 部件檢查 1 2 4 5 零件加工 4 4 2 6 零件修理 5 4 2 7 床身和工作臺研合 2 5， 6 3 8 部件組裝 2 7 6 9 變速器組裝 1 5， 6 3 10 試車 3 3， 8 2 勞動力 人數(shù) 時間 （ 周 ） 圖 610 關聯(lián)橫道圖 橫道圖的作用： （ 1）確定工期 （ 2）計算項目的資源量 如： 橫道圖和資源需求量動態(tài)圖 工 序 名 稱 每天勞工人數(shù) 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 地下室 A開挖 4 地下室 B開挖 4 地下室防水施工 2 炸掉老的結構 2 地下室 A混凝土澆注 3 地下室 B混凝土澆注 3 地下室 A混凝土墻澆注 3 勞工人數(shù) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 A=1 B=2 C=3 D=4 E=5 G=6 J=3 H=6 F=4 I=2 注： A=1 某項目的雙代號網(wǎng)絡圖（ AOA）示例 的意思是活動 A的歷時時間為 1天 網(wǎng)絡圖 與橫道圖相比，網(wǎng)絡圖具有如下優(yōu)點： ? 網(wǎng)絡圖把項目中的各項工作組成了一個有機的整體，能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關系（緊前緊后關系）； ? 能進行各種時間參數(shù)的計算，找出決定項目工期的關鍵工作和關鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； ? 能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； ? 便于進行合理的進度調(diào)整； ? 利用網(wǎng)絡圖中各項工作的時差，可以更好地調(diào)配資源，已達到降低成本的目的； ? 能夠運用相應的計算機軟件，方便快捷的進行網(wǎng)絡圖、最佳工期、關鍵路線的計算與輸出。 ? ? 進度控制 (1)進度控制的監(jiān)測系統(tǒng)與偏差識別 (2)項目進度控制的優(yōu)化方法 (1)進度控制的監(jiān)測系統(tǒng)與偏差識別 （實際進度與計劃進度的比較） 進度實施系統(tǒng) 進度偏差識別 進度調(diào)整系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采集、處理 進度跟蹤、檢查 （跟蹤、檢查進度實際執(zhí)行情況） 進度是否偏差 是 否 項目進度控制的監(jiān)測系統(tǒng)圖 ? 偏差識別方法 ____進度報表比較法 ____進度圖形比較法 工作序號 工作名稱 工作周數(shù) 進度（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 挖土 1 3 2 挖土 2 5 3 混凝土 1 2 4 混凝土 2 3 5 防水處理 6 6 回填土 2 0 15 30 45 60 4 5 6 7 8 （周） 0 20 40 60 80 100 實際進度 計劃進度 計劃完成百分比 ? 工序挖土 2 橫道圖比較圖 ? 檢查日期 實際完成百分比 預測 計劃 實際 計劃完成日期 預計實際 完成日期 a b 預計工期拖延時間 △ ts △ tb △ ta △ 檢查日期 0 △ Ya △ Yb 累計完成百分比％ 100％ 圖 6－ 19 S型曲線比較法 時間 ? S型曲線比較法 (2)項目進度控制的優(yōu)化方法 ? 動態(tài)調(diào)整 ?優(yōu)化控制 動態(tài)調(diào)整 某工作出現(xiàn)進度偏差（ ?） 判斷此偏差是否 處于關鍵路線上 （ TF=0？） 此偏差是否 大于總時差 （ ?TF？） TF?0 否 是 TF=0 此偏差是否 大于總時差 （ ?FF？） 不會影響總工期 否??TF 是 ? ? TF 是 ? ?FF ?FF 采取調(diào)整后續(xù) 執(zhí)行新的進度計劃 返回進度控制系統(tǒng) 否 不會影響后續(xù)工序 肯定影響總工期 肯定影響總工期 肯定影響后續(xù)工期 優(yōu)化控制 進度偏差 影響因素 調(diào)整方案 約束條件 調(diào)整方法 優(yōu)化控制 ?0且 ? ?FF 即不影響總工期又不影響后序工序 原進度計劃可不作調(diào)整 工期 —費用優(yōu)化，資源均衡，合同索賠最小。 ?0且FF? TF 不影響總工期，只影響后續(xù)工序 調(diào)整后續(xù)工序 后續(xù)工序允許的調(diào)整時間 縮短后續(xù)工序的持續(xù)時間 ?0且 ?TF （若某工序?TF且TF=0，該工序在關鍵路線上；若某工序 ?TF且 TF?0，該工序在非關鍵路線上） 既影響總工期又影響后序工序 既調(diào)整總工期又調(diào)整后續(xù) 工序 總工期不允許拖延，后續(xù)工序允許調(diào)整時間 縮短關鍵路線上后續(xù)工序的持續(xù)時間 總工期允許拖延，后續(xù)工序允許調(diào)整時間 以實際數(shù)據(jù)代替原始數(shù)據(jù)，重新計算網(wǎng)絡參數(shù) 總工期允許拖延的時間為一限值 ??，后續(xù)工序允許調(diào)整時間 以總工期允許拖延的時間為限值，對尚未實施的網(wǎng)絡進行調(diào)整。 ? 0 （進度超前） 打亂原始計劃進度對資源（人力、物力和財力）的合理安排。 (1)進度拖延原因分析 工期及相關計劃的失誤 邊界條件的變化 管理過程中的失誤 (2)解決進度拖延的措施 增加資源投入 ,如勞動力、材料和設備 重新分配資源（如將輔助人員投入到生產(chǎn)中） 減少工作范圍 改善工器具及設備，提高勞動生產(chǎn)率 將部分任務轉移（如分包） 將前后順序的工作改為平行工作 將相關工作合并（特別是在關鍵路線上按先后順序實施的 工作合并） 結 束