【正文】 作。特定職務分析問卷法適合于某一特定工作，問卷內容具有特定性，一張問卷只適合于一種工作。二、直接觀察法當使用這種方法時，經理人員、職務分析人員或工程技術人員，必須對一個正在工作的員工進行觀察，并將該員工正在從事的任務和職責一一記錄下來。對一項職務的工作的觀察，可以采取較長時間內連續(xù)不斷的方式，也可以采取斷斷續(xù)續(xù)的提問或調查的方式，具體采取哪種方式應該根據職務的工作特點而定。由于許多職務沒有完整的、容易被觀察到的職責或者完整的工作周期，這就使得觀察方法的作用十分有限。因此，觀察法一般只適用于工作重復性較強的職務，或者與其他方法結合起來使用。觀察法在從事動作研究的時候，雖常為工業(yè)工程師所運用，但在職務分析中，如果僅運用此方法，所獲得資料往往不足以供撰寫職務說明或職務規(guī)范之用。所以實際上，觀察法多應用于了解工作條件、危險性或所使用的工具及設備等項目方面。其優(yōu)點在于：通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者有一定的實際操作經驗。缺點在于：1．不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。2．不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。三、現場訪談法搜集信息的現場訪談法，要求經理或人力資源專家訪問各個工作場所，并與承擔各項職務的員工交談。在進行現場訪談時，通常采用一種標準化的訪談表來記錄有關信息。在大多數情況下，員工及其頂頭上司都被列入訪談對象，以便全面徹底地了解一個職務的任務、責任和職責。這種方法一般非常耗費時間，尤其是當訪談者與兩三個從事不同工作的員工交談時，就更是如此。專業(yè)性和管理性的職務一般更為復雜和較難分析，從而往往需要更長的時間。因此，現場訪談主要是用做問卷調查的后續(xù)措施。作為后續(xù)措施，它的主要目的是要求員工和有關負責人協助澄清問卷調查中的某些信息問題；同時，分析人員也可以借機澄清問卷之中的某些術語。面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國企業(yè)界使用最廣的方法之一。盡管它不像問卷調查具有完善的結構，但具有問卷調查不可替代的作用。進行訪談時，要注意以下兩個問題：一是要注意與主管和被訪者建立密切的合作關系。因為獲得主管的支持才能找到對崗位工作最了解和對自己的工作最能進行客觀描述的員工。與被訪者建立融洽關系，使他們了解訪談的目的：消除各種誤解，才能獲取真實可靠的工作信息。二是訪談結束后，要將收集到的信息請被訪者及其主管檢查核對一遍，并有針對性地作出適度修改和補充。訪談法的優(yōu)點是，面對面的談話可以及時控制和引導被訪者，通過靈活的追問，可以弄清一些工作細節(jié)，發(fā)現一些用其他方法不可能了解到的信息，如工作經驗和偶爾發(fā)生的重要工作等，同時可以根據被訪者的反映，當場判斷信息的質量而決定取舍。此外，還可以通過訪談，向員工宣傳崗位工作的意義并聽取員工的建議和意見。訪談法的缺點是需要的調查人員多，而且費時費力。四、參與法參與法是指職務分析人員(即主試)通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求。參與法可以克服一些有經驗的員工并不總是很了解自己完成任務的方式的缺點，也可以克服有些員工不善于表達的缺點。另外可以彌補一些觀察不到的內容。但是參與法的缺點也很明顯，因為現代企業(yè)中的許多工作高度專業(yè)化，主試往往不具備從事某項工作的知識和技能，因此就無法參與，有時也容易打亂現有工作秩序。因此，參與法適用干一些比較簡單的工作的職務分析，或者與其他方法結合起來運用。五、關鍵事件法關鍵事件法就是由調查人員對某個職位上的職工或了解該職位的人員進行調查，要求他們描述該職務半年到一年內能觀察到的，并能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對該職務造成顯著影響的事件。此法是在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括：(1)導致事件發(fā)生的原因和背景；(2)員工的特別有效或多余的行為；(3)關鍵行為的后果；(4)員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵事件以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。六、現場工作日志法由承擔某項工作的員工每天記現場工作日志，即讓他們每天記錄下他們在一天中所進行的活動。每人都要將自己所從事的每一項活動按照時間順序以日志的形式記錄下來。這樣就可以提供一個非常完整的工作圖景，取得大量有關工作的第一手資料，如計劃工作質量、工作自主權、例外事務比例、工作負荷、工作效率、工作中涉及的關系等，在以面談為輔助手段的情況下，這種工作信息搜集方法的效果會更好。但員工作日志須持續(xù)相當長的時間(至少半年至一年)，而員工往往難以堅持，應采取一定的激勵措施來保證。七、任務清單法任務清單法是一種利用職務結構調查表分析職務的方法。任務清單是職務分析調查表的一種形式，是某一職業(yè)領域范圍內的任務目錄。任務清單有兩種特征，一是所研究職業(yè)領域的任務目錄，二是對每一任務作出某種反應的尺度。任務目錄中包括了職業(yè)領域范圍內在職者承擔的全部或大部分工作。也有個別任務說明只包括用語言敘述職務完成什么，而不包括如何和為什么等說明。在任務清單中使用兩類反應尺度，第一類是職務的承擔者參與每一任務的情況說明，第二類是對任務以判斷和看法表示某種反應。第一類反應尺度又被稱為“主要評定因素”，可以使用的尺度有：重要性、完成、完成頻數，時間消耗等等。第二類反應尺度又被稱為第二任務評定因素，使用的評定因素有：任務的復雜性、任務的關鍵性、學習任務的困難程度、在職人員學習任務的場所、反應者認為應學會任務的場合、從事任務所必需的特種訓練(量)、學會任務所必需的時間、執(zhí)行這一任務的難度、任務執(zhí)行中要求的技術援助、任務執(zhí)行中要求的臨管、任務執(zhí)行中的滿足程度等。對第二評定因素的反應是由職務的在職者作出的。每章話題企業(yè)組織要想有效地進行人力資源開發(fā)與管理，首先要了解各種工作的特點以及能勝任這些工作的員工特點。19世紀末，有“科學管理之父”，之稱的泰羅就提出了工作時間與動作的研究。后來，對體力勞動者重復性工作的動作和時間研究擴展到各個領域、各個崗位的一般工作因素和工作條件的分析?，F在，職務分析已經成為人力資源管理的基本內容，是人力資源管理的一項重要職能。人力資源管理的目標是將企業(yè)內部的人力資源實現最優(yōu)化的配置，以達成企業(yè)經營的目標。在對企業(yè)員工進行配置和管理時，職務分析就首當其沖地發(fā)揮出它的重要作用。其實，在企業(yè)中，每個組織機構和作為組織細胞的崗位，都應該是職權和相應責任的統(tǒng)一體。即所設崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互關系上看都有獨立存在的必要，崗位間要責權明晰、協調有序。例如：是否將員工安排到了最合適的崗位、工作是否由合格的員工去完成、員工是否為達到經營目標而貢獻出了最大的努力，等等。這些都是必須經由工作分析予以回答的。高效的職務分析過程為確保人力資源的最佳效能提供了切實有力的保障，已經成為企業(yè)活動的基本職能之一，越來越受到企業(yè)界的普遍重視。11 / 11