【正文】 對認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。第七講 招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術(shù)、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》一、招聘甄選體系招聘是一個(gè)動(dòng)態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負(fù)面影響會(huì)非常大。許多人會(huì)在面試時(shí)隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價(jià)值觀與面試官性格取向的答案。（一）招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標(biāo)準(zhǔn)等，很清晰地羅列出標(biāo)準(zhǔn)。其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進(jìn)行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大。比如企業(yè)要招一個(gè)副總裁，幾乎不會(huì)在網(wǎng)絡(luò)中挑選，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會(huì)選擇經(jīng)理人才市場或獵頭公司。招聘的流程之中還包括認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要?！景咐可綎|一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項(xiàng)招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試。在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€(gè)人好惡為評判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會(huì)出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實(shí)存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達(dá)成招聘的及時(shí)性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時(shí)會(huì)寧濫勿缺，招錯(cuò)了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯(cuò)誤的人員成本不僅僅是幾個(gè)月工資，關(guān)鍵在于浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的文化，更可怕的是錯(cuò)招進(jìn)商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個(gè)崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個(gè)月到半年的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時(shí)時(shí)關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素?！景咐縿?chuàng)信國際集團(tuán)，一家做耐克鞋加工的臺(tái)灣企業(yè)，員工4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實(shí)并非如此，優(yōu)秀人才都有個(gè)性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動(dòng)他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。有一些企業(yè)家非常孤獨(dú)，做了工作幾十年卻沒有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個(gè)檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進(jìn)和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營。（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個(gè)通用問題，每一個(gè)問題都能夠起到測試應(yīng)聘者一個(gè)側(cè)面的效果，這28個(gè)問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點(diǎn)，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進(jìn)行測試，觀察應(yīng)聘者是否符合相關(guān)的控制性標(biāo)準(zhǔn)。對關(guān)鍵人才進(jìn)行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復(fù)雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應(yīng)聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當(dāng)然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進(jìn)行，或從側(cè)面獲取相應(yīng)信息，對于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進(jìn)行了解溝通。【案例】寧波一家做傳動(dòng)軸的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實(shí)際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因?yàn)檫@家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。人力資源工作做得更精細(xì)一點(diǎn)，能夠規(guī)避許多負(fù)面的問題和招聘風(fēng)險(xiǎn)，中人網(wǎng)對大量網(wǎng)絡(luò)簡歷進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)簡歷中工作經(jīng)歷項(xiàng)存在虛假成份的比例高達(dá)62%，而工作年限不實(shí)的比例竟高達(dá)83%，提供虛假文憑的應(yīng)聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大。對某些關(guān)鍵崗位，為考察應(yīng)聘者的資質(zhì)，經(jīng)常需要采用專項(xiàng)測試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測評系統(tǒng)。中國宇航員執(zhí)行任務(wù)前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進(jìn)行打分，通過雷達(dá)圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。圖41 宇航員測評建議大家看這本書：《500強(qiáng)的面試問題》。有些公司的面試問題令回答者無所適從，當(dāng)然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗(yàn)面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等。圖42 《500強(qiáng)的面試問題》【案例】比如艾默生曾提問：“北京的加油站有多少個(gè)？”這個(gè)莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時(shí)馬上畫一個(gè)問號(hào)，坦率地回答：“不知道?！边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報(bào)出一個(gè)數(shù)字：“3258。”這種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實(shí)，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實(shí)進(jìn)行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個(gè)，我認(rèn)為每一個(gè)區(qū)大概有500個(gè)左右，幾個(gè)區(qū)加起來大概在2800多個(gè)?！薄景咐勘热纾骸澳愕纳缃换顒?dòng)多嗎？”公司不會(huì)希望找社交活動(dòng)過于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動(dòng)中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動(dòng)，說明他的性格太孤僻，可能團(tuán)隊(duì)合作能力比較差，也不是公司的理想對象。二、培訓(xùn)開發(fā)體系有些企業(yè)提出要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學(xué)習(xí)型組織只能淪為一紙空談。（一）什么是三加一培訓(xùn)體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓(xùn)和開發(fā)體系我們提出3+1培訓(xùn)體系的概念。有些企業(yè)沒有培訓(xùn)管理機(jī)制，公司組織的培訓(xùn)員工想來聽課就來，沒空就不來，沒有任何控制性措施，對于企業(yè)的培訓(xùn)管理，首先要建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，確定具體的管理方式，才能對目標(biāo)結(jié)果可控。新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務(wù)禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓(xùn)體系，他對專業(yè)技能型人員、服務(wù)人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設(shè)定了很好的控制機(jī)制，叫做培訓(xùn)計(jì)時(shí)制，只有達(dá)到了一定的時(shí)間，才代表你的知識(shí)結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步。學(xué)歷與知識(shí)結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個(gè)人不斷地再學(xué)習(xí)、再成長。大學(xué)的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實(shí)際的運(yùn)用方面非常欠缺，而企業(yè)實(shí)際需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應(yīng)的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會(huì)讓人失望。圖43 如何建立培訓(xùn)機(jī)制和營造培訓(xùn)文化課程體系是培訓(xùn)管理體系當(dāng)中的重要基礎(chǔ)。【案例】一家設(shè)備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。首先構(gòu)建能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型中包括知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)等相關(guān)要素，這些相關(guān)要素被轉(zhuǎn)化為具體的課程名稱，比如《公司發(fā)展史》、《企業(yè)文化培訓(xùn)課程》、《核心流程培訓(xùn)課程》、《產(chǎn)品工藝基本知識(shí)培訓(xùn)課程》、《財(cái)經(jīng)制度知識(shí)培訓(xùn)》、《成本分析培訓(xùn)》、《管理與控制培訓(xùn)》等課程，根據(jù)公司的管理層級和職族將之分配，公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者、技術(shù)職族、營銷職族、營銷低層業(yè)務(wù)員、采購人員、行政人員、新員工等，對應(yīng)相應(yīng)的能力素質(zhì)模型將之傳達(dá)，使課程與公司的相關(guān)職位人員形成有效對接。公司的核心競爭力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進(jìn)一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。當(dāng)然，同樣的課程名稱在不同的企業(yè)所設(shè)計(jì)的內(nèi)容也有差別。3+1培訓(xùn)體系當(dāng)中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門發(fā)布一張培訓(xùn)需求表，員工莫名其妙地填進(jìn)去想得到的課程，然后人力資源部門并不依據(jù)其崗位、職位進(jìn)行分析，直接統(tǒng)計(jì)出來交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，這根本是胡扯！培訓(xùn)的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達(dá)到四級，25堂課程，接下來由于有些是營銷部門的管理者，需要掌握營銷專業(yè)課程；而有些是財(cái)務(wù)部門管理者，需要掌握財(cái)務(wù)的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識(shí)；副總裁需要掌握管理五級、營銷五級，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識(shí)是不夠的，當(dāng)然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對應(yīng)和延伸。中國企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)學(xué)院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學(xué)、海爾學(xué)院、中興通訊學(xué)院等等，他們相關(guān)的講師匹配、課程開發(fā)做得很到位，管控機(jī)制也很明確。王永慶的長庚大學(xué)在臺(tái)灣的認(rèn)可度非常高，長庚大學(xué)中培養(yǎng)出的碩士與臺(tái)大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學(xué)院、早稻田大學(xué)這些學(xué)生，同樣能得到社會(huì)的認(rèn)可。圖44 基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部可以通過訓(xùn)練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行好課程內(nèi)容，讓員工學(xué)到專業(yè)性的知識(shí)與技能。公司在年初時(shí)要制訂好年度培訓(xùn)規(guī)劃，有目地有步驟地實(shí)施培訓(xùn)。圖45 3+1培訓(xùn)體系第八講 績效管理體系（一）企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會(huì)抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。（一）績效管理的核心理念目標(biāo)績效管理是世界級的管理難題，許多企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理體系時(shí)感覺非?；袒螅踔劣行┕ぷ髡邔⒛繕?biāo)績效管理體系形容成雙刃劍或潘多拉的寶盒。績效管理體系具有哪種本質(zhì)功能，讓企業(yè)堅(jiān)定不移地執(zhí)行呢？績效管理體系當(dāng)然是必要的、有效的，但執(zhí)行起來也比較困難，目標(biāo)績效管理體系有三大功能：（1）評價(jià)功能首先是評價(jià)功能，通過短期、中期、長期的評價(jià)，能夠非常清晰地將一個(gè)人、一個(gè)部門、一個(gè)公司的績效呈現(xiàn)，而且所呈現(xiàn)的是量化的分?jǐn)?shù)。（2）溝通功能第二個(gè)功能需要圍繞公司最重要的KPI，形成由上而下的溝通，以及橫向溝通，在許多企業(yè)不存在溝通，一開會(huì)就是吵架，相互推卸責(zé)任，實(shí)際上公司的最關(guān)鍵指標(biāo)，包括經(jīng)營指標(biāo)、過程性的效能指標(biāo)以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好的協(xié)同運(yùn)作，沒有哪些關(guān)鍵性指標(biāo)靠一個(gè)崗位或一個(gè)部門承擔(dān)。平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，其第五代平衡記分卡叫做：組織協(xié)同。一個(gè)組織若想成功，需要協(xié)同，而何謂協(xié)同呢？就是持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)、縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來將事情做好，現(xiàn)在許多企業(yè)沒有組織協(xié)同，各做各的，卡普蘭和諾頓的書中提到：“沒有評價(jià)就沒有管理，績效管理體系要在評價(jià)的基礎(chǔ)之上展開有效的正向管理和負(fù)向管理、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)。”圖46 卡普蘭與諾頓圖47 組織協(xié)同（3）激勵(lì)功能目標(biāo)績效管理體系的第三個(gè)功能是激勵(lì)功能，對業(yè)績高的同事要給予其正向激勵(lì)，更多的薪資、更多的獎(jiǎng)金、更多的職位成長；而對于業(yè)績低下的同事要進(jìn)行限制，甚至淘汰出組織。目標(biāo)績效管理體系現(xiàn)在能夠使用的管理工具并不夠，但此體系對公司最根本性的貢獻(xiàn)包括評價(jià)團(tuán)隊(duì)的績效、個(gè)人的績效、對公司關(guān)鍵指標(biāo)的溝通不能忽視，人力資源工作者在做目標(biāo)績效管理中經(jīng)常陷入兩個(gè)誤區(qū)中：一是體系的設(shè)計(jì)；另一個(gè)是推動(dòng)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。（二）目標(biāo)績效管理的模式從武將的角度評價(jià)項(xiàng)羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來評價(jià)項(xiàng)羽，他的分?jǐn)?shù)連及格都不夠，評價(jià)同一個(gè)人，不同的角度會(huì)得到不同的答案。目標(biāo)績效管理體系通常被劃分為四代：第一代目標(biāo)績效管理體系是非常典型的行為績效評價(jià)體系，對溝通能力、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神責(zé)任感以及人本身的行為指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，對人不對事。這種考核的對象是人，行為績效的評價(jià)維度包括人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等多個(gè)方面，行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評價(jià)。在中國歷史長河中，對同一時(shí)期的兩個(gè)人物爭議非常大，即項(xiàng)羽與劉邦，劉邦一般被賦予無賴的形象，利用許多卑劣手段登上了皇帝寶座，冷酷無情；而項(xiàng)羽則被描化一個(gè)大英雄，力拔山兮氣蓋世，但從行為績效來分析，從武將的角度來看，項(xiàng)羽無人能敵，但從帝王的角度看，項(xiàng)羽非常失敗。劉邦與之正好相反，他不是一個(gè)好武將，看到秦始皇巡行只會(huì)流著口水說：“大丈夫當(dāng)如是哉！”但他是標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用主義者，具有王者應(yīng)有的決斷力和殘忍心腸，在烏江邊一下子殺了幾千名烏江子弟，這是愛兵如子的項(xiàng)羽萬萬做不出的事情。但事實(shí)卻是劉邦開創(chuàng)了大漢王朝，項(xiàng)羽自刎江邊，這告訴我們做管理工作、技術(shù)工作、營銷工作需要從不同的角度進(jìn)行評價(jià)，千萬不要將管理人員、技術(shù)人員與營銷人員一刀切，用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量?！镜涔省刻樽油颇?，介子推是晉文公重耳的重臣，曾為晉文公割股做湯，而晉文公得勢后卻不念舊情，忘記了介子推的存在，介子推無奈隱居山林。幾年后重耳又想起了介子推，于是派人上山找介子推回朝，介子推由于過于失望，沒有答應(yīng)重耳的下山要求，繼續(xù)隱于山林之中。重耳殘忍地放火燒山，將介子推與其母燒死在山中，士兵們在搜山時(shí)發(fā)現(xiàn)在介子推寫的諫言。諫言一：建議重耳恢復(fù)清明。諫言二：建議重耳選臣的標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任、愛心、奉獻(xiàn)精神。重耳為了紀(jì)念有恩于自己的介子推，采納了他的建議?！景咐坷罟庖x擇政府閣員的標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)有三：198。才能198。專業(yè)198