【正文】 框架，集團(tuán)究竟用什么樣的管控框架來管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。集團(tuán)的價(jià)值，在于能夠運(yùn)用品牌創(chuàng)造無窮多的互動(dòng)關(guān)系，如果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價(jià)值，自然無法獲得下屬公司的重視。（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。實(shí)際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實(shí)現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識(shí)了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。集團(tuán)下的公司中許多文化與價(jià)值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺(tái)的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級(jí)業(yè)務(wù)流程、二級(jí)業(yè)務(wù)流程、三級(jí)操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動(dòng)，能夠有效協(xié)同運(yùn)作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點(diǎn)。新疆德隆集團(tuán)曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時(shí)用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對(duì)財(cái)務(wù)管控發(fā)揮到極致。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖公司、多法人主體所必須面對(duì)的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價(jià)值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。圖32 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不同洲際有不同的事業(yè)群。198。圖31 職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時(shí)有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個(gè)項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。從組織設(shè)計(jì)的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時(shí)，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計(jì)，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時(shí)間極不規(guī)律。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個(gè)組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。198。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以控制。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報(bào)銷單，后面一排排隊(duì)等著簽字的人，這位老總對(duì)所簽的內(nèi)容根本沒時(shí)間看，只是重復(fù)著簽名的工作。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會(huì)化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。圖26 《哈佛商業(yè)評(píng)論》組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個(gè)趨勢(shì)是專業(yè)化。【案例】臺(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個(gè)老總管理整個(gè)公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時(shí)公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。（1） 剛性結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)約束。圖25 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實(shí)際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時(shí)絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機(jī)的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。人力資源的配置極少，幾乎不對(duì)員工進(jìn)行提升方面的投入。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善計(jì)劃等。人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？198。素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識(shí)/技能/素養(yǎng)的員工？198。目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？198。企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。② 末位淘汰以剛性方式解除勞動(dòng)合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計(jì)劃，通過考核與末位的5%解除勞動(dòng)合同，用5年時(shí)間減少約400名績效低下的員工。② 實(shí)行社會(huì)化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機(jī)構(gòu)，全部交由政府托管。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198?？梢钥吹剑A為這十年中規(guī)劃了兩個(gè)非常清晰的人力資源口號(hào)：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺(tái)建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今的規(guī)模。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。一個(gè)公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團(tuán)隊(duì)帶到一定程度后，他的背景以及能力在達(dá)到某一階段后，其影響力會(huì)停滯，此時(shí)公司就需要更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進(jìn)公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報(bào)，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。可以看到的是，在許多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報(bào)廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時(shí)人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。圖19 戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)四、人力資源部的定位與發(fā)展方向當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。人力資源工作者可以通過提升員工的勞動(dòng)技能、通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進(jìn)公司的員工都配備了兩個(gè)導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在員工進(jìn)企業(yè)的前六個(gè)月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進(jìn)入到企業(yè)的工作模式中。所有員工都需要激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性，反而變本加厲地批評(píng)員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強(qiáng)烈。（2）員工的責(zé)任感許多企業(yè)在招聘時(shí)很看重員工的責(zé)任感，其實(shí)員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會(huì)懈怠到極點(diǎn)，要求員工像投資者一樣對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實(shí)的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制與責(zé)任機(jī)制方面密切約束員工，會(huì)幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。價(jià)值觀是企業(yè)的核心，100個(gè)人存在100種價(jià)值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀不可能形成團(tuán)隊(duì)，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標(biāo)。招聘的過程，就是運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以及一系列甄選識(shí)別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個(gè)崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是任職資格體系要解決的問題。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看又可以被分為六大機(jī)制，從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果。”這三座大山都是人力資源管理者必須面對(duì)的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。比亞迪在十多年的時(shí)間中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展的過程中不忘儲(chǔ)備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財(cái)務(wù)變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報(bào)酬激勵(lì)與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財(cái)務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報(bào)酬機(jī)率和績效提升（如下圖）。圖12 組織資源的三個(gè)層面（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場挑選黑奴，挑選比較強(qiáng)壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識(shí)為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺(tái)建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計(jì)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。（二）組織資源的三個(gè)層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財(cái)富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會(huì)有疑惑，認(rèn)為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實(shí)際上這兩者之間的互動(dòng)關(guān)系非常強(qiáng)，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢(shì)，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。一、人力資源管理體系的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個(gè)重點(diǎn)問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財(cái)富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺(tái)，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。圖11 挑山工金字塔的第二個(gè)層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。勞動(dòng)力、人力資源、人力資本這三個(gè)層面，實(shí)際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時(shí)也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個(gè)組織有沒有競爭優(yōu)勢(shì)，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。二、人力資源管理工作的難點(diǎn)當(dāng)今社會(huì)，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，如何進(jìn)行公平公正公開地、有激勵(lì)性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)去經(jīng)營人才，實(shí)際上我們將人才經(jīng)營成功后，對(duì)未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。全國人大常委會(huì)原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資。因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財(cái)富，以上三點(diǎn)是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運(yùn)用新工具和新思想來幫助人均產(chǎn)值和人均利潤得到最大的回報(bào)和成長。組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級(jí)部門如何做崗位設(shè)計(jì)？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。一個(gè)組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)創(chuàng)造了財(cái)富，這個(gè)財(cái)富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營之間進(jìn)行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進(jìn)行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動(dòng)者獲酬、貢獻(xiàn)者獲獎(jiǎng)、偷懶者受罰。此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運(yùn)營的基礎(chǔ)。（1）基本素質(zhì)挑選人才不